В первую очередь предпринято исследование и систематизация существующих в отечественной и зарубежной экономической литературе трактовок понятий «конкуренция» и «конкурентоспособность», а также возможных схем использования данных категорий применительно к различным объектам. Анализ полноты и соответствия их содержания поставленным в работе целям и задачам позволил сформировать авторский подход к определению конкурентоспособности банковской организации, заключающийся в превосходстве услугами аналогов в конкретных сегментах рынка в определенный период времени и по потенциалу разрабатывать, производить и продавать конкурентоспособные банковские услуги в будущем, достигнутом без ущерба собственному финансовому состоянию.
Предложенная трактовка объединяет в себе достоинства подходов, предложенных ведущими российскими и зарубежными учеными-экономистами, и учитывает два ключевых положения конкурентоспособности организации: во-первых, товары и/или услуги организации должны быть конкурентоспособными, во-вторых, это превосходство должно достигаться без ущерба финансовому состоянию предприятия. Принципиальным отличием авторского определения является превосходство банком конкурентов по потенциалу сохранения конкурентоспособности в будущем.
Анализ современных тенденций и существующих проблем в развитии коммерческих банков, среди которых важно отметить: использование в практике интуитивных методов работы с клиентами, неэффективных в условиях конкуренции, слабое внедрение маркетинговых исследований для изучения потребности клиентов в услугах и при разработке новых продуктов, а также для повышения качества обслуживания, недостаточная подготовка персонала для индивидуальной работы с ключевыми клиентами, позволил сделать вывод о том, что банковская система субъектов Российской Федерации ощущает острую проблему качественного менеджмента, что обусловливает необходимость создания механизма, позволяющего коммерческим банкам разрабатывать и внедрять конкурентоспособные услуги для реализации потребностей региональной экономики.
Наиболее перспективными в современных условиях стратегиями обеспечения конкурентоспособности коммерческих банков являются: во-первых, производство новых банковских услуг – аналогов уже существующих; во-вторых, расширение производства дополнительных услуг; в-третьих, производство новых услуг с учетом потребностей бизнеса клиентов; в-четвертых, производство и продажа дополнительной системы небанковских услуг.
Реализация стратегии повышения конкурентоспособности банковского учреждения на основе обеспечения конкурентоспособности услуг предполагает осуществление системы конкретных мероприятий на различных стадиях жизненного цикла банковской услуги: этапе исследования и разработки; этапе выведения на рынок; этапе роста; этапе зрелости; этапе спада (рис. 3.1).
В свою очередь, обеспечение конкурентоспособности банковской услуги предполагает наличие определенной системы критериев ее оценки, наиболее важными среди которых, как представляется, должны быть: качество банковской услуги; цена банковской услуги; качество сервиса, обеспечивающего предоставление банковской услуги; инфраструктура предоставления банковской услуги; имидж банка. Оценка конкурентоспособности услуги должна быть интегральной, основываться не только на учете указанных параметров, но также общих и индивидуальных факторов, влияющих на конкурентоспособность банков и их услуг.
1
Этап исследования и разработки 2
Этап выведения на рынок 3
Этап роста 4
Этап зрелости
5
Этап спада
Разработка нового банковского продукта Расчет эк-кой эффективности внедрения Оценка конкурентоспособности нового продукта Принятие решение о разработке нового продукта Разработка пробного продукта и пробная продажа Внедрение – выход нового продукта на рынок Компании по стимулированию сбыта Оценка и сопровождение Оценка жизненного цикла Поиск способов модификации продукта Поиск новых потр-лей прод-та, новых сфер исп-я Организация эффективных рекламных компаний Оценка и сопровождение Оценка жизненного цикла Стимулирование сбыта Внесение изменений в маркетинговую политику Оценка жизненного цикла Оценка жизненного цикла Принятие решения:
Выявление идей о новых продуктах. Ранжирование и отбор идей. Разработка замысла новых пр-тов. Анализ возм-тей банка. Разр-ка страт-ии маркетинга.Расчет экономической эффективности. Анализ соотв-я пр-та опред. нормативам и аналогам конк-тов
Расчет показателей конкурентоспособности. Принятие решения о разработке банковского продукта. Разработка продукта. Пробный маркетинг. Пробная продажа лояльным клиентам. Методич. постановка орг-ции работ. Обуч-е персонала. Обесп-ние технич. готовности. Запуск пр-та. Форм-е спроса. Рекламные мероприятия, стимулирование сбыта. Мониторинг рез-тов внедрения. Расчет приб-ти после внедр-я. Внесение изменений в процесс реализации. Анализ продаж, прибыли. Изуч-е мнения клиентов о кач-ве Маркетинговые исследования. Совершенствование пр-та с целью обеспечения конкурентоспос-ти. Сегментация клиентов. Реком-ции по формированию спроса. Рекламные шаги, показывающие преимущество услуги Мониторинг продаж и прибыли. Оценка конкурентосп-ти Мониторинг объемов продаж и прибыли. Организация маркет. исслед-ний с целью определения удовлетворенности. Акции по стимулированию сбыта. Изучение пр-тов-аналогов конкурентов. Уточнение ценовой политики. Внесение изменений в рекламную кампанию. Мониторинг эффективности мероприятий. Анализ объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги. Мониторинг объемов продажи. Исследование причин снижения объемов. Оценка конкурентоспособности. Разработка предложений. Подготовка заключения о замене продукта на новый, или о доработке с учетом новых требований и технологий. Принятие решения.
