Как показывают многочисленные исследования и мировой опыт ведения бизнеса, успех компании на 90% - это результат правильно выбранной стратегии, и только на 10% он обязан тактическому преимуществу на рынке.
Наличие стратегии и стратегических целей для ключевых сфер предприятия - это пульт управления, позволяющий эффективно руководить всей компанией. Без этих целей менеджеры не имеют твердой опоры в принятии решений и, как правило, имеют разные представления о направлении развития с собственниками компании.
Зачастую менеджеры компаний удовлетворены текущим состоянием ведения бизнеса, а о роли и значении разработки стратегии даже не задумываются. При возникновении кризисных ситуаций менеджеры вынуждены предпринимать решительные шаги по осуществлению преобразований, которые практически всегда сопровождаются грубыми ошибками, трудно поддающимися корректировке. При этом авральные преобразования и изменения направлений развития требуют больших затрат и в конечном результате могут привести к краху компании.
Разработка стратегии дает менеджменту возможность эффективнее распределять ресурсы компании в соответствии с ее стратегическими приоритетами и максимально себя обезопасить от неверных решений в процессе развития и преобразований в компании.
Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь половина успеха. Ее еще надо удачно реализовать. Реализовать мы ее можем только при помощи всех сотрудников, на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Об одной из самых эффективных пойдет речь в данной статье.
Многие считают, что ключевую роль в успехе реализации стратегии играет именно содержание стратегии, а форма представления второстепенна. Но, как показывает практика, менеджеры постепенно отказываются от этой точки зрения, поскольку понимают, что стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают все сотрудники.
Чем доступнее и проще описана стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы повышаем вероятность ее успешной реализации. Эффективными инструментами для описания, формализации и реализации стратегии на сегодня является концепция Balanced Scorecard (система сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана).
Balanced Scorecard также обладает четким механизмом превращения стратегии в оперативные действия сотрудников, который позволяет заполнить существующий во многих компаниях пробел между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.
Одно из ключевых преимуществ Balanced Scorecard - это обеспечение контроля достижения как финансовых, так и нефинансовых целей (увеличение узнаваемости бренда, повышение удовлетворенности и лояльности клиентов, повышения удовлетворенности и квалификации сотрудников и т.д.), которые иногда значительно важнее для развития компании, чем текущие финансовые результаты. Balanced Scorecard имеет очень удобный и наглядный инструмент - "стратегическая карта". Стратегическая карта - это технология описания причинно-следственных связей между целями по 4 условным перспективам: финансы, клиенты, бизнес-процессы. Цели компании и сотрудников должны быть описаны и представлены по этим перспективам. Данные перспективы отражают все аспекты деятельности каждого отдела...
Теперь более подробно о сущности концепции стратегического управления Balanced Scorecard.
Если мы хотим заставить стратегию работать на всех уровнях управления, включая рядовых сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей через систему мотивации для всего персонала.
Для включения в систему мотивации зависимости от достижения целей определяются принципы оценки достижения цели. Определение измерителей цели, которые разрабатываются в Balanced Scorecard, максимально информируют нас о том, что цель достигнута.
Такими показателями или измерителями целей называются KPI (ключевые показатели эффективности). KPI, которые определяют степень выполнения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и этим они отличаются от прочих расчетно-стоимостных показателей.
Оптимальное число целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью данного человека и его положением в компании. Сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, учитывают большее число KPI (от 7 и более).
Для соединения стратегии и оперативного менеджмента к каждому KPI определяется детальный "План работ", который сотрудник должен реализовать для обеспечения выполнения своих KPI. Соответственно, путем контроля выполнения "Планов работ", в состав которых входят мероприятия, задачи и проекты, мы максимально обеспечиваем вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя процент выполнения "Плана работ", мы понимаем, что выполнили, а что осталось для полного выполнения KPI и стратегической цели (см. рисунок 1).
