Во многих компаниях маркетинг и логистика воспринимаются как направления, не связанные между собой и, более того, конкурирующие. Действительно, одновременно совершенствовать обслуживание покупателей и минимизировать затраты на распределение, доставку продукции, т.е. в равной мере учитывать интересы маркетинга и логистики невозможно. Тем не менее грамотное построение стратегии должно оптимальным образом сочетать эти задачи, чтобы достигать главной цели - преуспевания компании. Именно маркетинговая стратегия фирмы определяет требования к процессам логистики .
Логистика содействует преуспеванию организации, снабжая потребителей продуктами своевременно и в точном соответствии с запросами. В этом смысле ключевой вопрос: кто есть потребитель? Для логистики потребителем является всякий, кому производятся поставки в любое место назначения. Местом назначения может быть и частный дом, и розничный магазин, и предприятие оптовой торговли, и заводской склад, и специализированное складское хозяйство. В некоторых случаях потребителем является другая организация или частное лицо, к кому переходит собственность на поставляемые продукты или услуги. Но зачастую в роли потребителя выступает одно из предприятий самой фирмы или ее делового партнера, относящееся к другому звену логистической цепочки. После определения ключевых маркетинговых показателей и рыночной стратегии, определения стадии его развития и основных стратегических направлений деятельности необходимо понять и определить те конкурентные преимущества, которые мы сможем использовать для достижения стратегических целей. Кроме того, в связи со значительным усилением роста конкуренции на розничном сегменте рынка необходимо добиться устойчивого конкурентного преимущества. Особенно актуально определить конкурентные преимущества для лидеров рынка на этапе развития "зрелость", так как именно использование своих конкурентных преимуществ позволит сохранить и укрепить свои позиции на рынке .
Подойдем к решению этого вопроса с точки зрения маркетинга. Рассматривая маркетинг-микс и составляющие его четыре "P", мы поймем, что устойчивого конкурентного преимущества, то есть долгосрочного превосходства над конкурентами, мы можем добиться только путем качественного развития каналов продаж .
┌────────┘
│
Promotion │ / Produkt
└────────┐/
/ / ┌──┐
/ │ │
/ │ │
/─┐ ┌─ ─┘ └─/
│ │ /
│ │ /
└──┘ / /
/└────────┐
Place / │ Price
│
┌────────┘
Рис. 1. Маркетинг-микс
Остается ответить на вопрос "Как достичь стратегического конкурентного преимущества?". Для чего анализируют каналы продаж (рис. 2) и на основе этого совершенствуют собственную систему управления взаимоотношениями с клиентами (рис. 3).
Place
┌───────────────── (каналы продаж) ───────────────────┐
│ │
│ │ │
│/ │/ │/
Финансы Рынок Клиенты
(оценка и анализ (развитость и прогноз (управление
прибыльности) на перспективу, взаимоотношениями
территориальное с клиентами (управление
покрытие) клиентской базой +
удовлетворенность))
Рис. 2. Каналы продаж (Place)
Есть некоторые методы, которые помогают сделать кабинетное исследование более структурированным и выделить опорные пункты. К ним относят STEP-анализ (или PEST), модель Портера, GAP-анализ, SWOT-анализ, матрицу Ансоффа, матрицу BCG .
STEP-анализ
STEP-анализ (или PEST) изучает рынок, помогает определить позицию вашего бизнеса и перспективы развития данного направления. Метод базируется на анализе четырех факторов: социокультурных, технологических, экономических, политических (т.е. английская аббревиатура не теряет своего значения и в русском эквиваленте - СТЭП). Для удобства аналитического процесса обычно пользуются таблицей (в ней и приведем опорные темы для анализа).
Таблица 1. STEP-анализ
Социокультурные факторы Технологические факторы
- демография;
- образ жизни потребителей;
- законодательные решения, касающиеся
социальной сферы;
- мнение потребителей по интересующей
проблематике;
- модели поведения целевой аудитории;
- мода;
- образцы для подражания;
- взгляд СМИ на данную проблему;
- религиозные нормы;
- репутация фирмы и ее образ в глазах
общественности;
- культурные события, которые могут
повлиять на ситуацию в вашем бизнесе;
- реклама и PR - развитие производства,
производственные мощности;
- доступность технологических
инноваций;
- лицензирование и патенты,
интеллектуальная собственность;
- финансирование технологических
исследований;
- потенциальная выгода от
технологических инноваций
Экономические факторы Политические факторы
- экономическая ситуация в России и
международная экономическая ситуация;
- налоги;
- курсы валют;
- сезонность;
- торговый цикл - российское законодательство;
- мировое законодательство (если
это важно для вашего направления
бизнеса);
- прогнозы по изменениям
законодательства;
- регулирующие органы;
- правительственная политика;
- торговая политика;
- наличие грантов или
правительственных инициатив в
интересующей области;
- лобби;
- экологическая ситуация
СТЭП-анализ помогает определить ситуацию на рынке и перспективы его освоения. Он показывает как возможности, так и осложняющие моменты во внешнем окружении, касающиеся продвижения существующего товара или запуска новой торговой марки.
