В организациях с устоявшейся корпоративной культурой она становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей мотивирующее воздействие на персонал в соответствии с нормами и ценностями, которые и составляют ее основу .
Задачей менеджмента является всемерное поддержание корпоративной культуры, формирование условий для ее укрепления и развития в организации, что во многом обусловлено действующей в ней системой мотивации труда.
Что относится к основным мотивирующим факторам корпоративной культуры? Они наблюдаются в организации, в которой:
- принадлежность к сильной культуре рождает гордость за свою организацию;
- популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные;
- сплоченность коллектива помогает успешно трудиться;
- миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности;
- в сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника;
- приобретаются навыки общения и коммуникации;
- гарантируется безопасность трудовой деятельности;
- реализуются мотивы творческой инновационной деятельности;
- осуществляется профессиональный и карьерный рост.
Мотивация традиционно считается одной из важнейших функций управления. Мы не стремимся показать, что базовая функция управления - мотивация персонала. Тем не менее необходимо обосновать ее место и значение в системе корпоративной культуры.
Мотивация в функциональном значении - это функция менеджмента, осуществляемая посредством использования различных стимулов, с тем чтобы направить трудовой потенциал персонала на реализацию целей компании.
Характер мотивационного управленческого труда всегда уникален и отражает как специфику внешней среды, так и социокультурные особенности конкретной компании. Таким образом, в каждой фирме формируется своя, единственная в своем роде корпоративная система мотивации. Корпоративная культура формирует и корпоративную систему мотивации в организации.
Корпоративная система мотивации - это совокупность взаимосвязанных методов мотивации персонала, создаваемая в компании для реализации ее стратегических целей, которые, в свою очередь, формулируются с учетом факторов внутренней и внешней среды данной компании.
Важнейшей характеристикой корпоративной системы мотивации является набор и описание применяемых стимулов, выражающихся в методах мотивации на уровне компании. Существует множество подходов к классификации мотивационного управленческого воздействия. Так, к методам мотивации в организации относят:
- использование денег в качестве вознаграждения и стимула;
- наложение взысканий;
- развитие чувства сопричастности;
- мотивирование через саму работу;
- вознаграждение и признание достижений;
- участие в руководстве;
- поощрение и вознаграждение групповой работы;
- общение и развитие сотрудников компании;
- лимитирование ограничительных факторов.
На корпоративную систему мотивации могут влиять как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, в которых находит отражение индивидуальный стиль руководства топ-менеджеров, их стратегическое отношение к персоналу (как к издержкам или как к специфическому и крайне важному ресурсу). К субъективным факторам можно отнести и степень развития у руководителей особого умения - умения мотивировать персонал.
Исходным пунктом разработки корпоративной системы мотивации является определение стратегии развития организации. Соответственно, необходимо связать стратегию и тактику мотивации персонала со стратегией фирмы. Следующим этапом разработки корпоративной системы мотивации является формирование кадровой стратегии организации, включающей в том числе и мотивационный менеджмент.
Следующим важным этапом разработки корпоративной системы мотивации является создание корпоративной культуры.
Формирование общих целей, ценностей и норм приводит к тому, что различные работники начинают воспринимать внешние стимулы более-менее одинаково. Благодаря этому легче прогнозировать, какой эффект будет получен от использования конкретных стимулов. Кроме того, причастность к общим ценностям становится самостоятельным стимулом, формируя определенный мотив. Можно сказать, что основная цель корпоративной культуры - сделать так, чтобы работники вели себя в соответствии с интересами компании. И последний шаг - это формирование корпоративной системы мотивации на основе корпоративной культуры. Признание и принятие работником корпоративных норм поведения формирует механизм самоконтроля поведения, гораздо более эффективный, чем внешние проверки и наказания.
На рис. 2 показано соотношение стратегии организации, ее корпоративной культуры и корпоративной системы мотивации.