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ ┌───────────────────┐ ┌───────────────────┐ ┌─────────────────────────┐ │
│ │┌─────────┐┌──────┐│ │ ┌─────────────┐ │ │┌───────────────────────┐│ │
│ ││Стратегия││ Цели ││ │ │ KPI │ │ ││План работ: план работ,││ │
│ ││ ││ ││ │ │ │ │ ││ мероприятий, проектов ││ │
│ │└─────────┘└──────┘│ │ └─────────────┘ │ │└───────────────────────┘│ │
│ │ Оценка реализации │ │Контроль выполнения│ │ Оперативный контроль: │ │
│ │ стратегии │ │ и достижения Целей│ │ контроль выполнения │ │
│ │ │ │ через KPI │ │ задач, работ и проектов │ │
│ └───────────────────┘ └───────────────────┘ └─────────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рисунок 1
Процент выполнения "Плана работ" некоторые включают как один из элементов системы мотивации, а он является отдельным KPI, входящим в список всех показателей сотрудника (подробнее - во второй главе).
Рассмотрим, какие основные выгоды получат "заинтересованные стороны" от использования концепции стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее собственник и сотрудники.
Для компании это возможность:
- комплексно и наглядно описать стратегию компании;
- настроить деятельность компании на достижение поставленных целей;
- перевести стратегические цели на уровень оперативного управления;
- обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с помощью KPI;
- вести непрерывный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;
- осуществлять управление нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;
- распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;
- получать обоснованные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.
Использование системы стратегического управления для собственника предоставляет:
- эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением (наемному руководителю);
- менеджменту - четкую "программу действий" и понятные количественные ориентиры в виде KPI;
- эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;
- эффективную систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.
Выгода для сотрудника заключается в том, что:
- он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;
- менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;
- понятен механизм оценки эффективности его деятельности, то есть при оценке отсутствует субъективный фактор.
Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.
В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение "Плана работ", то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании.
Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей - издание "Библиотека KPI". Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.
Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.
Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:
- 7 - 12 - на уровне руководства компании и подразделений (у каждого);
- 5 - 7 - для руководства отделов;
- 3 - 5 - для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является "Процент выполнения плана работ" и "Выполнение стандартов компании".
Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):
Совокупный доход = Оклад + 30% x Оклад (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + ...),
где (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + ...) - данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте выполнения целей через KPI.
К1 - поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником KPI, рассчитывается на основе шкалы премирования;
Вес К1 - это вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного. Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;
Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;
30% x Оклад - это база для расчета максимальной премии. Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30-процентный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).
Для того чтобы определить целевые значения, при которых будет выплачиваться премия за каждый KPI, используют шкалу премирования. Она устанавливает, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает значение поправочный коэффициент К1, К2, К... для типовой формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть премии за выполнение KPI, если его значения недопустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если план перевыполнен.
Таблица 6. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI
Формула Название KPI: выполнение плана отгрузок
Факт/План x 100% до
92% от 92%
до 95% от 95%
до 98% от 98%
до 100% от 100%
до 105% от 105%
до 125% от 125%
и далее
К1 0 0,4 0,7 1,0 1,2 1,3 1,0
К1 - поправочный коэффициент, зависящий от процента или коэффициента выполнения сотрудником KPI.
Процент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое. Коэффициент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое без умножения на 100% (применяется, когда сам KPI определяется в %) Определение % соотношения переменной (премии по результатам KPI) и постоянной частей (оклада) в структуре совокупного дохода сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах (табл. 7).
Таблица 7.
Бизнес-процесс/Элемент совокупного дохода Оклад Переменная часть
(по результатам
KPI)
Основные бизнес-процессы 30% 70%
Поддерживающие бизнес-процессы 50% 50%
Управленческие бизнес-процессы 70% 30%
Топ-менеджмент 70 - 90% 30 - 10%
Как показывает практика, свыше 80% участников обучения по Balanced Scorecard и KPI не знают или не до конца понимают, как правильно ставить и контролировать цели, чем цель отличается от задачи или проекта. Данная проблема эффективно решается путем проведения корпоративного обучения, рабочих встреч и прочих мероприятий для ключевых сотрудников по данному вопросу.
|
обратная связь
