Стратегия развития разрабатывается непосредственно директором ООО «Основа XXI век». Прежде чем приступить к подготовке собственной стратегии, необходимо изучить:
- стратегию развития организации;
- макроэкономическую ситуацию в мире и в стране;
- экономическую и социальную ситуацию на территории расположения;
- возможности, ресурсы и конкурентные преимущества.
Для обеспечения стабильности положения директору и его команде ООО «Основа XXI век» необходимо разработать и утвердить документ, который будет согласоваться с их представлениями о своих рыночных возможностях.
С целью поддержания конкурентоспособности ООО «Основа XXI век» разработана стратегия развития компании, которая предусматривает осуществление комплекса мероприятий:
В области маркетинга:
Сбыт новых видов товаров – цветов.
В области управления кампанией:
Снижение себестоимости.
Система управления товарами ООО «Основа XXI век» должна быть построена таким образом, чтобы разные товары либо удовлетворяли различные потребности, либо были ориентированы на различные сегменты рынка (рис. 3.3).
Возможности Сильные стороны
Рост емкости мирового рынка цветов в ближайшие 20 лет не менее, чем на 20-25%.
Рост емкости внутреннего рынка на 20-45%.
Наличие прямых долгосрочных соглашений с потребителями на внешнем рынке, что позволяет иметь гарантированные на длительный период объемы продаж.
Наличие высококвалифицированного персонала.
Устойчивость работы.
Угрозы Слабые стороны
Изменения тарифов на перевозки (как правило повышение).
Вытеснение с традиционных рынков сбыта.
Изменение внешнеэкономической политики Российской Федерации
Возможно, дальнейший рост курса доллара по отношению к рублю, которое негативно отразится на экономической ситуации предприятия в целом Изменение ценовой политики конкурентов.
Требования по качеству продукции.
Рост себестоимости продукции.
Отсутствие управленческого учета и информационной системы управления предприятием.
Внешняя среда Внутренняя среда
Рис. 3.3. Система управления товарами компании ООО «Основа XXI век»
Организация маркетингового управления конкурентоспособностью ООО «Основа XXI век» может иметь различные формы, но в любом случае она должна способствовать росту конкурентоспособности и эффективности инновационной деятельность предприятия. Следовательно, можно сделать вывод, что для обеспечения конкурентоспособности предприятия ООО «Основа XXI век» необходимо иметь ассортимент товаров для продажи в целевых сегментах отличающихся по качественным и ценовым характеристикам и обладающих высокой конкурентоспособностью. С другой стороны само предприятие должно стремиться к повышению потенциала конкурентоспособности, так как успешная деятельность предприятия не гарантирует успеха в перспективе. Это в свою очередь требует использования маркетингового подхода к оценке конкурентоспособности, который базируется на оценке конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия относительно предприятий – конкурентов, проводимой группой экспертов.
Основными факторами, подлежащими оценке при исчислении конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Основа XXI век» являются: маркетинговые исследования, управление закупками товаров, управление товаропродвижением. Такой подход позволяет оценить эффективность выполнения маркетинговых функций по сравнению с конкурентами, и на этой основе разработать комплекс мероприятий по обеспечению и повышению конкурентоспособности и товаров и предприятия в целом.
Анализ существующих методик оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Основа XXI век» позволил выделить базовые критерии и группы показателей которые показаны в таблице 3.2.
Таблица 3.2. Критерии и группы показателей конкурентоспособности предприятия ООО «Основа XXI век»
Критерии Показатели
1. Обеспеченность материально-техническими ресурсами Источники материально-технического снабжения и их характеристика; численность и надежность поставщиков товаров, характер отношений с поставщиками.
2. Эффективность торговой деятельности предприятия Эффективность управления, экономичность суммарных затрат, рациональность использования основных и оборотных фондов, производительность.
3. Эффективность финансового положения Показатели финансовой деятельности предприятия (ликвидности, платежеспособности и др.).
4. Конкурентоспособность товаров и услуг Качество товаров, цена, ассортимент товаров и услуг, расходы на транспортировку и хранение и т.д.
5. Конкурентоспособность маркетинговой деятельности предприятия Уровень маркетинговых исследований, уровень управления товародвижением, конкурентоспособность предприятий-конкурентов.
6. Кадровый потенциал Обеспеченность и квалификация персонала, обучение кадров, потребность в новых кадрах.
7. Эффективность системы управления предприятием Организационно-правовая форма предприятия, форма собственности, иерархия системы управления, нормы управляемости, система коммуникаций и информационных (потоков, их эффективность).
