Первоначальное формирование финансовых ресурсов телекоммуникационной корпорации происходит за счет собственных источников в момент ее учреждения, когда образуется акционерный капитал. В составе внутренних источников пополнения финансовых ресурсов основное место принадлежит накопленной и нераспределенной прибыли, обеспечивающей прирост собственного капитала, а соответственно и рост рыночной стоимости телекоммуникационной корпорации. Определенную роль в составе внутренних источников играют также амортизационные отчисления, особенно в корпорациях с высокой стоимостью собственных основных средств и нематериальных активов. Наряду с ними источниками собственных финансовых ресурсов выступают: добавочный капитал в части эмиссионного дохода, результаты переоценки основных средств.
К составу внешних источников формирования финансовых ресурсов телекоммуникационной корпорации относятся долгосрочные банковские и синдицированные кредиты, еврооблигации (рис. 1).
Рис. 1. Финансовые ресурсы телекоммуникационной корпорации
Финансовые ресурсы, используемые телекоммуникационной корпорацией в деловом обороте и приносящие доход, трансформируются в капитал. Этот процесс трансформации, включает три этапа:
1) Аккумулирование временно свободных финансовых ресурсов на финансовых рынках. На этом этапе проявляется потенциальная возможность трансформации финансовых ресурсов в капитал. Основными факторами, определяющими реализацию этой возможности, выступают инвестиционные ожидания собственников капитала, инвестиционная привлекательность телекоммуникационной корпорации, ее финансовая устойчивость.
2) Привлечение финансовых ресурсов в оборот корпорации. Именно здесь потенциальная возможность трансформации финансовых ресурсов в капитал реализуется в процессе формирования конкретных элементов финансовой структуры капитала. Данная трансформация становится возможной при сочетании интересов инвесторов и участников корпорации по объему и стоимости привлекаемых ресурсов, срокам и направлениям их использования.
3) Приращение капитала. Здесь определяется эффективность политики привлечения финансовых ресурсов, эффективность самой финансовой структуры капитала. Результаты третьего этапа характеризует степень достижения интересов инвесторов и финансовых целей корпорации. На этом этапе происходит или увеличение стоимости корпорации и формирование внутренних элементов собственного капитала, или уменьшение стоимости корпорации, ухудшение ее финансового состояния и инвестиционной привлекательности.
Объем используемого собственного капитала в корпорации характеризует одновременно и потенциал привлечения ею заемных финансовых ресурсов, обеспечивающих получение дополнительной прибыли (рис. 2).
Рис. 2. Формирование капитала телекоммуникационной корпорации
Западные финансисты полагают, что доля дивидендных выплат в устойчиво работающих корпорациях должна составлять не более 30-40%, в то время как остальная часть чистой прибыли (70-60%) должна направляться на цели развития корпорации. Та часть чистой прибыли, которая остается после выплаты дивидендов, используется корпорациями как собственный источник финансирования капитальных затрат, направленных на развитие бизнеса. У телекоммуникационных корпораций можно выделить три сферы приложения инвестиций: покупка готовых активов для увеличения своей доли на конкретном сегменте коммуникационного рынка, создание новых мощностей — новых линий для повышения их плотности в регионах, а также модернизация имеющихся мощностей.
Особенности дивидендной политики корпорации влияют на уровень ее потребности во внешнем финансировании. Если корпорация заранее предвидит трудности с наращиванием объема капитала, то целесообразным может быть рассмотрение вопроса о снижении нормы выплаты дивидендов. Вместе с тем, чтобы принимать такие решения, менеджерам следует изучить возможность влияния снижения дивидендов на рыночную стоимость корпорации. Если этот фактор малосущественен, то корпорация может избрать политику выплаты дивидендов по остаточному принципу и в максимальной степени использовать нераспределенную прибыль для удовлетворения потребностей в финансировании.
Несмотря на небольшой опыт отечественных корпораций по привлечению облигационного капитала, телекоммуникационные корпорации уже успели глубоко интегрироваться в международную финансовую систему и стать наиболее эффективными заёмщиками в секторе корпоративных еврооблигаций.
Первая эмиссия еврооблигаций ОАО «МТС» была проведена в декабре 2001 г., на 250 млн. долл., а в 2002 г. был размещен дополнительный транш этого же выпуска на 50 млн. долл. В 2005 г. размер евробондов телекоммуникационных корпораций составлял почти 3,5 млрд. долл. За 2006 г. на российском фондовом рынке было размещено 190 выпусков корпоративных облигаций на общую сумму более 374,2 млрд. руб.
Для российских телекоммуникационных корпораций привлекателен рынок иностранных облигаций в США, в первую очередь крупными размерами займов, которые в среднем составляют 100 млн. долл., а наиболее крупные достигают 300 млн. долл. и более.
Таблица 3
Российские телекоммуникационные корпорации на международном
рынке облигаций
Компания Год погашения Купон, % Объем выпуска, млн. долл.
ОАО «МТС»
2008 9,8 400
2010 8,4 400
2012 8,0 400
ОАО «Вымпел Коммуникации»
2009 10,0 450
2010 8,0 300
2011 8,4 300
Источник: данные Альфа-банка, www.bankinform.ru
Средства от размещения облигаций корпорация использует на финансирование приобретения местных операторов мобильной связи, развитие в регионах и иные общекорпоративные цели.
Бюджетирование и управленческий учет характеризуются неразрывностью, а их автономное существование следует признать несостоятельным. Наличие в экономическом субъекте системы управленческого учета выступает непременным залогом разработки и внедрения в практику хозяйствующего субъекта системы бюджетирования, либо их параллельное образование для управления собственностью.
Наше утверждение основывается на синтезе методологических подходов и теоретических решений, предложенных следующими исследователями.