Рис. 3.1. Этапы реализации стратегии повышения конкурентоспособности банковской услуги в зависимости от стадии жизненного цикла
Второй блок вопросов, рассмотренных в настоящем разделе, обусловлен крайне слабой интегрированностью маркетинга в бизнес-процессы большинства современных российских банков, и включает анализ наиболее эффективных инструментов, подходов, моделей и технических решений, используемых в зарубежной банковской практике, исследование их адекватности российским условиям, перспектив и специфики их внедрения в повседневную практику российских коммерческих банков.
В качестве подобного инструмента предложен Customer Relationship Management (CRM) - стратегия построения клиентоориентированной модели банковского бизнеса, основанная на использовании передовых управленческих и информационных технологий, с помощью которых компания собирает информацию о своих клиентах на всех стадиях его жизненного цикла, извлекает из нее знания и использует эти знания в интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними. Результатом ее применения является повышение конкурентоспособности и увеличение прибыли банка.
Первые единичные попытки внедрения данного инструмента были обусловлены необходимостью организации комплексной работы всех бизнес-подразделений банка с каждым конкретным клиентом, а также трансформации стратегии продаж с разрозненного процесса предоставления дискретных продуктов на непрерывный процесс комплексного решения тактических и стратегических задач, стоящих перед клиентом.
Внедрение технологии CRM на российском рынке началось в 2001 г. с крупнейших финансовых учреждений – банков из первой сотни по величине активов, и позволило за достаточно короткий срок добиться определенных результатов, наиболее важными из которых являются:
минимизация издержек обслуживания клиентов за счет интегрированных баз данных и автоматизации рутинных операций;
рост перекрестных продаж;
улучшение координации внутренних структурных подразделений и систематизация процесса взаимодействия с клиентами за счет: исключения дублирования контактов со стороны представителей разных отделов, минимизации потери информации о клиентах за счет фиксирования контактов в программе, минимизация доли «забытых» клиентов, возможность перераспределения клиентской базы отсутствующего сотрудника без ущерба качеству обслуживания последнего,
организация обратной связи с потребителями, появление возможности анализа и прогноза рыночной ситуации.
По мере интеграции российской банковской системы в глобальное экономическое пространство и, соответственно, усиления концентрации конкурентной среды, можно ожидать активного включения в процесс освоения подобных маркетинговых инструментов все большего числа игроков благодаря очевидным положительным эффектам применения. Пока же на сегодняшний день существует ряд причин, препятствующих полноценному внедрению CRM в практику российских банков. Среди основных:
недооценка стратегической роли CRM в обеспечении конкурентоспособности и эффективности деятельности на рынке банковских услуг;
неготовность руководства и персонала банков к переходу от продуктового принципа к клиентоориентированному, требующему внутренней реорганизации, изменения принципов работы с клиентами во фронт-офисе и формирования продуктов;
ограниченные финансовые возможности и потребность в переоснащении базовых информационных систем - аппаратного и телекоммуникационного обеспечения;
отсутствие четкой формализованной методики оценки и прогноза эффективности внедрения CRM-систем, которая могла бы служить надежным инструментом поддержки принятия решения об инвестициях в реализацию проекта. Связано это, в первую очередь, со сложностью формализации основного критерия эффективности Системы Управления Взаимоотношениями с Клиентами – повышения лояльности клиента.