┌───────────────────────────────────────┐
│ Стратегия организации │
│ │ │
│ │/ │
│ Кадровая стратегия организации │
│ │ │
│ │/ │
│ Корпоративная культура │
│ │ │
│ │/ │
│ Корпоративная система мотивации │
└───────────────────────────────────────┘
Рис. 2. Соотношение стратегии организации, корпоративной культуры
и корпоративной системы мотивации
Мотивационное значение корпоративной культуры трудно переоценить: работники не просто начинают воспринимать ее нормы в качестве специфических стимулов или ограничений, ее ценности воздействуют на все элементы субъективного процесса мотивации (потребности, интересы и ценности работника).
Принципы, нормы и ценности корпоративной культуры могут эффективно мотивировать персонал только при условии их реализации, ориентации на них всей системы управленческих воздействий. В ином случае работники считают ценности корпоративной культуры декларацией и, соответственно, перестают доверять компании. Нельзя провозглашать принципы, следовать которым на практике в настоящий момент невозможно, - это крайне негативно скажется на мотивации персонала.
Несмотря на уникальность корпоративной системы мотивации каждой организации, можно определить общие принципы создания корпоративной системы мотивации персонала:
- комплексный и непротиворечивый характер мотивационных воздействий;
- применение стимулов, относящихся к типам побуждения и вознаграждения, при минимизации принуждения к труду, преодоление отчуждения труда;
- дифференциация методов мотивационных воздействий на различные категории и группы персонала (социально-демографические, профессионально-квалификационные);
- непрерывное развитие и совершенствование методов мотивационных воздействий;
- учет структуры мотивов работников, степени удовлетворения их потребностей и интересов;
- стремление к гармонизации интересов работников и интересов организации.
Инструменты корпоративной мотивации. Как показывает опыт передовых отечественных компаний, к инструментам корпоративной мотивации относятся:
- проведение соревнований "Лучший сотрудник месяца (года)", "Лучшая бригада" (для производственных компаний), "Лучший магазин" (для крупных сетевых магазинов) и т.п.;
- проведение спортивных турниров;
- подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника (подарки и подарочные сертификации);
- упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;
- помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;
- приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;
- издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;
- подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника и другие.
Практически всю систему управления персоналом можно рассматривать как набор стимулов, прямо или косвенно влияющих на работников. Реализовать идею мотивационного менеджмента можно только в том случае, если все элементы системы управления персоналом оказывают комплексное мотивационное воздействие на персонал. Это воздействие может быть прямым или косвенным, но именно его комплексный характер является необходимым условием формирования и поддержания корпоративной системы мотивации.
Каким требованиям должна удовлетворять система материального стимулирования (СМС) персонала, для того чтобы быть эффективной? Прежде всего СМС должна побуждать сотрудников компании на достижение конкретных ее целей деятельности, т.е. стимулировать эффективную работу каждого сотрудника. Она также должна обеспечивать привлечение на работу в компанию высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от ухода из нее.
Разумеется, что СМС должна быть эффективной с экономической точки зрения, т.е. должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования (по сути, расходы на персонал). Это основные требования, которым должна удовлетворять СМС.
Однако для того, чтобы СМС была легко внедряема, она должна быть проста для понимания и прозрачна как для сотрудников, так и для высшего руководства компании. Чтобы СМС воспринималась и работодателем, и работниками как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности деятельности персонала.
Во-первых, показатели должны быть объективными или, если это невозможно, их субъективность должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к возмущению персонала, а этого допускать нежелательно.
Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее формализован. В некоторых случаях шкалы имеют лишь два значения ("да" - "нет"), например, для показателя "Наличие фактов производственного травматизма".
В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно избегать сложных методик расчета тех или иных показателей, что может сделать расчеты более трудоемкими.
В-четвертых, и это самое важное, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном случае у персонала может появиться ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии "ни за что". В любом варианте такая ситуация опасна для бизнеса.
Теперь рассмотрим целевые значения показателей, используемые для системы материального стимулирования персонала. Какими они должны быть?
Целевые значения, с одной стороны, должны быть достижимыми, а с другой - достаточно высокими, чтобы действительно стимулировать сотрудников достигать необходимых компании результатов. К сожалению, часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда премии выплачиваются "по умолчанию", поскольку планка показателей слишком низкая. О каком же стимулировании может идти речь в таких случаях?
