В современных условиях развития экономики России невозможно с достаточной степенью точности прогнозировать тенденции развития малого бизнеса в сфере услуг на долгосрочный период. Однако опираясь на теоретическую и практическую базу управления можно говорить о целесообразности формирования и развития стратегического управления, эффективность которого оправдана в условиях нестабильности факторов внешней среды. Ориентацию стратегии социально-экономического развития малых предприятий сферы услуг определяют специфика развития экономики региона, особенности различных отраслей на территории региона. В соответствии с этими особенностями, а также с учетом специфики конкретного малого предприятия, формируются организационные структуры и процессы управления развитием сферы услуг на всех уровнях .
В тоже время в экономически слаборазвитых регионах рано говорить о тенденции глобализации услуг вследствие отсутствия цивилизованного рынка услуг, отсутствия инфраструктуры и благоприятного климата для развития сферы услуг на базе освоения интегрального потенциала конкретного региона и его территорий. В этих условиях особую значимость приобретает участие государственных административных структур в развитии малого бизнеса в сфере услуг. На региональном уровне прогнозирования, и планирования развития сферы услуг посредством образования новых малых бизнес-структур наиболее рациональным представляется использование системного подхода к управлению этими процессами, когда концентрируется внимание на взаимодействии отдельных частей и элементов сферы услуг как единого целого. Однако, учитывая социальную ориентацию сферы услуг, можно говорить о наличии особенностей системного подхода в управлении и координации ее развития.
Основой системного подхода к управлению развитием малого бизнеса в сфере услуг могут рассматриваться положения, согласно которым все малые предприятия сферы услуг и их совокупности могут обеспечить воспроизводственный процесс в регионе. В качестве инструментов можно выделить: организационно-правовую, маркетинговую деятельность, администрирование, информационные технологии, социальный и финансовый менеджмент. При этом каждый руководитель должен определять какая структура, формы и методы управления наиболее рациональны для конкретной ситуации. Конкретизация функций и переменных управления зависит от региональных и отраслевых факторов, влияющих на развитие малого предприятия сферы услуг. Однако, учитывая широкий круг лиц, попадающих в сферу влияния принимаемых решений в процессе развития малого бизнеса в сфере услуг, целесообразно использовать элементы социально-этического менеджмента, направленного на снижение вероятности нанесения ущерба в результате принимаемых управленческих решений участникам процесса функционирования и развития малых предприятий сферы услуг.
В целях выявления дополнительных резервов для обеспечения тактической маневренности рыночного процесса особенно актуальным становится проблема увеличения жизненного цикла услуги, формирующего устойчивость малого предприятия в динамичных условиях конкурентной среды и позволяющего использовать преимущества стратегического подхода. Наиболее рациональным методом управления жизненным циклом услуг, производимых предприятием малого бизнеса, является метод системного моделирования, который обеспечивает возможность научной постановки целей развития, установления причинно-следственных связей, охватывающих элементы бизнес-структуры. В целом жизненный цикл определенной услуги характеризует ее поведение на рынке, а его продолжительность связана с возможностями реализации услуг предприятием в конкретных рыночных условиях.
Специфика отраслей сферы услуг определяет ориентацию стратегии развития сферы услуг и отражает влияние различных факторов и условий на поиск различных форм взаимодействия бизнес-структур с государством. Однако такой подход требует целенаправленного управления объектами государственной собственности и создания экономических и административных связей с предприятиями малого бизнеса сферы услуг. Достижение этих целей возможно только при использовании методов стратегического управления и долгосрочного прогнозирования развития отдельных отраслей сферы услуг на территории конкретного региона. Обеспечение устойчивости развития малого бизнеса часто вступает в противоречие с реализацией такой цели развития малого предприятия как достижение высокой экономической эффективности, которая учитывает соизмерение результатов и затрат. Оба критерия: и устойчивость и экономическая эффективность являются одинаково значимыми для развития любого бизнеса, но без определенных затрат нельзя обеспечить повышение устойчивости развития предприятия малого бизнеса, что может при прочих равных условиях влиять на снижение экономической эффективности вследствие увеличения затрат.