Третий блок вопросов, обусловлен значительными деформациями потребительских систем ценностей в сторону усиления влияния мотивов предпочтения лучших сервисных условий. Следовательно, преимущества получит банк, способный доставить нужную услугу в точку возникновения в ней необходимости максимально комфортным для клиента способом, что подчеркивает необходимость трансформации основных каналов взаимоотношений банка с клиентами и формирования адекватной инфраструктуры обслуживания в условиях интенсивного развития розничного сегмента банковского рынка.
Помимо расширения традиционных филиальных сетей, что требует колоссальных затрат и ставит качество сервиса в зависимость от личностного фактора, российские банки активно осваивают современные технологии дистанционного обслуживания – офисы самообслуживания, телебанкинг, Интернет-банкинг и WAP-банкинг.
Исследование специфики процессов освоения российскими банками новационных технологий банковского обслуживания позволяет предположить, что одним из наиболее существенных факторов в формировании сбытовой стратегии окажется именно размер банка. Для банков из числа крупных, уже инвестировавших значительные ресурсы в создание традиционных филиальных сетей, основным будет являться комбинированный подход, реализованный на основе использования полноценных CRM-технологий. Для небольших и мелких банков, не имеющих возможности покупать готовые розничные сети или развивать собственные, или расположенные в регионах с низкой концентрацией населения, основным инструментом освоения клиентского сегмента станет максимально полное использование возможностей ДБО.
Применение технологий удаленного банковского обслуживания позволяет обеспечивать: круглосуточный доступ к банковским продуктам вне зависимости от местоположения клиента, повышение скорости и качества обслуживания при одновременном снижении себестоимости операций, реализацию коммуникационной функции, формирующей имидж банка, как высокотехнологичной клиентоориентированной финансовой организации
Для обеспечения конкурентоспособности услуг на различных стадиях жизненного цикла коммерческим банкам требуется знание ценностей услуг для клиентов. С этой целью виды банковских операций приведены в соответствие с видами банковских услуг и составлена классификация операций по 23 видам банковских услуг; по каждому виду составлено описание ценности и актуальности услуг для клиентов; систематизированы 28 параметров, характеризующих эффективность банковских услуг для клиентов, разработана классификация банковских услуг по важным для клиентов параметрам: экономическим - экономия времени и денежных средств, снижение затрат, получение дополнительного дохода, финансовых средств; экономико-психологическим - удобство, надежность, индивидуальный подход при обслуживании, оперативность, уверенность, конфиденциальность, безопасность, своевременность расчетов, отсутствие (снижение) риска; выявлена значимость параметров для выделенных видов услуг. Таким образом, предложен новый критерий для оценки конкурентоспособности банковских услуг - «актуальность услуги для бизнеса клиента» и методический подход, который на примере услуги инкассации показан в табл. 3.1.
При обосновании направлений, повышающих эффективность деятельности коммерческих банков в условиях обостряющейся конкуренции и обеспечивающих конкурентоспособность их услуг, разработана концепция персонального менеджмента в коммерческом банке, целью которой определено укрепление и расширение клиентской базы на основе установления и развития партнерских отношений между коммерческим банком и приоритетными клиентами посредством персональных менеджеров, являющихся проводниками политики партнерства.
Таблица 3.2. Оценка актуальности услуги для клиентов
Услуги инкассации Актуальность услуг для бизнеса клиентов Параметры актуальности
Перевозка денежной наличности от клиента в банк для последующего пересчета и зачисления средств на расчетный счет.
Доставка денежной наличности из банка на предприятие или в указанное клиентами место.
Доставка разменной монеты, в том числе в обмен на бумажные купюры.
Перевозка документов, ценных бумаг и других ценностей между подразделениями клиента.
Доставка денег и ценностей в сопровождении кассира предприятия.
Сбор, прием ценностей клиента, их хранение в денежном хранилище и последующая доставка в указанное клиентом место и время.
