В ООО «Ювес» проходит измерение успешности работы с персоналом на уровне сотрудников организации. В зависимости от аналитической сферы и роли оценщика могут быть использованы четыре способа измерения успешности кадровой работы в организации (рис. 3.1).
Роль оценщика
/│
│
│ ┌───────────────────┐ ┌─ - - - - - - - - ─┐
Начальник │ │Оценка │ │Опрос о поведении
│ │сотрудников │ сотрудника │
│ │(руководителем) │ │(анкетирование
│ │ │ руководства) │
│ └───────────────────┘ └─ - - - - - - - - ─┘
│
│ ┌─ - - - - - - - - ─┐ ┌───────────────────┐
Сотрудник │ │Оценка │Опрос о поведении │
│ руководителя │ │начальника │
│ │(через сотрудников) │(анкетирование │
│ │ │сотрудников) │
│ └─ - - - - - - - - ─┘ └───────────────────┘
└─────────────────────────────────────────────────>
Частное лицо Организация
Сфера анализа
------- часто распространено на практике
- - - - редко распространено на практике
Рис. 3.1 Способы оценки на уровне сотрудников и степень их распространенности ООО «Ювес»
Оценка персонала ООО «Ювес» преследует две основные цели: оценить успешность сотрудников, а также их потенциал, в рамках диагностики которого должна быть определена предрасположенность оцениваемых к собственному развитию в перспективе. В ходе этого мероприятия формируется база не только для принятия решения на уровне конкретного индивида, но и коллектива в целом. Кроме того, оценка является важным этапом для определения политики обеспечения организации персоналом, организации оплаты труда и кадрового развития.
Эффект от управления персоналом достигается за счет обеих целевых установок (оценки результата и оценки потенциала). Так, при оценке достижений (результата) осуществляется измерение потенциально обусловленного эффекта с ориентацией на прошедшее или настоящее, при оценке потенциала - с ориентацией на будущее.
Наиболее результативно оценка персонала осуществляется с помощью метода 360°, собеседования с работниками, соотношением затрат и выгоды, метода портфеля (portfolio). Дадим комментарии некоторым из них.
Метод оценки на 360° ("Круговая оценка"). На практике определение оцениваемого на основании позиции, занимаемой им в корпоративной иерархии, зачастую не отражает истинного положения дел, так как член коллектива оценивается только своим руководителем. Современные концепции оценки персонала включают также других экспертов.
- Этап 1: оценка работником самого себя;
- этап 2: оценка работника начальником;
- этап 3: ознакомление вышестоящего руководства с итоговой оценкой (полученной на основании этапов 1 и 2 и обсуждения с начальником работника в сравнении с другими);
- этап 4: оценка работника подчиненным (если оцениваемый является руководящим работником);
- этап 5: оценка работника его коллегами по работе;
- этап 6: оценка работника внутренними и внешними покупателями (клиентами).
Целесообразно в рамках измерения эффекта проводить оценку персонала в форме "кооперационно выстроенной" беседы. Взаимная обратная связь, с одной стороны, повышает уровень конструктивной коммуникации, а с другой стороны, работник и его руководитель получают конкретные "опорные точки" совместного улучшения их сотрудничества.
Итогом такой оценки является достижение двух целей:
1. Осуществление оценки эффекта от работника через его рабочее поведение и достигнутые результаты.
2. Осуществление оценки качества менеджерской деятельности руководителей.
Беседа с работником.
Отправной точкой в оценке работника посредством беседы является общий анализ поведенческих характеристик (входной элемент) и результата работы (выходной элемент) за прошедшие годы. При этом работник может, например, принести с собой уже заполненный им оценочный лист с представленной в нем самооценкой и таким образом получить возможность представить свои способности и свои цели для достижения. Далее руководитель открывает ему свою ранее составленную оценку работника. После этого можно еще раз обсудить каждый из пунктов, в том числе с целью объективной оценки результатов работы.
Метод соотношения затрат и выгод. Метод отвечает требованию современной концепции "управления с цифрами", подразумевающей расчет каждой функции кадрового менеджмента. Так, проведение оценки эффекта от работников должен предварять учет затрат на это мероприятие, к которым относятся ресурсы для формирования, переработки и осуществления концепции оценки персонала. Наиболее существенные расходы в данном случае у службы персонала. При необходимости для оценки могут приглашаться сторонние консультанты, затраты на которые составляют отдельную статью расходов.
