Ниже приведена табл. 1.2, иллюстрирующая проблему выбора в рамках различных школ стратегического развития организаций.
Выбор вариантов стратегического развития организации начинается с определения самой процедуры формирования перечня альтернатив: или путем разработки новых вариантов стратегий, или рассмотрения уже имеющихся (стандартных).
На практике процесс создания стратегии представляет собой комбинирование сложившихся подходов разных школ, опирающихся на использование интеллектуальных и социальных подходов, учет требований внешней среды, энергии лидерства и прочих сил организации, выбор между постепенными и революционными изменениями. Трудно себе представить ситуацию, в которой процесс разработки стратегии может быть продуман от начала и до конца теоретически; по ходу разработки стратегии процесс, как правило, корректируется.
В то же время мышление руководителя как главного стратега ежедневно сопряжено с реагированием на нюансы оперативного управления и стремлением к самообучению в условиях непрерывных трансформаций организации.
Таблица 1.2. Проблема выбора
Наименование Характеристика параметров выбора
Школа дизайна планирования
позиционирования предпринимательства познания обучения
власти
культуры окружения конфигурации Рисуют портрет всемогущего «великого руководителя» Огорчают неожиданные изменения. Выбор определен внешней средой С недоверием относятся к реальному выбору. Выбор определен внешней средой Рисуют портрет всемогущего «великого руководителя»
Частности губят стратегов Сталкиваясь с проблемами, стратеги учатся на своем опыте Сила организации отражает ее зависимость от внешней среды в процессе приобретения ресурсов Частности губят стратегов Выбор определен внешней средой Комбинация вариантов
Обилие подходов к процедуре разработки стратегии свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой — о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный метод получения искомого результата.
Основные положения школы дизайна, относящиеся к процессу разработки стратегий, заключаются в следующем.
1. Построение стратегии должно быть продуманным процессом мышления.
2. Построение стратегии базируется на концептуальной схеме сочетания интуитивного и формального подходов.
3. Стратегия должна быть уникальной и учитывать реальную си-туацию функционирования организации.
4. Процесс моделирования считается завершенным, когда сформулирована цельная картина видения организации в будущем.
5. Стратегическая концепция должна быть точно определенной и простой.
Условия, определяющие степень действенности стратегии, разработанной в рамках школы дизайна, заключается в следующем.
1. Индивид может обработать всю относящуюся к формированию стратегии информацию, но это возможно только в простых ситуациях.
2. Стратег должен обладать знанием текущей ситуации (но часто директор руководствуется только информацией отчетов, консультанты берутся за работу с наскока, члены совета директоров встречаются раз в квартал).
3. Ситуация должна оставаться продолжительное время стабильной или предсказуемой (стратег должен прогнозировать возможные изменения).
4. Организация должна быть готова к реализации централизованно сформулированной стратегии.
Стратегия в рамках школы дизайна отражает соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации. Это соответствие особенно значимо в период становления организации или перехода к радикальным изменениям при выходе из кризисного состояния.
Разработка стратегии с позиций школы планирования представляет собой совокупность формальных процедур, формального обучения, формального анализа, последовательности шагов, ведущих к результату, и множества цифр. Стадии планирования выглядят следующим образом:
Постановка задач. Определение целей функционирования организации для последующего контроля степени их достижения.
Внешний аудит. Составление прогноза о будущем состоянии орга-низации на основе табличных данных о факторах внешней среды.
Внутренний аудит. Использование различных методик на основе табличных данных о параметрах внутренней среды организации.
Оценка стратегии. Под углом зрения управления деньгами с целью приумножения их количества: расчет прибыльности инвестиций, анализ рисков и т.д.
Операционализация стратегии. Процесс формулирования стратегий сопровождается значительными ограничениями, но детализация содержания и непосредственная реализация стратегии регламентирована в меньшей степени.
Программирование процесса в целом. «Планирование процесса планирования» заключается в построении иерархии: цели, стратегии, программы.
При завершении работы стратегии предстают перед нами полностью готовыми и практически применимыми. Это положение ошибочно. Имеют место и другие ошибки.
Ошибка предопределения. Планирование предполагает наличие стабильности во внешней и внутренней среде. В этом случае возможна экстраполяция имеющихся тенденций. Реальная действительность характеризуется изменчивостью.
Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий по обработке имеющихся данных (как правило, неполных, излишних, недостоверных, несвоевременных, невербальных и т.д.); отделение стратегий от операций; отделение формулирования от осуществления.
Ошибка формализации. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации: в этом случае срабатывает неформальное предвидение, научение на основе внезапного озарения, а жесткое следование процедуре составления плана (правилам, ограничениям) наносит ущерб стратегическому мышлению.
Самая большая ошибка стратегического планирования заключается в том, что с его помощью можно только разрабатывать стратегические программы, но не сами стратегии.
В рамках школы позиционирования важно определить позицию организации путем выбора наиболее подходящей стратегии из числа стандартных.
Перечислим исходные положения школы:
• стратегии представляют позиции организаций на рынке;
• эти позиции являются экономическими и конкурентными;
• процесс формирования стратегии — это выбор позиции на рынке;
• главную роль в этом процессе играют аналитики, обосновывающие менеджерам выбор готовой стратегии из числа типовых;
• сам рынок формирует типовые стратегии;
• выбранные типовые стратегии активно воздействуют на структуру организации.
Примерами типовых стратегий могут служить матрица БКГ, кривая опыта, конкурентные стратегии Майкла Портера.
Основные направления исследований школы позиционирования приведены в табл. 1.3.
К критическим замечаниям необходимо отнести следующее.