Если говорить о СМС, сложившейся в электросетевых компаниях, то следует отметить, что в последнее время она претерпевает существенные изменения. Постепенно, в ходе реформирования отрасли, происходит переход от "уравнительной" системы оплаты труда к дифференцированной и действительно стимулирующей работников на достижение целей.
В распределительных сетевых компаниях (РСК) структура оплаты труда примерно одинакова для всех категорий персонала. Выплаты персоналу включают: должностной оклад (тарифная ставка); регулярные выплаты по итогам работы за период; единовременные премии; выплаты компенсационного характера, обусловленные Трудовым кодексом Российской Федерации; доплаты и надбавки; льготы и компенсации, обусловленные коллективным договором компании. При этом в структуре фактических выплат персоналу преобладают оплата по окладу (тарифу) и регулярные премии, в сумме они составляют от 60 до 80% всех выплат. Нельзя утверждать, что такая система материального стимулирования абсолютно неэффективна. Есть определенные положительные моменты. В частности, за счет соотношения между постоянными и переменными видами выплат (3/2) можно, что называется, "наказать рублем" нерадивых сотрудников. Однако недостатков у такой системы больше:
используемые показатели премирования определены только для компании в целом и не декомпозируются на конкретные структурные подразделения и должностных лиц. Таким образом, невозможно оценить вклад отдельного подразделения или сотрудника в результаты деятельности компании в целом;
у отдельных показателей премирования подразделений и должностных лиц отсутствуют четкие критерии их оценки;
существующая во многих РСК система показателей к премированию не стимулирует персонал к выполнению стратегических целей, а премия представляет собой, по сути, стабильную доплату.
Чтобы усовершенствовать систему материального стимулирования, прежде всего следует существенно пересмотреть как структуру выплат персоналу, так и систему ключевых показателей.
Состав выплат персоналу лучше выстроить следующим образом:
должностной оклад;
персональная надбавка;
премия по результатам работы компании;
премия по результатам работы подразделения;
премия за личные результаты работы;
единовременная (проектная) премия.
Должностной оклад должен устанавливаться на основе ценности рабочего места для компании, которую следует определять на основе ценности самой должности, а не конкретного сотрудника, занимающего ее. Персональная надбавка, как правило, устанавливается для сотрудников, обладающих более высокой квалификацией, чем требуется для выполнения возложенных на них обязанностей, либо имеющих увеличенную нагрузку.
Существенную роль в системе материального стимулирования играет регулярное премиальное вознаграждение, выплачиваемое за результаты деятельности. Причем премия выплачивается сотруднику за выполнение трех групп показателей, характеризующих эффективность деятельности компании в целом, работы подразделения и работы сотрудника.
Принципиальным моментом является то, что показатели, на основе которых рассчитывается премия, были объективными и не зависели, например, от субъективного мнения руководства. В таблице приведены некоторые примеры показателей эффективности.
Показатель Уровень показателя Период
действия
Валовая прибыль Распределительная сетевая
компания Год,
квартал
Выполнение графика строительства
и ввода объектов капитального
строительства в эксплуатацию Отдел капитального
строительства Квартал
Выполнение оперативных поручений
руководства Сотрудник Месяц
Последовательность действий при изменении СМС в компании может быть такой:
диагностика текущего состояния СМ, выявление соответствия целей компании, требований к персоналу и существующей СМС;
установление сфер ответственности подразделений и должностных лиц, их влияние на достижение целей компании в целом;
формирование принципов построения системы материального вознаграждения в компании;
определение ключевых показателей эффективности для компании, подразделений и должностных лиц;
построение математической модели расчета премий персоналу на основе ключевых показателей эффективности деятельности;
апробация и внедрение системы премирования.
Изменение системы материального стимулирования - трудоемкий и длительный процесс, оказывающий значительное воздействие на персонал. Не всегда оно воспринимается с энтузиазмом, но если СМС разработана качественно и учитывает специфику конкретной компании, то эффект от ее внедрения будет положительным.
|
обратная связь