Круглосуточный прием денежных средств в кассу банка (хранилище) Снижение затрат на содержание и пробег автотранспорта, содержание охраны для доставки денежных средств и ценностей. Экономия денежных средств
Сокращение времени для организации и осуществления доставки денежных средств и ценностей из банка или в банк. Высвобождение рабочего времени кассира и обеспечение его непрерывной работы за счет выполнения функции по сдаче денег инкассаторами Экономия времени
Возможность сдать денежную выручку в любое удобное время по графику; провести обмен бумажных купюр на металлическую монету непосредственно на предприятии в момент инкассации; заказать в удобное для клиента время доставку ценностей и денежной наличности, подготовленной по чеку, в любой пункт назначения, указанный клиентом Удобство
Обеспечение банком гарантии своевременного сбора и доставки денежных средств, ценностей, документов и ценных бумаг согласно графику и заявке, а также своевременного зачисления денежной выручки на расчетный счет клиента Своевременность
Обеспечение банком сохранности денежных средств и ценностей с момента передачи их инкассаторам Сохранность
Обеспечение банком безопасности денежной наличности в период доставки за счет надлежащего оборудования средствами защиты Безопасность
Реализация концепции позволит коммерческим банкам обеспечить развитие отношений взаимовыгодного долгосрочного сотрудничества с ключевыми клиентами, ориентацию на потребности их бизнеса при создании и реализации банковских услуг, что, в свою очередь, обеспечит конкурентоспособность и банковских услуг, и коммерческих банков.
На основе этого разработана концепция обеспечения конкурентоспособности банковских услуг на различных стадиях жизненного цикла, включающая в себя: цели, задачи, технологию создания конкурентных банковских услуг; требования, предъявляемые клиентами к новым услугам; характеристику этапов жизненного цикла банковских услуг, этапов обеспечения конкурентоспособности услуг в течение жизненного цикла (табл. 3.3); расчет экономической эффективности от разработки и внедрения банковского продукта, а также механизм реализации концепции, виды ответственности участников ее реализации.
Механизм реализации концепции обеспечения конкурентоспособности услуг в коммерческих банках предусматривает организацию службы маркетинга (либо закрепление за сотрудниками маркетинговых функций); выделение бизнес-подразделений (сотрудников), ответственных за продукт или проект; формирование института персональных менеджеров; создание экспертного совета для координации работы по разработке новых банковских продуктов, проектных рабочих групп; а также внедрение маркетингового планирования, формирование маркетинговой информационной системы, проведение маркетинговых исследований.
Таблица 3.3. Этапы обеспечения конкурентоспособности банковских продуктов (услуг)
Этап исследования и разработки
Поиск идеи и разработка замысла создания нового банковского продукта Выявление идей о новых продуктах. Ранжирование и отбор идей по критериям. Разработка замысла новых продуктов
Расчет экономической эффективности внедрения продукта Анализ возможности банка для разработки. Разработка стратегии маркетинга. Расчет экономической эффективности
Оценка конкурентоспособности нового банковского продукта Анализ соответствия продукта определенным нормативам и аналогам банков-конкурентов. Расчет показателя конкурентоспособности
Принятие решения о разработке нового продукта Принятие решения о разработке банковского продукта
Этап выведения на рынок
Разработка нового продукта и пробная продажа Разработка продукта. Пробный маркетинг. Пробная продажа лояльным клиентам
Внедрение - выход нового продукта на рынок Методическая постановка организации работ. Обучение персонала. Обеспечение технической готовности. Запуск продукта. Формирование спроса
Проведение кампании по стимулированию сбыта Проведение рекламных мероприятий и мероприятий по стимулированию сбыта
Оценка и сопровождение Мониторинг результатов внедрения. Расчет прибыльности после внедрения. Внесение изменений в процесс реализации
Этап роста
Оценка жизненного цикла Анализ объемов продаж и прибыли. Изучение мнения клиентов о качестве услуги
Поиск способов модификации продукта Организация маркетинговых исследований. Совершенствование продукта с целью обеспечения конкурентоспособности
Поиск новых потребителей продукта, новых сфер использования Сегментация клиентов, пользующихся услугой Описание профилей. Подготовка рекомендаций по формированию спроса
Организация эффективных рекламных кампаний Проведение рекламных кампаний, показывающих преимущество услуги.
Оценка и сопровождение Мониторинг объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги.