Модель Портера используется для изучения конкурентной среды. Для этого применяется анализ шести сил, то есть исследование будет включать шесть разделов.
1. Технологии-заменители.
Здесь рассматривается, существуют ли на рынке товары, которые представляют реальную конкурентную угрозу вашему продукту (или бизнесу).
2. Новые участники.
В данном разделе исследуется ситуация, касающаяся возможности появления на интересующем сегменте рынка новых игроков.
3. Покупатели, потребители.
Этот раздел анализирует поведение покупателей. Важным вопросом является приверженность потребителей именно вашему товару. Нужно постараться спрогнозировать, будут ли покупатели так же лояльны в случае увеличения стоимости на вашу продукцию или еще каких-либо подобных изменений. Также необходимо рассмотреть весь выбор аналогичных товаров на рынке.
4. Производители.
В этой части исследования подвергается анализу деятельность конкурентов. Необходимо узнать, сколько предпринимателей и компаний действуют в вашем секторе рынка, каковы их позиции, определить их сильные и слабые стороны, а также то, какие стратегии они используют в конкурентной борьбе.
5. Поставщики.
Этот раздел посвящен поставщикам, работающим в данной отрасли. Анализ касается того, насколько развит этот сегмент, насколько велик ассортимент аналогичной продукции, каковы ваши шансы конкурировать с другими производителями за поставщиков.
6. Государство.
Рассматривается отношение государства к исследуемой сфере. Возможно, Правительство заинтересовано в развитии данной отрасли или существуют группы, лоббирующие этот сектор. Важна также позиция регламентирующих и законодательных органов.
Анализ шести сил позволяет определить перспективы развития товара на рынке и грамотно оценить все конкурентное окружение.
GAP-анализ предназначен для определения несоответствий между внутренним состоянием дел у предпринимателя (либо организационных планов) и реальной внешней ситуацией. GAP-анализ помогает найти разрывы между внутренней и внешней позицией и максимально их сократить либо ликвидировать. На основе GAP-анализа можно сформировать рыночные преимущества.
Разрывами, о которых идет речь, могут быть, например, несоответствие ассортимента вашей продукции рыночному спросу или несоответствие того, как потребитель воспринимает имидж вашей продукции и конкурирующих товаров.
Оценивают разрывы в несколько этапов:
1. Определение текущей ситуации.
На этом этапе исследования необходимо с помощью экспертных прогнозов либо данных математической статистики оценить возможное положение предпринимателя на рынке в интересующий момент времени (в ближайшем будущем). Такие данные помогут прогнозировать эффект от принятия тех или иных управленческих и имиджевых решений.
Сначала определяем максимально доступное значение. В данной части исследования оценивается величина разрыва между имеющейся и желаемой ситуацией. В ходе анализа объективно рассматриваются возможности по преодолению разрыва собственными ресурсами. Если такое преодоление невозможно, нужно либо увеличить период времени, за который надо произвести изменения, либо упростить конечную задачу.
Затем выбираем критерий рассмотрения. В данной части имеющийся разрыв надо поделить на тематические отрезки (отраслевой, территориальный, функциональный) относительно направлений деятельности, нуждающихся в переработке. Далее разрабатывается план изменений, включающий информационные, маркетинговые, коммуникационные, финансовые и другие вопросы.
2. Набор планов по достижению.
В этой части разрабатываются планы, с помощью которых вы собираетесь преодолевать разрыв. Для этого можно пользоваться различными методами - от анализа информации, полученной из различных источников (конкурентная разведка, служба сбыта, сотрудники различных служб), до "мозгового штурма" с последующей генерацией идей. Возможности рынка лучше выяснять с помощью анализа источников, а для новых научных разработок более актуальны различные методы, направленные на продуцирование новых идей.
По результатам GAP-анализа обычно проводят опросы и анкетирование, глубинные и экспертные интервью в зависимости от конкретной надобности.
SWOT-анализ помогает определить положение товарной единицы или предпринимателя на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Для удобства SWOT-анализ также можно представить в табличной форме (см. таблицу 2).
Таблица 2. SWOT-анализ
Сильные стороны (преимущества) Возможности
Внутренние факторы, которые могут
помочь в конкурентной борьбе.
Например, более высокое относительно
конкурентов качество товара,
выгодные цены, принципиально лучший
уровень обслуживания Внешние факторы, которые помогают
реализовать сильные стороны товара
или бизнеса.
Например, выгодный вам валютный
курс, проблемы, возникшие у
конкурентов, введение налоговых
льгот
Слабые стороны (недостатки) Угрозы
Внутренние факторы, которые делают
ваш бренд слабым по сравнению с
брендом конкурентов.
Например, ограниченный рекламный
бюджет Внешние факторы, которые могут
помешать реализации сильных сторон.
