В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая полити-ка, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.
Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в произ-водстве. Рассмотрим их.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца
XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась
лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и
зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тей-лоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль
- должность, а управление осуществлялось через административные ме-ханизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource manage-ment). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структу-ры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в
единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных
отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция
используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила
распространение в «активизации человеческого фактора».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии
с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя
из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и
структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако
она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, соз-данной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.).
Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.
Английский профессор С. Лиз отмечает семь стратегических на-правлений в работе с персоналом:
1. Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
2. Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать.
Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества
на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не
«копирование» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в
этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления
персоналом. В зависимости от типа компании она может применять цен-трализованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели
Портера и Фомбрука).
4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные
ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль
сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь
"экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей".
Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний
— ключ к успеху.
5. «Японизация» методов управления персоналом, широко распро-странившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sony»,
«Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации
числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких
форм организации труда, высокого качества продукции, преданности
рабочих фирме и др.
6. Управление персоналом - стратегическая функция. Это направле-ние предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала ис-ходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивиду
альной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных
на выживание компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с пер
соналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада
человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т. к. концентрируют опыт работы успешных компаний и со-временные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового со-стояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.
Президент школы международного менеджмента Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предпри-ятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу
перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на
трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и
нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и мак-симизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие
проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации,
ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с пробле-мами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип
«клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде все
го».
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество
команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в ор
ганизации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы
(команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду,
вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть
жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие про
граммы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Данные принципы заслуживают пристального внимания, т. к. на-правлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее раз-витие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подхо-ды к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской,
человеческий) — важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями,
отношениями - главный субъект управления.
• Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:
• экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из
этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация
людей (коллектив);
• социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего
развития личности, а персонал рассматривается как главная система, со
стоящая из неповторимых личностей.
Выделение их в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная система сами, безус-ловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы лю-дей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и соци-альной системам.
Управление персоналом — это специфическая функция управленче-ской деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
1.2. Взаимосвязь подсистем работы с персоналом в отраслях
Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии.
Система работы с персоналом организации состоит из шести взаи-мосвязанных подсистем:
• кадровая политика;
• подбор персонала;
• оценка персонала;
• расстановка персонала;
• адаптация персонала;
• обучение персонала.
Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиаль-ные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. Госу-дарственная кадровая политика формируется парламентом, правящей партией и правительством и в значительной степени определяется типом власти в обществе. Тип власти оказывает существенное влияние на стра-тегию и стиль руководства, а также требования к персоналу. Очевидно, что наиболее полно использовать творческий потенциал человека можно только в демократическом обществе. Переход к рыночной экономике сопровождается процессом демократизации управления и находит отра-жение в философии организации. На предприятии кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.
Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Подбор персонала должен включать в себя процедуры расчета потребности в персонале по категориям работ-ников, нормативное описание профессиональных требований к рабочим и служащим, способы профессионального отбора кадров, а также общие принципы формирования резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной задачей подбора кадров является определение совокуп-ности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые рабочие места (должности), изменить род занятий, исходя из внутренней мотива-ции, материальных или моральных стимулов. Подбор персонала в значи-тельной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия ра-ботника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника, т. е. профессиональные знания и умения, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья и работоспособности и ряд других характеристик. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.
Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия рабочих мест и наличия вакантных должностей в штатном расписании предприятия. На-учно обоснованная расстановка кадров предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; рациональное сочетание назначения, конкурсности выборности в зависимости от ка-тегории работников и резерва кадров; планомерное движение работников аппарата (повышение, перемещение, понижение и выбытие) в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего места; определение условий и оплаты труда.
Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов — к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также ключевые элементы как критерии адаптации, организацию испытательного срока, адаптацию молодых спе-циалистов, методы наставничества и консультирования, развитие челове-ческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянную работу.
Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных училищах, техникумах и вузах, предусматривающая получение базовой специальности; повышение квалификации в учебных заведениях (центрах, школах, институтах), т. е. получение новых знаний по базовой специальности работника; пере-подготовка персонала для приобретения новой специальности; послеву-зовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, док-торантура). Взаимодействие указанных видов обучения позволяет обес-печить возможности для непрерывного повышения образования каждого работника, своевременно регулировать соответствие между числом ра-ботников и профессионально-квалификационной структурой персонала.
Система работы с персоналом отражается в таких важнейших доку-ментах:
• устав предприятия;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• коллективный договор;
• штатное расписание предприятия;
• положение об оплате и премировании труда;
• положение о подразделениях;
• трудовой договор сотрудника;
• должностные инструкции;
• модели рабочих мест;
• регламенты управления.
Итак, работа с персоналом должна рассматриваться как система, включающая кадровую политику, подбор, оценку, расстановку, адапта-цию и обучение кадров, и находить отражение в главных нормативных документах предприятия.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
1. Рынок трудовых ресурсов - совокупность социально-экономи-ческих отношений по поводу найма, обучения и использования трудовых ресурсов (занятых, незанятых и учащихся).
Термин "персонал" объединяет все составные части трудового
коллектива и разделяется на производственный персонал (рабочих) и
управленческий персонал (служащих).
2. Система работы с персоналом включает совокупность принципов,
норм и методов управления рабочими и служащими на предприятии. Она
состоит из подсистем кадровой политики, подбора, оценки, расстановки,
адаптации и обучения персонала.
3. Подсистемы работы с персоналом взаимосвязаны между собой и
реализуются в совокупности нормативных документов предприятия (устав предприятия, философия предприятия, правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание и др.). |
обратная связь