Повышение эффективности функционирования малого бизнеса в условиях рынка возможно за счет повышения качественных показателей производства, услуг и управления. В этом случае достижение высоких результатов зависит от правильности управленческого решения по отношению к используемым ресурсам. Оценка потенциала малого предприятия проводится параллельно с оценкой привлекательности видов бизнеса, на базе результатов оценки проводится расчет коэффициента привлекательности с позиции конкурентных возможностей. При этом потенциал малого предприятия включает элементы, каждый из которых оценивается по индивидуальной методике оценки (производство, маркетинг, управление персоналом, управление финансами, организационная культура и т.д.).
Эффективное функционирование и развитие предприятий малого бизнеса в сфере услуг возможно только за счет повышения роли качественных показателей, оценка которых имеет в сфере обслуживания свои особенности. Сложность в обеспечении качества предоставления услуг состоит в том, что в сфере услуг невозможно проведение контроля на этапах производства и эксплуатации услуги. Формальные критерии оценки, используемые в производственной сфере, не применимы для предприятий, работающих на рынке услуг, что предопределяет необходимость определения косвенных критериев оценки качества услуг. В то же время практическая связь между качественными результатами деятельности предприятий малого бизнеса и соотношениями материальных элементов производства услуг очевидна, т.к. только экономическая целесообразность определения для каждого вида бизнеса количественных соотношений между результатами и затратами может обеспечить эффективное развитие малого предприятия.
Каждое предприятие сферы услуг определяет достижимые цели своего развития, основополагающими характеристиками которого могут быть с позиции системного подхода: диапазон продвижения к конечной цели развития за планируемый период, темпы продвижения в указанном диапазоне и период, необходимый для продвижения. Разделяя позицию профессора Чистова Л.М. применение этих показателей для оценки малого бизнеса в сфере услуг возможно и целесообразно, т.к. они являются главными характеристиками прогноза развития любой социально-экономической системы, ими обуславливаются все другие показатели развития, они являются функционально зависимыми друг от друга, причем эта зависимость поддается следующему математическому выражению:
Дц = ; Тn = ; П = ; (1)
где: Дц – диапазон цели развития предприятия малого бизнеса сферы услуг, в относительных числах;
Тn – среднегодовые темпы продвижения к цели, в относительных числах;
П – период продвижения (год).
Способы исчисления указанных показателей поддаются обоснованию, если рассматривать выражение (1) как показательную функциональную зависимость, которая базируется на том принципе, что преодоление диапазона цели развития малого бизнеса в сфере услуг обеспечивается, если абсолютная величина цели предшествующего года принимается за базу при решении этой задачи в данном году. С помощью указанных показателей можно решать задачи, связанные с определением перспектив развития отдельных предприятий малого бизнеса, производящих один или несколько видов услуг.
Обеспечение эффективного функционирования и развития малых предприятий сферы услуг в условиях динамики рыночных отношений возможно на базе маркетингового подхода к управлению предприятием, основополагающим принципом которого является целевая ориентация всех элементом бизнес системы на решение проблем, возникающих у потенциальных потребителей услуг, выводимых на рынок. Достижению этой цели способствует решение следующих основных задач:
- целевое использование всех видов ресурсов для обеспечения более полного удовлетворения потребительского спроса;
- формирование благоприятных условий для расширенного воспроизводства услуг в соответствии с динамикой спроса;
- развитие маркетинговых коммуникаций для реализации мероприятий, связанных с развитием рыночного спроса на определенные услуги;
- соблюдение принципа социальной ориентации деятельности малых предприятий сферы услуг, учитывающей потребности общества, социальных групп, человека;
- формирование эффективной системы управления, ориентированной на использование современных форм и методов стимулирования развития малого бизнеса в сфере услуг;
- усиление мер государственного регулирования развития малого бизнеса в сфере услуг.
Маркетинг, являясь координирующей функцией менеджмента, обеспечивает поддержание баланса между интересами всех групп потребителей. В то же время маркетинг создает и организует среду равновесных и устойчивых отношений между всеми участниками рынка. Объективно потребности малого бизнеса в сфере услуг отражаются через многообразие маркетинговых задач.