Этап зрелости
Оценка жизненного цикла Мониторинг объемов продажи и прибыли. Организация маркетинговых исследований с целью определения удовлетворенности
Стимулирование сбыта Акции по стимулированию сбыта
Внесение изменений в маркетинговую политику Изучение продуктов-аналогов у конкурентов. Уточнение ценовой политики. Внесение изменений в рекламную кампанию
Оценка жизненного цикла Мониторинг эффективности мероприятий. Анализ объемов продаж и прибыли. Оценка конкурентоспособности услуги
Этап спада
Оценка жизненного цикла Мониторинг объемов продажи. Исследование причин снижения объемов. Оценка конкурентоспособности. Разработка предложений
Принятие решения Подготовка заключения о замене продукта на новый, или о доработке с учетом новых требований и технологий. Принятие решения
Формирование механизма обеспечения конкурентоспособности банковских услуг обусловливает внедрение в деятельность коммерческих банков новых функций, основные из которых следующие.
1. Служба маркетинга как проводник маркетинговой политики коммерческого банка формирует для бизнес-подразделений и персональных менеджеров систему целевых ориентиров в отношении приоритетных банковских продуктов (услуг) и клиентских сегментов.
2. Бизнес-подразделения, взаимодействуя со службой маркетинга, участвуют в разработке маркетингового плана банка и его составляющих частей, в формировании маркетинговой информационной системы, разработке замыслов новых услуг, анализе и оценке возможностей банка для разработки услуг, внесении изменений в отдельные элементы комплекса маркетинга по существующим услугам, разрабатывают услуги и обеспечивают их эффективное внедрение на региональном рынке.
3. С целью повышения качества обслуживания и укрепления отношений с ключевыми и перспективными клиентами персональные менеджеры на принципах обратной связи со службой маркетинга разрабатывают перспективные планы развития взаимоотношений с клиентами, планы совместных действий, генеральные соглашения о сотрудничестве, составляют паспорта этих клиентов, индивидуальные планы своей деятельности и продажи банковских услуг клиентам; в процессе обслуживания клиентов персональные менеджеры осуществляют сбор и анализ информации о потребностях в новых услугах, совершенствовании существующих, замечаний по качеству услуг и обслуживанию в целом; анализируют причины сотрудничества клиентов с другими банками; осуществляют мероприятия, повышающие информированность клиентов об актуальности банковских услуг для их бизнеса, в том числе за счет презентаций услуг, подготовки коммерческих предложений, участия в представительских акциях, проведения специальных встреч с клиентами; а также проводят пробный маркетинг новых услуг банка, проверяя их качество, спрос, доступность цен.
Проведенный нами анализ развития банковского маркетинга позволил разработать ряд следующих рекомендаций по организации маркетинга коммерческих банках:
– автоматизировать не только свои финансовые системы, но и основной процесс, так как все традиционные способы извлечения прибыли уже исчерпаны и испробованы, корпоративные клиенты поделены, а конкуренция высока и сконцентрирована в основном на розничном обслуживании, тем более, что большинство банков стремятся перейти из разряда специализированных в универсальные – все это требует внедрения информационных технологий, базирующихся на применении методов маркетинга, т.е. ориентирования на потребности индивидуального клиента;
– внедрить функциональный блок CSS (автоматизация службы поддержки и обслуживания клиентов), так как слабое место региональных местных банков, как показало наше исследование, – низкий уровень обслуживания клиентов. Внедрение именно этого функционального блока позволит банкам снизить издержки на службу поддержки, улучшить качество предоставляемого сервиса, повысить удовлетворенность клиентов;
– формировать модель банковского маркетинга с учетом следующих условий и аспектов:
– ориентация маркетинговых исследований на конкретную терри-торию с учетом ее специфических особенностей (экономических, гео-графических, климатических, социальных, культурных и национальных традиций);
– учет перспективных экономических планов прогнозов развития ре-гиона;
– особенности работы региональной власти (политическая ориентация, стиль руководства, субъективные факторы);
– отсутствие специализированных маркетинговых (консалтинговых) фирм, обеспечивающих профессионально высокой по качеству ин-формацией о состоянии регионального рынка банковских услуг;
– отсутствие профессионалов-маркетологов в региональной бан-ковской сфере;
– низкая массовая банковская культура в регионе, непросвещенность широких слоев населения о новых банковских технологиях;
– отсутствие «маркетинговой культуры» у руководителей региональных банков;
– недостаточность экономического потенциала региональных банков для внедрения технических новшеств в банковские технологии;
– оторванность региональных банков от информационных центров России в силу отсутствия единого информационного пространства как основы информатизации общества;
– изменение в конкурентном соотношении сил в связи с уходом филиалов московских и иных крупных банков.