Относительно фокусирования. Подход школы является не столько ошибочным, сколько узким. Школа ориентирована на экономические аспекты, но прирост прибыли зависит не только от экономических, но и социальных факторов.
Таблица 1.3. Матрица исследований содержания стратегий
Наименование отдельные факторы группа факторов
Условия статические Привязка определенных стратегий к конкретным условиям (например, диверсификации к зрелости отрасли) Описание групп стратегий и (или) групп условий (например, генерических отраслей) и их взаимосвязей
динамические Определение стратегиче-ских реакций (например, «поворотные» стратегии, ложные сигналы) в ответ на внешние изменения (например, технологические угрозы, атаки конкурентов) Отслеживание последова-тельностей групп стратегий и/или условий во времени (например, жизненные циклы отраслей)
Относительно контекста. Школа имеет пристрастие к большому бизнесу, что проявляется в стремлении к стабильным внешним условиям. Школа испытывает потребность в концепциях, в которые можно быстро внести коррективы. Здесь кроется основа концептуального раскола, когда одновременно менеджеры получают советы действовать по общепризнанным схемам, но в то же время быстро и неожиданно. Школой недооцениваются внутренние ресурсы компании.
Относительно процесса. Чрезмерное внимание уделено расчетам, а не творческому озарению.
Относительно стратегий. Вместо того чтобы исследовать нюансы стратегий, исследователи раскладывают их по полочкам. Менеджеры стремятся расшифровать прошлое, а не раскрыть будущее. Как следствие, школа стремится «остаться там», а не «попасть туда».
Школа принижает роль формулирования стратегии, опирается только на выбор стратегий из числа типовых, поэтому ее положения не могут быть использованы для создания новых типов стратегий (хотя и позволяют обеспечить стратегический процесс существенной информацией).
В условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды организации позиционирование не позволяет учесть вновь появившиеся факторы.
Школа предпринимательства при построении стратегии заботится о том, чтобы лидер организации, обладающий опытом и интуицией, проницательностью и здравомыслием, был способен строить понимание стратегии как перспективы, ассоциируемой с идеей и интуитивным ощущением направления, именуемого видением (мысленным представлением стратегии).
Поскольку видение есть некий образ желаемого будущего состояния, постольку стратегия в этом смысле мало напоминает четкий план (выраженный в словах и цифрах).
Сами по себе образы и идеи, возникающие в голове человека, не обеспечивают его благосостояния, но в руках предпринимателя они становятся прибыльными, так как предприниматели придумывают новые комбинации известных идей.
Черты, характеризующие подход предпринимателя к созданию стратегии, по мнению Г. Минцберга, имеют следующие особенности:
Как правило, предприниматель делает акцент не столько на построении стратегии, сколько на активном поиске новых возможностей (не растрачивает силы на решение проблем!).
В предпринимательской организации власть сосредоточена в руках ее руководителя. В управлении предприниматель во многом полагается на личную власть и иногда на харизму. Власть ассоциируется исключительно с одним человеком. Вспомним: «У каждого из великих предпринимателей была своя собственная теория бизнеса»,— писал П. Друкер.
Создание стратегии в предпринимательском стиле характеризуется решительным движением вперед вопреки неопределенности ситуации (преуспевать и в условиях нестабильности).
Развитие — главная цель предпринимательской организации (предпринимателем движет в первую очередь стремление добиться успеха; цель организации есть форма видения руководителя).
Таким образом, основные посылки школы предпринимательства заключаются в следующем:
• стратегия существует в сознании лидера в виде интуитивного выбора направления движения и предвидения будущего организации;
• процесс формирования стратегии базируется на жизненном опыте лидера;
• лидер стремится реализовать свое концептуальное видение, внося в процесс своевременные коррективы;
• предпринимательская стратегия является одновременно и про-думанной и развивающейся, поскольку детали определяются «по ходу»;
• предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она предоставляет лидеру-провидцу свободу для маневра;
• предпринимательская стратегия тяготеет к поиску.
Отрицательная составляющая школы заключается в зависимости процесса разработки стратегии от одного лица — лидера. При этом модель самого процесса разработки стратегии напоминает собой модель черного ящика.
Когнитивная школа рассматривает формирование стратегии как ментальный процесс с точки зрения познавательной способности человека. Предмет школы — процесс формирования стратегии.
Посылки школы познания:
• формирование стратегии протекает в сознании стратега как процесс познания;
• стратегии зарождаются как перспективы (в форме концепций, карт, схем, фреймов), предписывающие способы получения информации из окружающей среды;
• эта информация является только интерпретацией мира (объективная и субъективная ветви);
• стратегии далеки от совершенства, но их изменение сопряжено со значительными трудностями.
Центральная идея —формирование стратегии является в том числе и познанием, в котором сознание интегрирует огромные массивы разнообразной комплексной информации.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1.4.
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:
• определить возможности и угрозы;
• построить матрицу SWOT-анализа;
• выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;
• построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, необходимые для ее реализации.
Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.
По Портеру, необходимо:
• определить выгодную позицию на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции;
• составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;
• разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.
Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур:
• определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта;
• оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации;
• фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии;
• обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации;
• разработка стратегии лидерства.
Различные состояния внешней и внутренней среды организаций объясняют разнообразие самих организаций и их фактическое состояние.
Многофакторность параметров, определяющих положение каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.
Различный жизненный опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.
Формализовать процесс описания мечты и действительного состояния организации можно путем заполнения матрицы видения (табл. 1.5), где настоящее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.
Взгляд со стороны направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а также установление, что из ресурсов поступает в организацию и что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы.
Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации.
На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.
|
обратная связь