Работа по разработке маркетинговой системы, анализу рыночных возможностей, отбору целевых рынков требует наличия системы управления с ориентацией на маркетинг, которая выполняет функции управления информацией, планирования, организации маркетинговой службы и маркетингового контроля. Учитывая то, что сфера услуг отличается широкой отраслевой ориентацией, система маркетингового управления может функционировать наряду со стратегическим управлением, что позволит обеспечить развитие малого бизнеса в различных отраслях и зонах хозяйствования.
Для эффективного управления необходимо учитывать планируемый тип маркетинга, который определяется ситуацией на рынке. Известны следующие типы маркетинга: развивающийся, конверсионный, стимулирующий, ремаркетинг, синхромаркетинг, поддерживающий, демаркетинг, контрмаркетинг.
В условиях постоянного изменения внешней среды рынок диктует требования, с которыми должно считаться каждое предприятие, ориентируя свою деятельность на успешное развитие бизнеса. Следовательно, это предопределяет необходимость применения маркетинговых стратегий, представляющих собой непрерывную цепь разнообразных реакций на изменения во внешней среде малого предприятия сферы услуг. В то же время необходимо учитывать особенности ассортимента услуг малого предприятия, к которым относятся не только его соответствие потребительскому спросу, но и способность отражать ценностные ориентиры, обусловленные организационной культурой. Это связано с необходимостью выработки стиля поведения предприятия на рынке, создания условий для оценки потребителем его деловой этики, мировоззрений и ценностных установок.
Стратегическое планирование - это процесс постановки стратегических целей и формулировки стратегий их достижения. Стратегическое планирование является элементом стратегического управления, его первым этапом. Объединив предыдущие формулировки, дадим определение стратегическому управлению.
Стратегическое управление - это процесс управления изменениями в организации для постановки и достижения поставленных стратегических целей. На основе приведенных определений становится очевидным, что понятие "стратегическое управление" более емкое, чем "стратегическое планирование" (рис. 1.4).
┌───────────────────────────────────────────────────┐
│ Стратегическое управление │
│ ┌───────────────────────────────────────┐ │
│ │ Стратегическое планирование │ │
│ │ ┌─────────────────┐ │ │
│ │ │ Стратегия │ │ │
│ │ └─────────────────┘ │ │
│ └───────────────────────────────────────┘ │
└───────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1.4. Стратегическое управление
Понятие "управление изменениями" можно представить в виде рис. 1.5.
┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│┌─────────────────────────────────┐ ┌──────────────────────┐│
││┌───────────────────────────────┐│ │ ││
│││ Стратегическое планирование ││ │ ││
│││┌──────────────┬─ ->┌─────────┐│├ - ->│ ││
││││Стратегические│ │Стратегии│││ │Оперативное управление││
││││ цели │ │ │││<- - ┤ ││
│││└──────────────┘<- ─┴─────────┘││ │ ││
││└───────────────────────────────┘│ │ ││
││ Стратегическое управление │ │ ││
│└─────────────────────────────────┘ └──────────────────────┘│
│ Управление изменениями │
└────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1.5. Управление изменениями
Для того чтобы выяснить, какой должна быть классификация стратегий предприятия, необходимо прежде всего определиться с постановкой цели ее разработки. Эта цель должна соответствовать задачам стратегического управления.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.В общем случае основными, на наш взгляд, являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:
1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;
2) по методам построения;
3) по степени реализации;
4) по направленности;
5) по степени конкретизации;
6) по степени согласованности;
7) по степени активности;
8) по глобальности;
9) по принципу позиционирования компании на рынке;
10) по позиции компаний на конкурентном рынке;
11) по степени риска;
12) по направленности на объект;
13) по этапам жизненного цикла;
14) по характеру развития;
15) по видам стратегий.
Классификация стратегий по критериям представлена на рис. 1.6.