8. Наличие конкурентных преимуществ предприятия Уникальность предприятия, имидж предприятия, его бренд, ценность для потребителей, прибыльность.
В основе роста конкурентоспособности предприятия ООО «Основа XXI век» лежит качество и конкурентоспособность товаров, а также качество реализации торговых функций, касающихся обслуживания потребителей. На основе проведенных исследований можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность предприятия ООО «Основа XXI век» зависит от конкурентоспособности товара, маркетингового управления и уровня организационной культуры предприятия:
Кпр = f (Кт, Км.у., Уо.к) (3.2)
где: К – конкурентоспособность предприятия;
Кт – конкурентоспособность товара;
Км.у. – конкурентоспособность маркетингового управления;
Уо.к. – уровень организационной культуры.
Механизм управления маркетинговой стратегией развития конкурентных преимуществ ООО «Основа XXI век» определяется не столько регламентацией организационных процессов управления, сколько созданием условий для наиболее полного сочетания формальных и неформальных отношений в процессе многоступенчатого взаимодействия. Основными задачами формирования организационного механизма управления конкурентной маркетинговой стратегией являются:
- повышение уровня организационной культуры торгового предприятия;
- создание условий для реализации поставленных целей и задач;
- разграничение функций подразделений занимающихся формированием, реализацией, управлением стратегией развития предприятия.
Для разработки критериальной системы оценок, включаемой в механизм управления ассортиментной политики ООО «Основа XXI век», был проведен ряд мероприятий по опросу лиц, принимающих решения, и исследованию специфических предпочтений групп влияния во внешней среде. В результате была сформирована система критериев, в которой условно можно выделить три группы: для оценки долгосрочных и краткосрочных решений (табл. 3.3), а также для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара (табл. 3.4).
Таблица 3.3.. Критерии оптимизации ассортимента ООО «Основа XXI век» при принятии краткосрочных и долгосрочных решений
№
п/п Критерии оценки долгосрочных
ассортиментных
решений Критерии оценки краткосрочных
ассортиментных решений
1 Чистый дисконтированный доход Накопленная прибыль
2 Период окупаемости Запас финансовой прочности по цене
3 Период достижения заданной величины операционной прибыли Запас финансовой прочности
по объему продаж
4 Модифицированная внутренняя доходность Потребность в дополнительном
финансировании
5 Рентабельность оборотного капитала Мобильность ПОТ при закупках и
продажах
6 Удовлетворенность покупателей Удовлетворенность покупателей
7 Удовлетворенность поставщиков Удовлетворенность поставщиков
8 Перспективность работы с товаром Перспективность работы с товаром
9 Надежность каналов закупки Надежность каналов закупки
10 Надежность каналов дистрибуции Надежность каналов дистрибуции
При формировании указанного множества критериев эффективности ассортиментной политики ООО «Основа XXI век», для ряда решаемых в разделе задач, было проведено его упорядочение по уровню значимости различных групп показателей.
В результате, были выделены три группы критериев для оценки краткосрочных ассортиментных решений ООО «Основа XXI век». Первая группа доминирующих критериев включает: «накопленную прибыль», «запас финансовой прочности по цене», «запас финансовой прочности по объему продаж», «потребность в дополнительном финансировании», «мобильность при закупках и продажах». Во вторую группу вошли критерии удовлетворенности поставщиков и покупателей. Третья группа полностью доминируемых критериев включает: «перспективность работы с товаром», «надежность каналов закупки», «надежность каналов дистрибуции».
Таблица 3.4. Критерии, используемые для оценки эффективности различных стадий процесса реализации товара ООО «Основа XXI век»
№
п/п Критерии оценки стадий
процесса реализации товара Размер
- ность Стадии
1 2 3 4 5 6 7 8
1 К1-степень воздействия на накопленную прибыль % 1 1 1 1 1 1 1 1
2 К2 - потребность в дополнительном финансировании тыс. руб. 1 0 0 0 0 0 1 1
3 К3 - степень воздействия на запас финансовой прочности по цене % 1 1 1 0 0 0 0 0
4 К4 - степень воздействия на запас финансовой
прочности по объему продаж % 1 1 0 0 0 0 0 0
5 К5 -надежность поставщика по обеспечению требуемой ритмичности закупок ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
6 К6 - надежность поставщика по обеспечению требуемого ассортимента товара
ранг 1 0 0 0 0 0 0 0
7 К7 - уровень соответствия требованиям поставщика ранг 0 1 0 0 0 1 1 1
8 К8 - степень воздействия на мобильность компании при закупках и продажах ранг 0 1 1 1 1 1 0 0
9 К9 - вероятность повреждения и утраты товаров
(надежность канала доставки) ранг 0 1 1 1 1 0 0 0
10 К10 - степень воздействия на имидж ранг 0 0 1 0 0 1 0 0
11 К11 - удаленность от офиса продаж ранг 0 0 0 1 0 0 0 0
12 К12 - уровень соответствия требованиям покупателя ранг 0 0 0 0 1 1 0 1
13 К13 - перспективность работы с товаром ранг 0 0 0 0 0 0 1 1
Примечания:
1.По вертикали, в правой части таблицы, «1» означает использование того или иного критерия при оценке эффективности конкретной стадии процесса реализации, «0» - в противном случае.