Далее ресурсы на проведение оценки персонала обобщаются и наполняются экономическим смыслом. Исходя из практики, расчет затрат осуществляется достаточно просто. На беседу с одним работником, включая обработку оценочного листа, тратится один час и 10 минут - на оценку собственно руководителем. Затем из расчета количества работников каждого иерархического уровня и средней часовой оплаты получаем (в первом приближении) издержки на оценку персонала и ее обсуждение (рис. 3, цифры условные). При необходимости эти расчеты можно усовершенствовать через использование различных информационных кадровых систем.
Таблица 3.1.
Оценка времени и затрат на проведение оценки персонала ООО «Ювес»
Уровень подчинения: работник без управленческих функций
Время и затраты на оценку персонала в самом низком звене управления
Условия: затрачивается 1 час на беседу с одним сотрудником и 10 минут -
собственно на оценку
Затраты времени Средняя оплата
за час
120 сотрудников
(1 час) 120 ч 500 руб. 60 000,00 руб.
25 руководителей
(1-й уровень)
(1 час) 120 ч 800 руб. 96 000,00 руб.
25 руководителей
(1-й уровень)
(10 мин.) 20 ч 800 руб. 16 000,00 руб.
172 000,00 руб.
После этого необходимо время для обработки оценочных листов работников службой персонала. Эта работа имеет значение для возможного дальнейшего использования оценки сотрудников в целях формирования системы оплаты труда, развития работников и проведения контроллинга. Суммарные издержки определяются в соответствии с объемом и дифференциацией обрабатываемых оценочных листов. К ним также могут быть отнесены затраты на последующие конференции по планированию дальнейших мероприятий.
2. Анкетирование (опрос) работников
Анкетирование работников также имеет большое значение для измерения эффекта от управления персоналом и может служить методом как анализа, так и диалога между адресатами опроса и заинтересованными в нем структурами. Как правило, оно заключается в проведении структурированного и чаще всего нерегулярного опроса. В отличие, например, от собеседования с сотрудниками фокус исследования, а соответственно, и его способы смещаются от отдельных работников до организации в целом. Как правило, анкетирование работников проводится для определения общего климата в организации и, соответственно, удовлетворенности работой. Это позволяет также судить об оценке работниками корпоративной культуры, организации и стратегии.
Для измерения эффекта от управления персоналом важно, чтобы опрос был регулярным и это позволяло провести сравнение полученных результатов с предыдущими. В соответствии с этим структура оценочных листов (анкетных бланков) не должна постоянно меняться.
Хорошо зарекомендовавшим себя методом является мини-опрос через короткие интервалы времени. Это дает возможность получить достаточно обстоятельную картину об отношении работников к тем или иным актуальным проблемам, не дожидаясь крупномасштабного анкетирования.
Другой разновидностью анкетирования может быть так называемый семейный опрос. Проводиться он может в двух вариантах: в первом случае сотрудник сам отвечает на вопросы об отношении к компании, где он работает, членов его семьи. Во втором - эти вопросы являются предметом анкетирования его (ее) супруги (супруга).
Для формирования сценария и процедуры опроса сотрудников компании известный специалист в этой области Hewlett Packard считает важным обращать внимание на следующие систематизированные в табл. 3.2 аспекты.
Таблица 3.2.
