Цели, стоящие перед коммерческим предприятием, фирмой, определены на рис 2.3. Главная цель коммерческого предприятия – обеспечение оптимального функционирования торговой системы, а значит, обеспечить выживание организации в сложных условиях и ее развитие – ежегодный прирост всех показателей хозяйственной деятельности. Главная цель достигается посредством достижения подцелей: коммерческих, экономических, социальных, хозяйственных. Подцели являются целями подразделений, т.е. функциональных областей комерческой организации: фирмы, экономического отдела и бухгалтерии, отдела кадров и отдела по общим вопросам.
Главная цель-
Обеспечение оптимального функционирования торговой
системы
Подцели
Коммерческие Экономические Социальные Хозяйственные
Система частных целей
Изучение спроса
Управление ассортиментом
Управление орга-низацией продаж и реклама Планирование ос-новных экономи-ческих показате-лей
Планирование и учет труда и зара-ботной платы
Финансовое об-служивание
Учет результатов хоз. деятельности Подбор и расста-новка кадров
Воспитание кад-ров
Социальное раз-витие коллектива
Обеспечение орга-низации управ-ленческого про-цесса Развитие матери-ально-техничес-кой базы
Обеспечение тех-нического обслу-живания
Ремонт предпри-ятия
Противопожарная безопасность
Рис. 2.3. Целевой подход к управлению организацией
Каждое подразделение обеспечивает достижение системы частных целей. Целевой подход в управлении позволяет достигать генеральную цель организации через подцели, достигаемые посредством достижения частных целей.
Оценка сильных и слабых сторон деятельности коммерческого предприятия предприятия ООО «Индег», метод SWOT. Проведем выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей ООО «Индег» по характеристикам, представленных в экспертных листах.
Эксперты оценивают данные компоненты используя балльный метод. т.е. устанавливается балльная шкала, от 1 до 10 баллов, в пределах которой эксперты оцениваю компоненты СВОТ матрицы, а также определяют уд. вес.
Затем для установления связей между ними составим матрицу СВОТ (рис 2.4).
Экспертный лист 1. Сильные стороны организации
Перечень сильных сторон Оценка экспертов
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт
Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Выдающаяся компетентность 8 8,89 7 8,14 8 9,20 9 9,68 7 7,87 7,8
2. Адекватные фин. ресурсы 6 6,67 6 6,98 7 8,05 6 6,45 7 7,87 6,4
3. Высокая квалификация 7 7,78 8 9,30 6 6,90 8 8,60 7 7,87 7,2
4. Хорошая репутация у покупатлей 8 8,89 7 8,14 8 9,20 8 8,60 8 8,99 7,8
5. Известный лидер рынка 8 8,89 6 6,98 7 8,05 7 7,53 7 7,87 7
6. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности 7 7,78 6 6,98 6 6,90 6 6,45 7 7,87 6,4
7. Возможность получения экономии от роста объема производства 5 5,56 6 6,98 5 5,75 6 6,45 6 6,74 5,6
8. Защищенность от сильного конкурентного давления 6 6,67 7 8,14 6 6,90 7 7,53 7 7,87 6,6
9. Подходящая технология 6 6,67 5 5,81 5 5,75 7 7,53 6 6,74 5,8
10.Преимущества в области издержек 7 7,78 7 8,14 7 8,05 6 6,45 7 7,87 6,8
11. Преимущества в области конкурентов 8 8,89 8 9,30 7 8,05 7 7,53 7 7,87 7,4
12.Проверенный временем менеджмент 6 6,67 6 6,98 7 8,05 8 8,60 6 6,74 6,6
11. Наличие инновационных способностей и возможностей их реализации 8 8,89 7 8,14 8 9,20 8 8,60 7 7,87 7,6
ИТОГО: 90 100,00 86 100,00 87 100,00 93 100,00 89 100,00
Экспертный лист 2. Слабые стороны организации
Перечень слабых сторон Оценка экспертов
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт
Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.Нет ясных стратегических направлений 4 7,14 3 4,84 5 8,20 4 7,27 3 5,45 3,8
2. Ухудшается конкурентная позиция 5 8,93 6 9,68 5 8,20 4 7,27 5 9,09 5
3. Устаревшее оборудование 4 7,14 4 6,45 3 4,92 3 5,45 4 7,27 3,6
4. Более низкая прибыльность 4 7,14 6 9,68 5 8,20 4 7,27 6 10,91 5
5.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами 5 8,93 6 9,68 6 9,84 7 12,73 5 9,09 5,8
6. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности
2 3,57 3 4,84 1 1,64 2 3,64 2 3,64 2
7.Плохое прослеживание процесса выполнения стратегии 5 8,93 6 9,68 7 11,48 4 7,27 5 9,09 5,4
8. Мучение с внутренними производственными проблемами 3 5,36 2 3,23 2 3,28 2 3,64 2 3,64 2,2
9. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению 2 3,57 3 4,84 3 4,92 3 5,45 3 5,45 2,8
10.Отставание в области исследования и разработок 6 10,71 6 9,68 5 8,20 7 12,73 4 7,27 5,6
11. Очень узкая производственная линия 2 3,57 1 1,61 3 4,92 2 3,64 1 1,82 1,8
12. Слабое представление о рынке 2 3,57 2 3,23 3 4,92 1 1,82 1 1,82 1,8
13.Ниже среднего маркетинговые способности 8 14,29 9 14,52 7 11,48 8 14,55 9 16,36 8,2
14. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии 4 7,14 5 8,06 6 9,84 4 7,27 5 9,09 4,8
ИТОГО: 56 100,00 62 100,00 61 100,00 55 100,00 55 100,00
Экспертный лист 3. Характеристика возможностей организации
Перечень возможностей Оценка экспертов
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт
Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Выход на новый рынок или сегмент 6 13,04 5 11,36 6 13,04 7 14,58 5 11,11 5,8
2. Расширение производственной линии 6 13,04 4 9,09 5 10,87 5 10,42 6 13,33 5,2
3. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных услугах 4 8,70 6 13,64 5 10,87 6 12,50 6 13,33 5,4
4. Добавление сопутствующих услуг 7 15,22 6 13,64 8 17,39 7 14,58 7 15,56 7
5. Вертикальная интеграция 6 13,04 7 15,91 6 13,04 6 12,50 6 13,33 6,2
6. Возможность перейти в группу с лучшей стратегией 6 13,04 5 11,36 5 10,87 6 12,50 4 8,89 5,2
7. Самодовольство среди конкурирующих фирм 5 10,87 4 9,09 5 10,87 4 8,33 6 13,33 4,8
8. Ускорение роста рынка 6 13,04 7 15,91 6 13,04 7 14,58 5 11,11 6,2
ИТОГО: 46 100,00 44 100,00 46 100,00 48 100,00 45 100,00
Экспертный лист 4. Возможные угрозы для организации
Перечень угроз Оценка экспертов
1 эксперт 2 эксперт 3 эксперт 4 эксперт 5 эксперт
Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Абс. Зн. Уд. В., % Ср. зн.
