Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходимо составление классификации стратегий .
Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. При составлении классификации стратегий для банковских, торговых, промышленных или венчурных структур, для холдингов или малых предприятий набор стратегий будет различным. Особенно важно формирование классификации стратегий для компаний, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам.
Для четкого определения границ предлагаемой классификации стратегий предприятия необходимо определить, что следует понимать под стратегией.
В экономических словарях имеются следующие определения экономической стратегии: "искусство руководства, общий план ведения работы исходя из сложившейся деятельности на данном этапе развития" , "долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты", искусство руководства. В словаре терминов антикризисного управления дано наиболее общее понятие термина "стратегия" - общий, всесторонний план достижения целей.
По мнению А. Чандлера, стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей".
Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: "Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности" .
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии "5P":
- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;
- Pattern - принцип или модель поведения;
- Position - позиционирование;
- Perspective - перспектива;
- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника.
Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.
Авторы статьи "Стратегическое поведение: от разработки до реализации" отразили в наибольшей степени все этапы эволюции понятия "стратегия".
В связи с внутренней иерархией (структурой) системы стратегия может быть общей для всей организации в целом (общая, базовая, корпоративная, общефирменная стратегия) и частной (для конкретного вида бизнеса - деловой, конкурентной, бизнес-стратегией; для функций управления - функциональной; для структурного подразделения - операционной).
В статье В.С. Ефремова приводится типология конкурентных стратегий: виолентная, патиентная, коммутантная, эксплерентная по ряду известных авторов.
Подведем итоги. Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом:
- возможных изменений и неопределенности внешней среды;
- имеющихся внутренних ресурсов экономической системы;
- правил ведения бизнеса.
Декомпозиция главных целей в локальные, их взаимоувязка, определение количественных и качественных критериев достижимости целей определяют эффективность планирования.
Верхний уровень. Миссия организации - совокупность ценностей, норм и идей, определяющих организационную культуру и формирующих репутацию организации.
Миссия должна быть четкой, короткой, ориентироваться на потребителя, его потребности, специфику выпускаемой продукции, учитывать конкурентные преимущества.
Второй уровень - определение стратегических (долгосрочных) целей предприятия (стратегий). Цель - это желаемое состояние предприятия в будущем.
В качестве основных принципов формулировки целей можно назвать: принцип соответствия, принцип инициативы, принцип четкости, принцип измеримости, принцип достижимости, принцип приоритета, принцип координации, принцип согласованности, принцип контроля.
Третий уровень - тактические и оперативные (среднесрочные и краткосрочные) цели. Это цели, которые уже облечены в цифры и ключевые направления к действию и выполнению на ближайшую перспективу в виде конкретных планов.
Нижний уровень - задачи, закрепленные за конкретными исполнителями, имеют четкие сроки и критерии выполнения (табл. 1.1).
Таблица 1.1. Отличие миссии от целей и задач
Критерий
сравнения Миссия Цели и задачи
Степень
конкретизации Определяет только общее
направление развития
предприятия Выражают более конкретные
направления деятельности
предприятия
Временные
рамки Миссия устремлена в
будущее, но не имеет
временных ограничений,
не зависит от текущего
состояния Цель и задачи всегда
опираются на имеющиеся
ресурсы, предполагают
сроки их достижения
Направленность Миссия направлена на
внешнюю среду
предприятия Цель и задачи направлены
на использование
внутренних ресурсов и
резервов
Измеримость В миссии преобладают
качественные
характеристики и
относительный масштаб
выражения Цель и задачи в основном
количественно измеримы и
могут быть однозначными
или множественными
Формулировка Миссия выражается в
общих терминах и
освещает образ
предприятия Цель и задачи чаще имеют
конкретное выражение
результатов деятельности
Формирование и взаимосвязь целей предприятия представлена на рис. 1.1.
Направление развития Внешняя
Качественные характеристики среда
/│ /│
┌────┼────────────── Миссия ───────────────┼────┐
/│ ┌──── Долгосрочные ────┐ │
│ │ /│ цели │/ │ │
│ └ - - - ┼ - - - - ┐ ┌ - - - ┼ - - ─┘ │
Оперативные Краткосрочные Задачи Среднесрочные Стратегия
цели цели /│ /│ цели │
│ ┌ - - - ┼ - - - - ┘ └─ - - - ┼ - - ─┐ │
│ └──────────────────────┘ │
└────┼────────────── Тактика ──────────────┼────┘
Внутренняя Четкость постановки
среда Количественные характеристики
Рис. 1.1. Формирование и взаимосвязь целей
Процесс формирования целей проходит несколько этапов: поиск целей, анализ их реализуемости, оценка эффективности, выбор, составление плана мероприятий, реализация плана, корректировка, поиск новых целей.
Обязательным элементом процесса формирования целей является проверка их на достижимость, так как деятельность организации всегда связана с внешними и внутренними ограничениями. Например, внешними ограничениями могут быть законодательные нормативы и постановления, изменения экономической конъюнктуры, политические и экологические факторы, конкуренты, уровень доходов населения и др.
Методологический принцип современного стратегического менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему .
Условия (этапы) стратегического управления (предложил Б. Карлоф) включают в себя:
1. Умение моделировать ситуацию на основе целостного представления.
2. Способность выявить необходимость изменений с учетом многообразия переменных - от эффективности затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку ее качества и т.п.
3. Способность разрабатывать стратегию изменений.
4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы.
5. Способность воплощать стратегию в жизнь.
На всех этапах представляется возможным использование подходов, методов и методик системного анализа. Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. Все обозначенные инструменты изучают внутреннюю и внешнюю бизнес-среду развития системы, по отношению к которой выполняются процедуры стратегического управления (рис. 1.2).
──┘
Инструменты Среда ──┐/ Внешняя Внутренняя
анализа ┌──────────────────┐ ┌────────────────┐
│ │ ┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
┘ └ │Задачи │ │ │Оценка ││
/ │ │ │ │стратегического ││
/ │ │ │ │потенциала. ││
│Результаты │ │ │Качественно- ││
SNW-анализ │ │ │ │количественная ││
│ │ │ │характеристика ││
│ │ │ │факторов ││
│ │ │ │внутренней среды││
└───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┘
┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
│Задачи │Оценка │ │ ││
│ │стратегического │ │ ││
STEP-анализ │ │потенциала. │ │ ││
│Результаты │Структуризация │ │ ││
│ │пространства, │ │ ││
│ │экспертная │ │ ││
│ │оценка факторов │ │ ││
│ │внешнего окружения│ │ ││
└───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┘
┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
│Задачи │Оценка │ │Оценка ││
│ │конкурентных │ │конкурентных ││
SWOT-анализ │ │позиций. │ │позиций. ││
│Результаты │Определение │ │Определение ││
│ │базового │ │базового ││
│ │стратегического │ │стратегического ││
│ │вектора развития │ │вектора развития││
└───────────┴──────────────────┴──┴────────────────┴┘
Рис. 1.2. Инструменты стратегического анализа при прогнозировании развития экономических систем
SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды: оценивать ее стратегический потенциал и качественно-количественные характеристики ее состояния.
STEP- и SWOT-анализ - модели для анализа факторов социальных, технологических, экономических, политических в отношении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
STEP-анализ ставит перед собой задачу оценить стратегический климат внешней среды, а его результатами являются: структуризация пространства, экспертная оценка факторов внешнего окружения.
SWOT-анализ изучает как внешнюю, так и внутреннюю бизнес-среду. Его задачи - оценка конкурентных позиций. Результаты анализа - определение базового стратегического вектора развития. |
обратная связь