Составляющие для подготовки и опроса сотрудников ООО «Ювес»
Генеральная
совокупность В качестве генеральной совокупности может выступать весь коллектив предприятия. Исключение составляют дочерние предприятия в странах, где из-за специфики отношений между работодателями и работниками невозможно опросить всех работников. В этом случае в качестве генеральной совокупности может быть, например, управленческий персонал
Выборочная
совокупность С психологической точки зрения необходимо проводить
сплошное исследование, т.е. опрос всех работников
Форма
получения
результата Наипростейшей формой проведения может являться опрос по
подразделениям, во время которого работники заполняют опросные листы в одном помещении и опускают листы в урны на выходе. На местных децентрализованных предприятиях можно также отправлять опросный лист работнику по почте
с вложенным конвертом для ответа. С распространением информационных технологий также появляется возможность отсылать опросные листы и ответы по электронной почте, что, безусловно, упрощает и ускоряет получение и оценку
результатов
Степень
принуждения Несомненно, участие в опросе является добровольным
Анонимность Анонимность опрашиваемых устанавливается сценарием опроса
работников
Оценка данных Оценка может проводиться либо нейтральными, внешними институтами изучения общественного мнения, либо посредством внутренних служб компании
Длина
опросного
листа Опросные листы должны быть достаточно краткими для
мотивации к их заполнению и достаточно длинными для
возможности предоставления релевантных данных
Степень
стандартизации Опросные листы должны быть по большей части стандартизованы для облегчения обработки и сопоставимости данных. Кроме этого, листы должны содержать некоторые открытые вопросы для предоставления работникам возможности
дать ответ в свободной форме
Варианты
получения
результата Для возможности учета реальной ситуации отдельных
организаций и дочерних компаний можно включить в опросные
листы специфичные для данной организации вопросы
Сопоставимость В целях измерения изменений эффекта от управления персоналом на основании результатов опроса необходимо проводить их регулярно (например, каждые 2 - 4 года). Здесь может оказаться полезным сравнение не только с предыдущими опросами, но и сравнение между собой дочерних компаний и различных подразделений. Также имеет смысл проводить сравнение с другими организациями (внешний бенчмаркинг) при условии использования объектами
сопоставления схожих опросных листов
3. Интервью с увольняющимися сотрудниками
Согласно практике эффект от работы с персоналом формируется также в процессе интервью с работниками, увольняющимися из компании. Отличие (выгода) такого интервью от привычного собеседования с работником в том, что возможно получить более открытое его представление о компании, так как связь с ней интервьюируемым теряется. Например, в некоторых организациях увольняющимся предлагают ответить на вопросы (по возможности) об объективной информации о причинах увольнения, преимуществах и недостатках предприятия и рабочего места, обоснованных предложениях по исправлению кажущейся недостаточно позитивной ситуации .
4. Измерение успешности работы с персоналом на уровне службы персонала
Опрос работников можно проводить для определения удовлетворенности работников не только компанией в целом, но и ее подразделениями, например удовлетворенностью работой отдела по работе с персоналом. В целях измерения качества деятельности отдела персонала опрос можно фокусировать на ключевых (линейных и функциональных) позициях организационного менеджмента. На уровне организации в целом такой подход вряд ли уместен, так как многие работники имеют достаточно редкие контакты с кадровиками и поэтому не смогут дать точной характеристики об их работе. Из-за этого получить представление можно только об общей, без детализации удовлетворенности персонала этим подразделением.
Удовлетворенность работой службы персонала тем не менее может напрямую быть связана с "контактированием с клиентом", например, посредством устного опроса, который уместен на заключительной фазе общения с ним. Неуместность письменного анкетирования в данном случае тем не менее не означает, что опрос является произвольным. Согласно практике в его основу должна быть положена некая "конструкция качества" службы персонала, на основе которой специально для этого подразделения разрабатывается опросный лист. В дальнейшем также можно, особенно отделом по работе с персоналом, оценить отдельные центральные функции кадрового менеджмента. Оценку при этом целесообразно проводить по группам опрашиваемых: менеджер по персоналу, руководители отделов, совет трудового коллектива. Например, оценка может происходить по трем позициям: "влияние", "значение", "результат (успешность)". Полученные показатели при сравнении дают картину состояния дел для последующего анализа.
Грамотно проработанное определение трудозатрат позволит точно установить сроки выполнения проекта, отдельных этапов и подэтапов. Особенность планирования на данной стадии заключается в том, что необходимо обязательно учитывать предыдущий опыт и производительность труда конкретных участников проекта. Однако если опытного знания о производительности труда нет - предположение сроков возможно только по отдельным видам работ, не превышающих двух трудовых часов. Практический совет при планировании трудозатрат: определите чистое время, необходимое для выполнения работы, затем умножьте его на коэффициент 1,665 и округлите до целого часа. Данная процедура позволит установить реальные сроки, поскольку в процессе выполнения работ часто возникают ситуации, требующие дополнительного времени, составляющего приблизительно 40% рабочего времени (незапланированные телефонные звонки, встречи и пр.) Поле "Трудозатраты" на вкладке нашего проекта содержит информацию о времени, отведенном на выполнение того или иного вида работ, и измеряется в часах (табл. 3.3).