2. Дефиниции стадий представлены в табл. 3.
При разработке долгосрочных ассортиментных решений группа доминирующих критериев включает в себя «чистый дисконтированный доход», «период окупаемости», «период достижения заданной величины накопленной прибыли», «модифицированную внутреннюю доходность», «рентабельность оборотных средств по валовому доходу». Группы доминируемых критериев в правой колонке табл. 1 остались прежними.
Для ООО «Основа XXI век» приводится решение ряда задач по разработке эффективных процессов реализации и ассортиментных наборов товаров.
Перед решением задачи выбора эффективного варианта процесса реализации, при помощи экспертов, на базе табл. 3.5 была составлена матрица ранжирования альтернатив стадий. Анализ перечня альтернатив стадий ООО «Основа XXI век» показал, что некоторые из них по ряду объективных конъюнктурных и организационных причин не могут быть реализованы сегодня в условиях финансового кризиса. Это, прежде всего, на первой стадии альтернативы 1.1 и 1.5, на второй – 2.3 и 2.4 , на третьей – 3.1 и 3.2, на четвертой – 4.1 и т.д. На основе этой информации (за счет нереализуемых в текущей ситуации вариантов стадий) было произведено «усечение» исходной матрицы. В результате, допустимое множество альтернатив сократилось до 576.
Увеличить прибыль предприятия ООО «Основа XXI век», а соответственно и рентабельность возможно, предприняв ряд определенных мер. В общем смысле существует два пути повышения рентабельности: повышение стоимости либо расширение рынков сбыта, а также поиск путей экономического снижения затрат. С целью изыскания путей сокращения затрат рассмотрим динамику затрат предприятия.
Таблица 3.6. Анализ затрат ЗАО ООО «Основа XXI век» в динамике
№
Показатели: 2005, тыс.руб. 2006, тыс.руб. 2007, тыс.руб. 2008, тыс.руб. Темпы роста
2006/2005 2007/2006 2008/2007
1 Материальные затраты 168 675 210 058 217 533 225 227 1,245 1,036 1,035
(%) 68,9 66,7 66,2 73,3 0,968 0,993 1,106
2 Затраты на оплату труда 41 468 51 582 56 069 60 327 1,244 1,087 1,076
(%) 16,9 16,4 17,1 19,6 0,967 1,043 1,149
3 Социальные налоги 15 066 18 848 15 154 16 058 1,251 0,804 1,060
(%) 6,2 6,0 4,6 5,2 0,972 0,771 1,132
4 Амортизация 2 856 3 866 4 236 4 508 1,354 1,096 1,064
(%) 1,17 1,23 1,29 1,47 1,052 1,051 1,137
5 Прочие затраты 16 681 30 623 35 368 1 265 1,836 1,155 0,036
(%) 6,8 9,7 10,8 0,4 1,426 1,108 0,038
6 Итого затрат: 244 746 314 977 328 360 307 385 1,287 1,042 0,936
Рисунок 3.4. Динамика затрат ООО «Основа XXI век» (тыс. руб.)
Удельный вес в структуре затрат занимают материальные расходы, причем наблюдается как структурный их рост - 68,9 % в 2004 году и 73,3% - в 2007 году, так и финансовый – за 4 года рост составил 33,5%, что составляет порядка 56 млн. рублей. Затраты на оплату труда работников предприятия являются вторым в структуре затрат предприятия показателем и фактически повторяют динамику затрат материальных, незначительно показывая рост в 2006-2007 годах, на 8,7 и 7,6% соответственно. Социальные отчисления предприятия законодательно зависят от уровня заработной платы работников и соответственно влиять на их величину законными путями невозможно. Прочие затраты предприятия являются наиболее резко меняющимися как в структуре затрат, так и по стоимости. Так, резкий рост их произошел к 2005 году – на 83,6 %, что составляет порядка 15 млн. рублей, а спад – к концу рассматриваемого периода практически до предельного минимума на 96,4%, что в абсолютных величинах составляет 33 млн. рублей. Однако такое снижение прочих затрат, как видно из предыдущих графиков, не дает предприятию возможности увеличить прибыль, а напротив ее снижает.