Другим направлением развития региональных банков, как показало исследование, должны стать современные маркетинговые подходы, касающиеся применения технологий Интернета, так как региональные банки имеют ограниченные финансовые ресурсы и не могут конкурировать с инорегиональными банками в одной ресурсно-финансовой нише.
Основным их преимуществом, по нашему мнению, может стать разработка программ привлечения потенциальных клиентов и повышение лояльности уже существующих с применением элементов маркетинга, ориентированного на конкретного клиента. Данная программа позволит создать сегмент высоколояльных и приверженных к банку клиентов, тем самым повысит конкурентоспособность и имидж региональных банков на финансовом рынке.
Обобщая сказанное, следует отметить, что анализ динамики и эффективности деятельности коммерческих банков в разрезе банковского маркетинга позволил выявить основные тенденции и проблемы банковского сектора и недостатки региональных банков. Развитие банковского маркетинга, как показало исследование, связано с применением данной концепции в сети Интернет с использованием банковских Интернет-технологий и сетевого ресурса банка. Так, нами была проведена классификация всех существующих видов финансовых услуг банков, представленных в сети Интернет, выделены их принципиальные отличия. В работе также проанализирована сущность виртуальных банков и выявлены преимущества и недостатки их функционирования. Выявлены факторы, взаимодействия банка с клиентами и его инструменты, а также их разделение на 2 группы: деловой доступ и домашний доступ. Дана сравнительная характеристика делового доступа и домашнего доступа к услугам банков.
Анализ особенностей Интернет-услуг в банках позволил выявить следующие проблемы развития Интернет-банковских услуг и внедрения маркетинга в России: низкая степень информатизации регионов, неразвитость розничного обслуживания при развитом обслуживании юридических лиц, в том числе с использованием электронных расчетов; не признается электронная подпись, что существенно затрудняет проведение электронных трансакций; не определены основные принципы Интернет-банкинга, а также отсутствуют минимальные требования, касающиеся защиты конфиденциальной банковской и финансовой информации.
На наш взгляд, необходимо определить их назначение с тем, чтобы они не носили ограничивающий характер, а содержали приоритетные направления развития систем безопасности и защиты информации, также весьма важным представляется адаптировать мировой опыт по обеспечению конфиденциальности информации и по формированию законодательной базы предоставления финансово-банковских услуг в Интернете.
В свете изложенных особенностей развития банковских Интернет- технологий на отечественном рынке необходимо решение вопроса выбора модели развития Интернет-банка и расширения спектра его услуг. На наш взгляд, российским коммерческим банкам целесообразно обратиться к стратегии, объединяющей преимущества виртуального и традиционного (многоканального банка). В расчет должен приниматься ряд факторов, в том числе требования клиентов к банковскому обслуживанию, особенности отечественной банковской системы. Российские компании не привыкли общаться со своим банком на виртуальном уровне, поэтому на этапе становления Интернет-банкинга не следует забывать об индивидуальном подходе к клиенту. Здесь весьма полезным с практической точки зрения является внедрение методов социального маркетинга, который позволит адаптировать возможности Интернет-услуг к индивидуальным потребностям клиента, что тем самым обеспечит удержание старых, а также привлечение новых потенциальных клиентов.
На наш взгляд, будущее Интернет-банкинга в России связано с развитием розничного банковского обслуживания путем применения элементов маркетинга, ориентированного на потребности клиентов. Маркетинг в сети Интернет повышает эффективность банковского бизнеса. Постепенный перенос ведения банковского бизнеса в среду Интернет сопровождается пересмотром традиционных подходов к ведению бизнеса, реинжинирингом сложившихся технологий, разработкой принципиально новой маркетинговой Интернет- политики и необходимости организации маркетинговой службы банка, включающей обоснование эффективности нового сегмента, себестоимость реализации услуг через новые каналы доступа, эффективность маркетинговых мероприятий.
Для региональных банков оказание ими электронных услуг позволит им:
1) значительно повысить свою конкурентоспособность;
2) внедрить в региональные банки Интернет-банкинг, развитие которого будет способствовать:
– расширению банковского рынка за счет отдаленных пользователей банка в сети Интернет;
– обеспечению небольшого вложения средств на содержание маленького штата сотрудников банка;
– удержанию низкого уровеня расходов на содержание филиалов за счет того, что операции, проводимые банками, будут полностью автоматизированы за счет процессов Интернет-банкинга;
– расширению спектра оказываемых банковских услуг и повышению качества обслуживания клиентов.