При временном планировании в поле "Начало план" вводятся даты начала работы, в поле "Конец план" - соответственно даты окончания. Значения полей "Начало план" и "Конец план" должны рассчитываться на основании значений полей "R" и "Трудозатраты", а также с учетом рабочего времени ответственного лица. При планировании времени обязательно учитываются продолжительность рабочего дня и количество рабочих дней.
Таблица 3.3.
Планирование трудозатрат ООО «Ювес»
N Работы Лицо Труд R Начало Конец
2. Поиск персонала Старший инспектор 38 1 01.10.2009 05.10.2009
2.1. Аналитический обзор рынка
труда (мониторинг
зарплат) Начальник отдела кадров 16 1 01.10.2009 01.10.2009
2.1.1. Определение минимума,
максимума, средней
на основе БД Начальник отдела кадров 2 1к 01.10.2009 01.10.2009
2.1.2. Экспертный опрос Начальник отдела кадров 2 2 01.10.2009 01.10.2009
2.1.3. Контент-анализ объявлений
в СМИ Старший инспектор 4 2к 01.10.2009 01.10.2009
2.1.4. Опрос агентов отраслевых
предприятий Начальник отдела кадров 6 2 02.10.2009 02.10.2009
2.1.5. Сведение статистической
информации Начальник отдела кадров 2 3к 02.10.2009 02.10.2009
2.2. Отчет о ситуации на рынке
труда, корректировка
заказа Начальник отдела кадров 7 4 03.10.2009 03.10.2009
2.2.1. Подготовка отчета с
информацией о рынке труда Начальник отдела кадров 4 4к 03.10.2009 03.10.2009
2.2.2. Обсуждение полученных
результатов с заказчиком Начальник отдела кадров 2 5 03.10.2009 03.10.2009
2.2.3. Внесение необходимых
коррективов в заказ Начальник отдела кадров 1 5к 03.10.2009 03.10.2009
2.3. Поиск персонала
по наработанной базе
данных Старший инспектор 15 5 03.10.2009 05.10.2009
2.3.1. Поиск по заданным
критериям Старший инспектор 4 5 03.10.2009 03.10.2009
2.3.2. Контекстный поиск
по интересующим
организациям Старший инспектор 2 6к 04.10.2009 04.10.2009
2.3.3. Просмотр и анализ
предыдущих заказов Начальник отдела кадров 2 6 04.10.2009 04.10.2009
2.3.4. Обзвон потенциальных
соискателей Старший инспектор 6 7к 04.10.2009 05.10.2009
2.3.5. Оценка эффективности БД,
статистика рынка труда Начальник отдела кадров 1 8к 05.10.2009 05.10.2009
Внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой циклическую последовательность определенных действий, которые начинаются с формализации стратегии, затем составляется дерево стратегических целей, которое далее трансформируется в карту целей верхнего уровня, при этом каждая цель обретает показатели. В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). В итоге деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей, подцелей и их индикаторами.
Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей. Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно должно определить диапазон проекта и уровень ожиданий.
После проведения самодиагностики руководство гостиницы может принять решение о том, каким образом система взаимосвязанных показателей будет разрабатываться. В случае совместной работы персонала гостиницы с консультантами эта деятельность начинается с оценки степени готовности гостиницы к внедрению системы сбалансированных показателей с привлечением консультантов.
Источники получения информации для первичного анализа могут быть как внешние, так и внутренние (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Источники информации, используемые для проведения анализа готовности гостиничного комплекса ООО «Ювес»
№ п/п Направление анализ Источники информации
1 Анализ конъюнктуры рынка гостиничных услуг в стране и конкретном регионе Данные информационных агентств Reuter, AK&M, Интерфакс, РосБизнесКонсалтинг, в том числе отраслевые обзоры.