┌───────────────────┐┌──────────────────┐┌───────────────────────┐
│1. По уровню ││2. По методам ││3. По степени │
│иерархии и степени ││построения: ││реализации: │
│декомпозиции: ││- экстраполяция ││- "сознательная" │
│- корпоративный ││- анализ текущей ││(запланированная) │
│уровень ││ситуации ││- "возникающая" │
│- деловой уровень ││- предвидение ││(реализуемая) │
│- функциональный ││внешних изменений ││- неотложные (для │
│уровень ││- гибкие ││избежания кризиса) │
└───────────────────┘│экстренные решения││- нереализованные │
┌───────────────────┐│- комбинирование ││(с указанием причины) │
│4. По ││методов ││- реализованные │
│направленности: │└──────────────────┘│(определение │
│- на внешнюю среду │┌──────────────────┐│эффективности их │
│- на внутреннюю ││10. По позиции ││реализации) │
│среду ││компаний на ││- продуманные (с четким│
└───────────────────┘│конкурентном ││планом реализации) │
┌───────────────────┐│рынке: ││- предполагаемые │
│5. По степени ││- лидер ││(осуществляемые в │
│конкретизации: ││- следующий за ││случае наступления │
│- с измеримыми ││лидером ││определенных событий) │
│результатами ││- аутсайдер │└───────────────────────┘
│- с направлением │└──────────────────┘┌───────────────────────┐
│реализации │┌──────────────────┐│9. По принципу │
└───────────────────┘│11. По степени ││позиционирования │
┌───────────────────┐│риска: ││компании на рынке. │
│6. По степени ││- инновационная ││Базовые стратегии: │
│согласованности: ││(рисковая) ││- снижение издержек │
│- взаимодополняющие││- умеренного риска││- дифференциация │
│- частичное ││- консервативная ││- фокусирование │
│взаимодополнение ││(безрисковая) ││конкурентные стратегии:│
│- независимые │└──────────────────┘│- виолентная (силовая) │
│- частичное │┌──────────────────┐│- патиентная (силовая) │
│взаимозамещение ││12. По ││- коммутантная │
│- взаимоисключающие││направленности ││(приспособительная) │
└───────────────────┘│на объект: ││- эксплерентная │
┌───────────────────┐│- рынок продукта ││(пионерская) │
│7. По степени ││- географический │└───────────────────────┘
│активности: ││рынок │┌───────────────────────┐
│- активная ││- технология ││14. По характеру │
│(наступательная) ││- компания целиком││развития (эталонные │
│- пассивная │└──────────────────┘│стратегии): │
│(защитная, │┌──────────────────┐│- роста │
│выживания) ││13. По этапам ││- стабильности │
└───────────────────┘│жизненного цикла: ││- сокращения │
┌───────────────────┐│- формирование │└───────────────────────┘
│8. По глобальности ││(создание) │┌───────────────────────┐
│изменений: ││- развитие (рост) ││15. По видам стратегий:│
│- реформирование ││- стабилизация ││- концентрация │
│- реструктуризация ││(зрелость) ││- интеграция │
│- реорганизация ││- кризис (спад, ││- диверсификация │
│- прочие изменения ││ликвидация) ││- сокращение расходов │
└───────────────────┘└──────────────────┘│- ликвидация и др. │
└───────────────────────┘
Рис. 1.6. Классификация стратегий
1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.
Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.
Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.
Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).
Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.
Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.
Использование понятия "стратегия" для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия "цели" и "задачи". Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.
2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.
3. По степени реализации. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет "сознательную" (запланированную) и "возникающую" (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий).
4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).
5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.
6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.
7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.
В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.
8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.
9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование. Эти стратегии основаны на модели пяти сил конкуренции (рис. 1.7).
┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐
│ Конкуренция со стороны │ │ Конкуренция со стороны │
│ покупателей │ │ товаров-заменителей │
│ ┌┐ │ │ ┌┐ │
└────────────────┬─┤├───────┴────────┴────────┤├─┬───────────────┘
│ / Конкуренция между / │
│ отраслевыми компаниями │
│ / / │
┌────────────────┴─┤├───────┬────────┬────────┤├─┴───────────────┐
│ └┘ │ │ └┘ │
│Конкуренция с организациями│ │ Конкуренция со стороны │
│ из других отраслей │ │ поставщиков │
└───────────────────────────┘ └───────────────────────────┘
Рис. 1.7. Модель пяти сил конкуренции (М. Портер)
Выявление пяти сил конкуренции дает возможность формировать стратегии, ориентированные на покупателей, реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, ассортимент.