В системе мер, направленных на повышение эффективности работы предприятия ООО «Основа XXI век» и укрепление его финансового состояния, важное место занимают вопросы рационального использования оборотных средств. Проблема улучшения использования оборотных средств стала еще более актуальной в условиях формирования рыночных отношений. Интересы предприятий требуют полной ответственности за результаты своей производственно-финансовой деятельности. Поскольку финансовое положение предприятий находится в прямой зависимости от состояния оборотных средств и предполагает соизмерение затрат с результатами хозяйственной деятельности и возмещение затрат собственными средствами, предприятия заинтересованы в рациональной организации оборотных средств — организации их движения с минимально возможной суммой для получения наибольшего экономического эффекта.
Все возможные альтернативы развития бизнеса ООО «Основа XXI век» с учетом внешних и внутренних ресурсов сводятся к одному положению – наращивание объема продаж и сокращение производственных издержек.
В настоящее время ресурсы ООО «Основа XXI век» не позволяют одновременно увеличивать объем продаж соразмерно темпу роста рынка, а в лучшем случае превышая его, и снижать себестоимость производимой продукции до уровня необходимой рентабельности компании. Поэтому компания развивается по усредненному варианту, который предусматривает:
- стабильный спокойный рост продаж без агрессивного захвата рынка или освоения принципиально новых сегментов
- и продолжение работы по сокращению издержек производства.
Однако, как показал анализ результатов прошлой деятельности, существующий вариант развития бизнеса ООО «Основа XXI век» не совсем отвечает ожиданиям собственников по критерию доходности, а также не увеличивает стоимость компании, поэтому необходимо искать альтернативные пути развития. Из всех возможных наиболее вероятными и достижимыми являются два:
• Сценарий 1 – рост объема продаж наравне с уровнем рыночного роста; сокращение производственных издержек на 1 – 1.5%. Вариант увеличения продаж больше рыночного не рассматривается, поскольку является невозможным. Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №1, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров.
Таблица 3.7. Факторы, влияющие на развитие бизнеса ООО «Основа XXI век» по альтернативе № 1
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Цена Спрос Для повышения спроса необходимо:
• увеличивать ассортимент
• расширять набор сопутствующих услуг Увеличение продаж
Конкуренция Для приобретения конкурентных преимуществ необходимо:
• оказывать полный комплекс услуг.
• предоставление больших отсрочек платежа Увеличение продаж
Увеличение расходов на обслуживание кредитов
Качество • разработка системы контроля качества Увеличение продаж
Объем Персонал Учитывая сильное влияние человеческого фактора на объем продаж необходимо:
• осуществить набор более квалифицированного и опытного персонала в области продаж
• разработать эффективную систему мотивации персонала, занятого продажами
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению менеджеров по продажам
• разработать программу тренингов для менеджеров по продажам по правильной организации работы с клиентами Увеличение продаж
Увеличение расходов на персонал
Операционные затраты
Проводимая заказчиками политика тендеров Искать пути по сокращению себестоимости закупаемых товаров:
• использовать так называемый эффект обучения
• скидки у поставщиков и подрядчиков за счет объема заказов Сокращение прямых затрат
Затраты на реализацию За годы существования на рынке ООО «Основа XXI век» заслужило положительную репутацию и хорошо узнаваемое имя. Однако для увеличения продаж необходимо:
• провести рекламную компанию – размещение рекламных объявлений в специализированных изданиях
• разработать и выпустить тематические каталоги произведенной продукции
• усилить Интернет-рекламу Незначительное повышение коммерческих расходов
Помимо рассмотренных мероприятий резкий скачок в объеме продаж или захват рынка ООО «Основа XXI век» можно произвести путем проведения политики демпинговых цен. В условиях жесткой конкуренции на рынке, сложившихся в настоящее время, учитывая тенденцию снижения доходности компании, эта стратегия поведения не даст желаемого долгосрочного эффекта.