Материалы специализированных сайтов: www.mos.ru, www. hotelex.ru, www.gaomoskva.ru, www.hospitality.ru, www.ratanews.ru, www.turizm.ru, www.moshotel.ru, www.g2p.ru
2 Анализ перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства в целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и т.д.).
3 Прогноз появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов.
4 Анализ потребительского спроса и тенденции его изменения.
5 Анализ наличия и качества стратегии у гостиницы. Внутренние документы предприятия («Положение о стратегии предприятия» или другие аналогичные документы)
6 Маркетинговый и финансовый анализ гостиницы Отчет о маркетинговых показателях (отчет отдела маркетинга и продаж)
Формы бухгалтерской отчетности (форма № 1, № 2, № 5 и другие формы бухгалтерской и статистической отчетности
7 Проведение опроса руководства и сотрудников гостиницы. Опросные листы, анкеты, разработанные специалистами консалтинговых компаний.
Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды. Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно рекомендуется проводить опрос сотрудников гостиницы, выявляющий «взгляд снизу» на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. Часто для этого используются Интернет-опросы, которые не только быстры, но и дают гораздо более объективный результат. На этом же этапе проводится финансовый анализ деятельности гостиницы. Использование компьютерных программ позволяет получить результаты финансового анализа с различной степенью детализации. Последующая реализация стратегии, ее мониторинг и оценка эффективности на основе системы взаимосвязанных показателей может значительно отличаться в разных гостиницах, также различными будут и сроки, необходимые для реализации каждого этапа. В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций можно привести схему по гостиничному предприятию (рис. 2.).
Рис. 3.3. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия ООО «Ювес»
Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия должна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.
Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей :
• осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;
• превращение стратегии в непрерывный процесс;
• вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;
• реорганизация организации для реализации стратегии;
• доведение стратегии до каждого члена команды
Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.
Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 3.3).
Таблица 3.3. Модель HR BSC
Перспективы HR BSC задачи
Обучение и развитие Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...
Удовлетворенность сотрудников Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать на...
Внутренние процессы Создание новых продуктов и услуг, которые...
Результаты работы Увеличат стоимость...
Удовлетворенность клиентов/инвесторов В глазах наших потребителей и инвесторов
Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.
Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:
• устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;
• оперативно реагировать на изменения окружающей среды;
• оценить существующую стратегию
Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.
Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. В работе это понятие рассматривается несколько шире - как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов.
Обычно выделяются следующие группы компетенций: исходные компетенции, т.е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент; компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам; компетенции, необходимые для успешного выполнения функций, соответствующих различным должностям в конкретной гостинице. Правильное определение профиля значимых компетенций – основа планирования карьеры сотрудника и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.
Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе «звезды» когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании «Яхрома». На этапе «дойной коровы», когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.
Рассмотрим в качестве примера следующий подход к составлению таблицы компетенций начальника отдела гостиничного предприятия «Яхрома» (табл. 5).
Таблица 5. Исходные данные для определения ключевых компетенций руководителя отдела маркетинга и продаж гостиничного предприятия ООО «Ювес»
№ п/п Исходные данные Компетенции
1 Принципы работы гостиницы Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Демократичный стиль управления. Отношение к людям как к основной ценности
2 Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Высокая степень обучаемости, присутствие таких мотиваторов, как профессиональный рост, интерес, развитие и т.п.
3 Необходимость выполнения большого объема работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями Стрессоустойчивость, ораторские способности
4 Возможность возникновения сложных, нестандартных ситуаций, требующих быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выход из сложных ситуаций. Ситуационный подход
5 Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и долгосрочные отношения с партнерами Умение располагать к себе и устанавливать долгосрочные отношения с клиентами
8 Большой объем информации и коммуникаций на иностранном языке Хорошее знание английского языка и умение решения проблем с другими языками
9 Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие
10 Тип корпоративной культуры Присутствие таких мотиваторов, как коллектив, команда, атмосфере
Другим важным направлением формирования мотивационных установок сотрудников гостиничного предприятия при внедрении системы сбалансированных показателей является разработка и совершенствование компенсационного (социального) пакета.
|
обратная связь