Можно сформулировать типовые стратегии (рис. 1.8).
Конкурентное преимущество
Меньшие издержки Дифференциация
┌─────────────────────┬────────────────────┐
Широкая │ Лидерство за счет │ Дифференциация │
Сфера цель │экономии на издержках│ │
конкуренции ├─────────────────────┼────────────────────┤
Узкая │ Сосредоточение │ Сфокусированная │
цель │ на издержках │ дифференциация │
└─────────────────────┴────────────────────┘
Рис. 1.8. Типовые стратегии (М. Портер)
Ряд авторов выделяет четыре основные конкурентные стратегии, используя при этом схожие понятия. Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: "сверху вниз" и "снизу вверх".
10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определим стратегии:
- стратегия лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;
- стратегия следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.
Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.
11. По степени риска стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.
Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.
Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.
К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.
12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.
13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта.
В качестве основных этапов жизненных циклов можно назвать:
1 - формирование (создание, зарождение, возникновение); 2 - развитие (интенсивный рост); 3 - стабилизация (зрелость); 4 - кризис (спад, старение, ликвидация).
Например, характеристика предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла наглядно показывает различие требований к формированию стратегий (табл. 1.2).
Таблица 1.2. Особенности формирования стратегий на различных этапах жизненного цикла
Этап
предпринимательства Этап
коллективности Этап
формализации
и управления Этап выработки
структуры Этап упадка
Нечеткие цели;
высокие творческие
возможности Неформальные
общение и
структура;
высокие
обязательства Формализация
правил;
стабильная
структура; упор
на эффективность Усложнение
структуры;
децентрализация;
диверсифицированные
рынки; уникальность Высокая
текучесть
кадров;
возрастающие
конфликты
Стратегия
направлена на:
определение
потребностей
потребителей,
выживание,
концентрированный
рост Стратегия
направлена на:
расширение
контактной
аудитории,
интегрированный
рост Стратегия
направлена на:
соответствие
внешней среде и
происходящим
изменениям,
сбалансированный
рост,
формирование
имиджа Стратегия
направлена на:
формирование
оптимального
портфеля,
эффективное
перераспределение
инвестиций,
координацию,
социальные факторы,
дифференцированный
рост Стратегия
направлена
на:
выживание,
мобилизацию
ресурсов,
поиск путей и
способов
сопротивления
кризису,
ликвидации,
"сбор
урожая",
сокращение
расходов
Если на первых этапах жизненного цикла предприятия гибкость и адаптация к изменениям высока, компания способна быстро менять и корректировать стратегии, то на последующих этапах высока сила инертности сложившейся организационной и управленческой структуры. На первых этапах развития предприятия высока вероятность банкротства от внутренней слабости компании по сравнению с существующими конкурентами (что подтверждается статистикой), на последующих этапах вероятность кризиса определяется степенью инертности к внешним изменениям.
14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:
- стратегии концентрированного роста;
- стратегии интегрированного роста;
- стратегии диверсифицированного роста.
Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.
15. По видам стратегий. Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда (Thompson and Strickland, p. 97) по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рис. 1.9). Стратегии представлены в порядке возможного предпочтения.
Матрица Томпсона и Стрикланда
II. Квадрант стратегий /│I. Квадрант стратегий
1. Пересмотр стратегий │ 1. Концентрация
концентрации │ 2. Вертикальная интеграция
2. Горизонтальная интеграция │ 3. Центрированная
или слияние │ (концентрическая)
3. Сокращение │ диверсификация
4. Ликвидация │
│
Слабая конкурентная позиция │ Сильная конкурентная позиция
<───────────────────────────────┼────────────────────────────────>
III. Квадрант стратегий │ IV. Квадрант стратегий
1. Сокращение расходов │ 1. Центрированная
2. Диверсификация Медленный│ (концентрическая) диверсификация
3. Сокращение рост │ 2. Конгломеративная
4. Ликвидация рынка │ диверсификация
│ 3. Совместное предприятие
│/в новой области
Рис. 1.9. Виды стратегий
Научно обоснованная классификация позволяет четко определить место каждого элемента в их общей системе.
Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.
|
обратная связь