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий ООО «Основа XXI век»:
темп роста выручки должен соответствовать рыночному темпу роста отрасли;
сокращение себестоимости;
- в 1-ый и 2-ой годы не предвидится, поскольку необходимо осуществить дополнительные затраты на персонал и рекламу;
- в 3-ий год – сокращение издержек возможно на 1-1,5%;
- на 4-ый год предполагается, что рынок цветочного бизнеса войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста и для роста объема продаж на уровне рыночного не надо будет затрачивать дополнительных дорогих ресурсов, т.е. затраты сократятся на 2-2,5%
увеличение операционных расходов в 1-ый и 2-ой годы на 0,5-1% в связи с дополнительным привлечением кредитов; в 3-ий и 4-ый годы операционные расходы должны оставаться на уровне, сложившемся на дату оценки
• Сценарий 2 – умеренный рост объема продаж - ниже прогнозируемых темпов роста рынка в соответствии со сложившейся структурой продаж; сокращение издержек на 3 – 4%.
По этому сценарию рост ценности ООО «Основа XXI век» будет происходить за счет снижения производственных затрат.
Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на развитие бизнеса по альтернативе №2, а также мероприятия, которые необходимо произвести для достижения заданных параметров (табл. 3.8).
Таблица 3.8 Факторы, влияющие на развитие бизнеса ООО «Основа XXI век» по альтернативе № 2
Группа факторов Фактор Мероприятия по достижению Влияние на прогноз
Себестоимость продукции, услуг Материалы, потребляемые услуги Для снижения цен необходимо:
• провести работу со «старыми» поставщиками и подрядчиками по снижению цен и предоставлению больших отсрочек платежей
• поиск новых поставщиков и подрядчиков с низкими ценами за счет того, что они «входят» на рынок
• поиск новых заказов с целью снижения цены Снижение прямых затрат
Качество Для повышения конкурентоспособности, а также снижении затрат необходимо:
• разработать систему контроля качества внутри компании
• разработать систему мер по проведению контроля качества по размещенным у подрядчика работам (в том числе юридическая проработка договоров) Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Персонал Учитывая агентскую специфику деятельности компании и сильную зависимость результата работ от профессионализма персонала, необходимо:
• разработать систему мотивации менеджеров, нацеленную на экономии затрат и повышении качества
• разработать систему мероприятий по постоянному обучению менеджеров новым решениям
Долгосрочное снижение прямых затрат
Краткосрочное незначительное повышение затрат на внедрение указанных мер
Таким образом, в результате проведения указанных мероприятий ООО «Основа XXI век»:
выручка будет расти в соответствии со сложившейся на настоящее время структурой и методами продаж, а также имеющимися в распоряжении ресурсами
сокращение себестоимости
- в 1-ый год возможно на 2%
- во 2-ой год на 4%
- в 3-ий год на 5%
- в 4-ый год предполагается, что рынок розничного цветочного бизнеса войдет в стадию стабилизации с умеренными, спокойными темпами роста, рыночная структура будет сформирована и дальнейшее снижение затрат будет возможно на 2-2,5%
сокращение операционных расходов на 0,5-1%
Таблица 3.9. Ключевые допущения для расчетов ООО «Основа XXI век»
Показатели 2009 2010 2011 2012
Сценарий 1
Темп роста выручки 30% 25% 10% 7%
Себестоимость (в % к выручке) 92% 92% 90,5% 90%
Операционные расходы (в % к выручке) 5% 5% 4% 4%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация существующих активов, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 7%
Налог 24%
Сценарий 2
Темп роста выручки 20% 12% 7% 5%
Себестоимость (в % к выручке) 90% 88% 88% 89%
Операционные расходы (в % к выручке) 3% 3% 3% 3%
Капитальные затраты, тыс.рублей 500 700 300 0
Норма амортизации для новых активов 25% 25% 25% 25%
Амортизация, тыс.рублей 167 167 167 167
Норматив рабочего капитала (в % к выручке) 6% 6% 6% 6%
Темп роста в постпрогнозный период (в % к выручке) 5%
Налог 24%
Для осуществления прогноза и расчета денежного потока ООО «Основа XXI век»необходимо сформировать финансовую модель компании. Ключевым фактором, определяющим будущие денежные потоки, является прогнозируемая выручка (операционные доходы). Другие переменные – расходы и рабочий капитал – выводятся из объема прогнозируемых операционных доходов.
На основе анализа результатов прошлой деятельности, оценки конкурентного положения компании на рынке и возможных сценариев развития бизнеса формируется отчет о прибылях и убытках и просчитываются свободные денежные потоки.