Например, снижение цен у
конкурентов, выход на ваш рынок
новых сильных соперников, налоговые
или правовые ограничения
SWOT-анализ должен дать ответы на следующие вопросы:
- можете ли вы благодаря возможностям получить выгоду от сильных сторон;
- можете ли вы избежать угроз благодаря сильным сторонам;
- помешают ли слабые стороны избежать угроз;
- мешают ли слабые стороны воспользоваться возможностями?
Исходя из полученных ответов, необходимо разработать стратегию изменений.
Матрица Ансоффа - метод, помогающий определить стратегию развития товара на рынке. Матрица представляет собой таблицу.
Таблица 3
Матрица Ансоффа
Продукт
Рынок Действующий продукт Новый продукт
Действующий рынок Расширение на рынке
(проникновение на рынок) Развитие продукта
(ребрендинг)
Новый рынок Развитие рынка
(репозиционирование) Диверсификация
Расширение на рынке. Эта стратегия предполагает, что уже "работающий" товар предлагается существующим покупателям. В таком случае необходимо расширить сбыт данного продукта. Для этого разрабатываются различные мероприятия по продвижению. То есть в данной ситуации предпринимателю не нужно менять продукт или рынок сбыта.
Развитие рынка. Данная стратегия предполагает предложение существующего продукта новым покупателям. Например, выведение продукта на новый рынок (в частности, экспорт в другие регионы или страны). В этом случае товар остается тем же, а рынок меняется.
Развитие продукта помогает вывести новый продукт на существующий рынок. В этом случае товар должен быть инновационным, то есть представлять альтернативу выбора для покупателя. Такие случаи типичны для активно развивающихся рынков, например, сотовой связи, компьютеров, автомобилей. Каждый раз новый товар предлагает потребителю особенности, которых не было у продукта-предшественника.
Диверсификация - стратегия, при которой новый товар выводится на новый рынок. Различают связанную и несвязанную диверсификацию. При связанной диверсификации производитель, выпуская новый товар, остается в своей же отрасли. Например, производитель бульонных кубиков решает наладить выпуск приправ. Несвязанная диверсификация предполагает производство нового товара в новой же отрасли. Например, производитель автомобилей решает наладить выпуск микроволновых печей.
Матрица BCG (Boston Consulting Group - Бостонская консалтинговая группа) - метод планирования бизнес-портфеля, то есть тех видов деятельности или товаров, которыми занимается предприниматель. Матрица представляет собой таблицу, которая помогает определить, к какому типу относится конкретный товар. Когда место товара определено, можно рассчитывать стратегию его продвижения.
По вертикали матрицы расположены темпы роста рынка, а по горизонтали доля рынка. Поля представляют собой виды продукции.
Таблица 4. Матрица BCG
Темпы
роста
рынка: высокие "Звезды" - это товары,
услуги или направления
деятельности компании,
удерживающие большую долю
рынка. Такие товары
нуждаются в серьезных
финансовых вложениях,
направленных на поддержание
роста. "Звезды" со временем
становятся "дойными
коровами" "Темные лошадки" ("Трудные
дети", "Вопросительные
знаки") - товары, услуги и
(или) направления
деятельности, занимающие
малую долю быстрорастущих
рынков. Они требуют серьезных
финансовых вложений, чтобы
удержать ту долю рынка,
которую они занимают. Удачные
"темные лошадки" могут
превратиться в "звезды",
неудачных "темных лошадок"
ликвидируют
низкие "Дойные коровы" - товары,
услуги или направления
деятельности
предпринимателя, имеющие
низкий темп роста, но
удерживающие большую долю
рынка. Такие товары не
требуют финансовых вложений,
несмотря на это, принося
большой доход. Это те
товары, за счет которых
существует бизнес и
оплачиваются расходы на
товары других типов "Собаки" - это товары, услуги
и направления деятельности,
имеющие низкий темп роста и
удерживающие малую долю
рынка. Они приносят доход,
которого хватает лишь на
поддержание их самих
большая маленькая
Доля на рынке
Основываясь на матрице BCG, можно грамотно сформировать свой бизнес-портфель. "Собак" в таком портфеле должно быть как можно меньше, а между "звездами", "дойными коровами" и "трудными детьми" нужно сохранять равновесие. Матрица BCG представляет, кроме того, жизненный цикл товара. Новый товар, еще неизвестный, - это "темная лошадка". Если этот товар начинает приносить большой доход и пользоваться популярностью (модные товары), он становится "звездой". Но доход, получаемый от этого товара, необходимо пускать в продвижение этого же товара. По мере того как товар теряет "модность", но сохраняет популярность, он становится "дойной коровой". Такой товар хорошо знают, он не требует серьезных вложений в свое продвижение, рекламу, он приносит стабильный доход и "кормит" всю компанию. Постепенно "дойные коровы" теряют свои позиции, доход от них снижается, спрос падает - они становятся "собаками". Это стандартный и правильный путь развития товара. Но бывают ситуации, когда "трудные дети", не пройдя стадий "звезд" и "дойных коров", становятся "собаками". Это случаи, в которых компания начинает нести серьезные расходы - "ставка не на ту лошадь". Таких моментов можно избежать, лишь тщательно прогнозируя развитие рынка.
|
обратная связь