А 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1. Возможность появления новых конкурентов 8 16,00 7 14,58 8 15,09 9 18,37 8 16,00 8
2. Рост продаж замещающеся услуги 6 12,00 7 14,58 5 9,43 6 12,24 7 14,00 6,2
3. Замедление роста рынка 5 10,00 4 8,33 6 11,32 5 10,20 5 10,00 5
4. Неблагоприятная политика правительствва 6 12,00 7 14,58 7 13,21 7 14,29 7 14,00 6,8
5. Возрастающее конкурентное давление 7 14,00 8 16,67 7 13,21 3 6,12 8 16,00 6,6
6. Затухание делового цикла 4 8,00 3 6,25 4 7,55 4 8,16 2 4,00 3,4
7. Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков 5 10,00 4 8,33 5 9,43 4 8,16 4 8,00 4,4
8. Изменение потребностей и вкуса покупателей 3 6,00 2 4,17 4 7,55 6 12,24 3 6,00 3,6
9. Неблагоприятные демографические изменения 6 12,00 6 12,50 7 13,21 5 10,20 6 12,00 6
ИТОГО: 50 100,00 48 100,00 53 100,00 49 100,00 50 100,00
Полученные данные экспертами обрабатываются и наиболее выраженные по балльной шкале компоненты заносятся в СВОТ матрицу (Рис. 2.4)
Возможности:
1.Добавление сопутствующих услуг;
2.Увеличение разнообразия во взаимосвязанных услугах;
3.Ускорение роста рынка Угрозы:
1.Возможность появления новых конкурентов;
2.Неблагоприятная политика государства;
3.Возрастающее конкурентное давление
Сильные стороны:
1.Выдающаяся компетентность
2.Хорошая репутация у покупателей;
3.Наличие инновационных способностей и возможности их реализации 1.Стратегия диверсификации;
2.Стратегия конкурентной инновации;
3.Совершенствование ценовой политики. 1.Стратегия повышение конкурентной позиции;
2.Стратегия обратной вертикальной интеграции;
3.Стратегич конгломеративной диверсификации.
Слабые стороны:
1.Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
2.Отставания в области исследования и разработок;
3.Возрастающее конкурентное давление 1.Стратегия усиление конкурентной позиции;
2.Стратегия центрированной диверсификации;
3.Стратегия горизонтальной диверсификации. 1.Стратегия изменение режима работы и выход на новые рынки;
2.Стратегия конкурентной конфронтации;
3.Стратегия доставления беспокойства конкуренту.
Рис.2.4. Матрица СВОТ ООО «Индег»
Проведем оптимальный выбор стратегии коммерческой деятельности, на основании данных матрицы СВОТ (таблица 2.1.).
Выбор оптимальной стратегии коммерческой деятельности
Таблица 2.1.
Стратегия Цели
Введение ведущего специалиста по маркетингу Совершенствование организационной структуры Использование рыночного механизма в целях формирования товарных ресурсов Установление тесных связей с предприятиями-посредниками Пересмотр перечня ассортимента с учетом доходности товарных групп Внедрение прогрессивных методов торговли Совершенственное использование внутримагазиной рекламы и информации
Баллы
Стратегия концентрированного роста предприятия 10,8 10,8 10,8 10,8 11,7 12,3 12,3 79,5
Стратегия горизонтальной диверсификации 2,4 2,9 2,6 2,6 2,9 2,6 2,6 18,6
Совершенствование ценовой политики 9,3 9,3 10,2 10,2 9,3 10,2 10,2 68,7
Стратегия доставления беспокойства конкуренту 1,1 1,1 1,1 1,4 1,1 1,9 1,9 9,6
Стратегия изменения режима работы и выход на новые рынки 1,6 1,6 2,1 2,1 2,4 2,1 2,4 14,3
Стратегия конгломеративной диверсификации 3,4 3,1 3,9 3,9 3,6 3,6 3,9 25,4
Стратегия конкурентной инновации 0 0 0 0 0 0 0 0
Стратегия конкурентной конфронтации 1,9 1,6 1,9 1,6 1,6 1,1 1,4 11,1
Стратегия повышения конкурентной позиции 0 0 0 0 0 0 0 0
Стратегия усиления конкурентной позиции 3,1 3,1 3,4 3,4 3,1 3,4 3,4 22,9
Стратегия центрированой диверсификации 2,6 3,4 3,4 3,4 3,1 3,1 3,1 22,1
|
обратная связь
