Если управление человеческими ресурсами имеет стратегические параметры применительно к общей организации человеческих ресурсов в отрасли и формированию персонала отдельных компаний, то параметрами управления персоналом являются прагматизм, технологичность и эффективное администрирование в реализации кадровой политики. Более того, управление персоналом носит реагирующий и диагностический характер: на изменения в трудовом законодательстве, в конъюнктуре рынка труда, на действия профсоюзов и других элементов влияния внешней среды на отрасль и конкретную компанию .
Соотнося себя с данными параметрами, наиболее продвинутые отечественные компании все чаще прибегают к услугам специалистов по управлению человеческими ресурсами (внешних консультантов). Целью этого является не только концептуализация процесса формирования системы управления отраслевыми кадрами, но и анализ состояния управления человеческими ресурсами отрасли, формирование общей кадровой политики как для отрасли, так и для конкретной отраслевой компании.
Расширение ресурсного, технологического, инновационного, политического, правового, экономического контекстов рассмотрения деятельности отрасли до масштабов межотраслевого, общегосударственного, межгосударственного и т.п. уровня позволяет с помощью внешних консультантов не только сформировать модель динамики реального состояния человеческих ресурсов, провести их профессиональную оценку, но и получить представление об уровне их капитализации через измерение потенциалов. Подобное по сути своей происходит и при расширении контекста рассмотрения деятельности отдельной отраслевой компании. Наряду с этим в результате деятельности специалистов по управлению человеческими ресурсами (внешних консультантов) имеет место формулирование реальной перспективы развития отрасли и конкретных отраслевых компаний.
Таким образом, деятельность внешних консультантов приносит и изменения архитектоники отраслевых проблемных полей. В результате на первый план выходят проблемы: взаимосвязи и противоречия общей и кадровой стратегии управления отраслью, их отношение с кадровой политикой конкретной отраслевой компании (на базе собственных ограниченных ресурсов решающей свои организационные задачи); не только соотнесение уровня капитализации ресурсов (как того, что есть сейчас) и измеряемого потенциала (как того, что понадобится завтра), но и проблема рационального, эффективного использования того и другого.
В зависимости от перечисленных находится ряд и других, не менее серьезных проблем:
- соотнесение объемов средств на подготовку будущего персонала со стратегическими решениями в области контроля качества, ценовой политики, планирования объемов производства товаров и услуг и т.п.;
- структурирование человеческих ресурсов конкретных организаций относительно всеобщего плана развития отрасли (от количества компаний, филиалов до структуры персонала конкретной организации и т.д.);
- установление взаимоотношений с профсоюзами в целях эффективного управленческого контроля состояния безопасности и охраны труда.
Привлечение внешних консультантов в целях выстраивания стратегии развития человеческих ресурсов отрасли предполагает также организацию взаимосвязи управления человеческими ресурсами отрасли, включая персонал конкретных компаний, не только с процессами отраслевого планирования, но и с инновационными технологиями управления, что обеспечивает конкурентоспособность всей отрасли.
Практическое использование стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами отрасли включает следующие действия:
- заявление в миссии краткого обобщения основных направлений отраслевой кадровой политики;
- получение обратной связи от работников отраслевых компаний по поводу их представлений о последствиях реализации каждого из направлений стратегии и кадровой политики отрасли;
- разработка организационных структур отрасли и конкретных компаний, удовлетворяющих потребностям работников, а не заставляющих приспосабливаться к существующим и не меняющимся структурам;
- включение руководителя департамента человеческих ресурсов в состав Совета директоров отрасли;
- включение внешних консультантов в деятельность отрасли и конкретных компаний на время подготовки и решения поставленных перед ними задач руководством отрасли.
2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА ОТРАСЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ |
обратная связь