Основные допущения для расчетов приведены в Таблице 3.10. Расчет по начислению амортизации произведен в Таблице 3.11.
Таблица 3.10. Прогноз свободного денежного потока ООО «Основа XXI век»
Показатели, тыс.рублей 2009 2010 2011 2012
Сценарий 1
Прогноз доходов и расходов
Выручка 232 865 291 081 326 011 348 832
Себестоимость реализации 214 236 267 795 295 040 313 949
Валовая прибыль 18 629 23 287 30 971 34 883
Операционные расходы 11 643 14554 13 040 13 953
EBITDA 6 986 8 732 17 931 20 930
EBIT 6 694 8 265 17 389 20 388
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 5 087 6 282 13 215 15 495
Амортизация 292 467 542 542
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 13 972 17 465 2 096 1 369
Изменение в рабочем капитале 3 224 3 493 2 096 1 369
Свободный денежный поток 1 655 2 556 11 362 14 668
Сценарий 2
Прогноз доходов и расходов
Выручка 214 952 240 747 257 599 270 479
Себестоимость реализации 193 457 211 857 226 687 240 726
Валовая прибыль 21 495 28 890 30 912 29 753
Операционные расходы 6 449 7 222 7 728 8 114
EBITDA 15 047 21 667 23 184 21 638
EBIT 14 755 21 200 22 642 21 096
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Прогноз свободного денежного потока
NOPAT 11 214 16 112 17 208 16 033
Капитальные затраты 500 700 300 0
Рабочий капитал 12 897 14 445 15 456 16 229
Изменение в рабочем капитале 2 150 1 548 1 011 773
Свободный денежный поток 8 856 14 331 16 439 15 802
Денежный поток от активов должен удовлетворять требования к доходности на вложенный капитал всех участников процесса – и кредиторов и собственников. За счет этого потока должен быть возвращен вложенный долевой капитал и долговой капитал, а также выплачены доходы по требуемой ставке – собственникам и процентные платежи – кредиторам.
Для расчета средней стоимости собственного капитала ke ООО «Основа XXI век» будет использован наиболее простой и практичный способ - модель стоимости долгосрочных (капитальных) активов - САМР. Требуемый уровень доходности согласно этому методу зависит от следующих факторов:
ke = Rf+β*(Rm- Rf) = Rf+β*ΔR
• безрисковый уровень доходности Rf, существующий на рынке (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• состояние финансового рынка. Увеличение риска на финансовом рынке ведет к увеличению среднерыночной доходности Rm. Как правило, рыночная доходность принимается равной доходности биржевого индекса (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• ΔR= Rm- Rf - среднерыночная премия за риск (доходность выражена в % годовых в долларах США);
• степень риска (систематического и несистематического), связанного с финансово-хозяйственными особенностями, присущими оцениваемой компании, и отражаемую коэффициентом β. Поскольку компания является не совсем типичной для своей отрасли, необходимо рассчитать для нее коэффициент β0, а затем скорректировать его в зависимости от финансового рычага. Коэффициент β0 рассчитан фундаментальным методом (табл. 3.11).
Таблица 3.11. Расчет коэффициента β0 для компании ООО «Основа XXI век»
Фактор риска Степень риска
1. Низкая 2. Средняя 3. Высокая
Класс риска
1.1. 1.2. 1.3 2.1. 2.2 2.3. 3.1 3.2. 3.3
Соответствующий коэффициент β0
0 0,25 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 2
Общеэкономический риск
Относительная непредсказуемость экономической ситуации Х
Отраслевые факторы
Цикличность Х
Стадия развития Х
Конкуренция Х
Платежеспособный спрос Х
Отраслевое законодательство Х
Факторы риска на уровне компании
Ликвидность Х
Стабильность дохода Х
Дебиторская задолженность Х
Операционный рычаг Х
Доля на рынке Х
Диверсификация продукции Х
Диверсификация заказчиков Х
Диверсификация по территории Х
Технологический уровень Х
Качество менеджмента Х
Роль ключевой фигуры Х
Малый размер компании Х
Итого количество наблюдений 3 0 0 2 4 2 4 3 0
β0 = (3*0+0*0,25+0*0,5+2*0,75+4*1,0+2*1,25+4*1,5+3*1,75+0*2,0)/18 = 1,07
Для реализации алгоритма процесса стратегии ООО «Основа XXI век» предлагается использовать модель взаимодействия его субъектов с позиции маркетинговых функций.
|
обратная связь