С дальнейшим перемещением бизнеса в Интернет у региональных банков должны появиться дополнительные возможности по привлечению клиентов и применению социальноориентированного подхода к их привлечению и удержанию. На наш взгляд, анализ эффективности работы сайта банка, особенности ее ведения, маркетинга и мониторинга информации на нем позволят разработать банкам, имеющим подобные сайты, принципиально новую маркетинговую политику, ориентированную на клиента, тем самым сформировать новый сегмент рынка «сетевых» клиентов.
На наш взгляд, значительный объем информации может дать анализ статистики сайта банка в Интернете путем проведения системного анализа посещений сайта банка и информации, получаемой при регистрации посетителей сайта, а также при обращении к электронной почте и гостевой книге. Цель данного анализа – предоставление информации руководству и маркетинговой службе об эффективности работы банка в Интернете и структурных подразделений банка для корректировки в случае необходимости стратегии и оперативных задач. Нами предложен механизм анализа Интернет-сайта коммерческого банка с целью получения информации о посетителях сайта с точки зрения предложения им тех банковских продуктов и услуг, которые соответствуют их потребностям, а также разработки новых клиентоориентированных технологий с учетом обработанной информации.
На наш взгляд, вся информация, поступающая в банк о посетителях сайта, должна быть сформирована в аналитический отчет и включать качественные и количественные характеристики эффективности работы сайта и рекламных кампаний, обращений клиентов и другой аналитической информации. Как показало исследование, на основе сайтов коммерческих банков в отчет должны быть включены следующие данные:
– демографический профиль посетителя (возраст, образование, профессия и т.д.);
– оценка количественного состава пользователей;
– показатели времени пребывания посетителей, «зашедших» с рекламных сайтов (косвенно характеризует эффективность рекламы);
– показатели распределения нахождения посетителя на отдельных страницах (разделах) сайта (показывает уровень интереса посетителя к информации на разделе).
Таким образом, предлагаемый нами подход – формирование базы данных на основе анализа эффективности работы сайта позволит региональным банкам облегчить процесс формирования клиентской базы в связи с ограниченностью финансовых ресурсов на проведение маркетинговых исследований, а на основе полученных данных разработать оптимальный пакет банковских продуктов с учетом региональных аспектов функционирования банков.
Другой важный аспект, которому уделено внимание – повышение лояльности сетевых клиентов коммерческих банков. Так, в работе проанализированы основные модели, применяемые за рубежом, оценивающие степень вовлеченности клиентов в процесс покупки банковских продуктов и услуг. Выявлены основные черты и характеристики сетевого клиента банка. Предложена методика оценки сетевых клиентов, основанная на методе шкалирования (рис. 3).
Данная методика позволяет рассчитать степень удовлетворенности клиентов банка и оценить уровень их лояльности. Автором также предложены стратегические действия банков при наличии высокой, скрытой, неосознанной лояльности и ее отсутствии (табл. 4).
Основой для будущего стабильного банковского бизнеса является учет такого важного элемента социального маркетинга, как клиентоориентированность, который заставляет банки устанавливать устойчивые связи с клиентами, что, в конечном счете, направлено на завоевание их лояльности. Предложенный нами подход к оценке лояльности клиентов – попытка объединить существующие подходы к оценке лояльности, одновременно устранив их недостатки.
Рис. 3. Схема расчета степени удовлетворенности клиентов на основе
маркетингового шкалирования
Таблица 3.4. Приоритеты маркетинга в повышении удовлетворенности своих клиентов
Ситуация Результаты мониторинга удовлетворенности клиентов Стратегические действия
1 2-3 (неудовлетворенные) Обеспечение базовых характеристик и составляющих банковского продукта, т.е. того, что ожидается от каждого конкурента в отрасли.
2 3-4 (нейтральные) Обеспечение соответствующего уровня сопутствующих услуг, разработка политик гарантий возврата денежных средств при возникновении кризисных ситуаций
3 4-5 (удовлетворенные) Удовлетворение конкретных потребностей клиента значимых для него персонально. Повышение ожиданий клиента
|
обратная связь