Так, Ем И., утверждает, что осуществление бюджетного процесса возможно только при использовании данных управленческого учета, поэтому управленческий учет и бюджетирование неразрывно связаны и не могут существовать отдельно . Невозможность постановки бюджетирования без оперативной системы управленческого учета подтверждается и членом Экспертно-консультативного совета по вопросам управленческого учета при Минэкономразвития России Абрамовой И.
Интересно мнение о том, что процессы ведения управленческого учета, и бюджетирования являются частями единого целого, поэтому эффективное управление предприятием подразумевает ведение и управленческого учета и бюджетирования, которые базируются на одной и той же информационной модели. Основой для планирования и контроля бюджетов выступают данные управленческого учета .
Крючков А. акцентирует внимание на связь бюджетирования и управленческого учета в едином управленческом цикле как последовательности планирования, учета, контроля и анализа и их интерпретацию в качестве двух фаз единого управленческого процесса . Аналогичной позиции придерживается и Кулакова О., заявляя, что данные процессы выступают частями одного целого, и эффективное управление компанией возможно только при наличии обоих процессов .
Бюджетирование призвано сформировать конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами; способствовать трансформации стратегических целевых ориентиров в плоскость тактических, оперативных заданий; скоординировать деятельность функциональных подразделений на достижение целевого финансового результата; обеспечить контроль и анализ всех бизнес-процессов; содействовать приращению экономического потенциала компании и повышению ее экономической безопасности.
Хруцкий В. связь системы управленческого учета и бюджетирования видит в том, «чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме, … представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде» .
Обобщая вышеизложенное, мы сводим роль бюджетирования в системе управленческого учета к следующему:
1) через механизм бюджетирования реализуются основные элементы и признаки системы управленческого учета: обоснование и разработка классификации затрат – система учета затрат; выделение центров финансовой ответственности – организационная система; анализ поведения планируемых показателей и их отклонений – аналитическая система;
2) бюджетирование нацелено на подготовку управленческого решения, в основе которого лежит принцип его оптимальности, сохранения и приумножения благосостояния компании путем эффективного распределения имеющихся в данный момент ресурсов и ожидаемых рыночных возможностей;
3) бюджетирование фиксирует выработанные управленческие решения, формируя тем самым систему внутренних отчетов о деятельности предприятия;
4) бюджетирование выступает исходной предпосылкой анализа принятых управленческих решений и определяет направления их последующей коррекции;
5) бюджетирование посредством проведенного анализа отклонений обеспечивает контроль принятых управленческих решений.
Таким образом, бюджетирование – это не просто констатация ожидаемых и свершившихся событий, это – мощнейший инструмент управленческого учета, призванный обеспечить формирование информационного пространства для принятия эффективных управленческих решений.
Процесс формирования комплексного бюджета предприятия схематично показан на рисунке 1.
Рис. 1. Последовательность формирования бюджетов
Прежде всего, на основе данных финансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки на заданный период планирования (например год, месяц). Эти установки могут доводиться до отдела маркетинга, магазинов, планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечить выполнение целевых установок.
На наш взгляд наиболее полноценное определение контроля с точки зрения его роли и места в системе бюджетирования предоставлено. Щиборщем К.В. «Система внутреннего контроля исполнения бюджета – это логическая структура формальных и (или) неформальных процедур, предназначенная для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами компании в течение бюджетного периода (периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов и затрат с бюджетными стандартами и избежание чрезмерных расходов)». При этом под процедурами контроля понимается составной элемент технологических процедур управления, технологии управления в целом.
Наиболее общая классификация видов бюджетов предприятия по основным классификационным признакам приведена в следующей таблице 1.:
Классификационный признак Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия Бюджет по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности
Бюджет по финансовой деятельности
По видам затрат Бюджет текущих затрат
Бюджет капитальных затрат
По широте номенклатуры затрат Функциональный бюджет
Комплексный бюджет
По методам разработки Фиксированный бюджет
Гибкий бюджет
По длительности планируемого периода Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой.
По периоду составления Оперативный бюджет.
Текущий бюджет
Перспективный бюджет
По непрерывности планирования Самостоятельный бюджет
Непрерывный (скользящий) бюджет
По степени содержания информации Укрупненный бюджет.
Детализированный бюджет
Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности
Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств.
Бюджет текущих затрат состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).
Бюджет капитальных затрат представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительство, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала.
Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.
Гибкий бюджет является скорее динамическим, чем статическим. Разрабатывается с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него при колебаниях выпуска, реализации и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия. В случае гибкого бюджета характер изменения затрат по каждому пункту учитывается путем пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет является эффективным средством для сравнения фактических затрат с предписанными для выбранного уровня активности.
Фиксированный (статичный) бюджет должен оставаться без изменений независимо от объемов выпуска и другого достигнутого уровня деятельности. То есть, это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (реализации) которых предсказуем и достаточно стабилен или, наоборот, у которых изменение уровня деятельности в производстве не внесут изменений в затраты или годовой доход. Фиксированный бюджет относительно прост при составлении и не нуждается в пересмотре при изменениях уровня деятельности. Тем не менее, даже при составлении бюджета такого типа должна быть возможность при необходимости внести, по крайней мере, незначительные корректировки.
Оперативный бюджет – это бюджет, прямо связанный с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения.
Текущий бюджет – краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.
Перспективный бюджет – бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.
Самостоятельный бюджет – это изолированный, независящий от других бюджетов.
Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый.
Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено.
Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим.
Концептуальным вопросом организации бюджетного планирования является определение системы бюджетов фирмы (бюджетной модели) как множества бюджетов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
В качестве результата бюджетного планирования следует рассматривать совокупность прогнозных сводных бюджетов:
—движения денежных средств, показывающего плановый поток поступлений и выплат, необходимых для выполнения составленных бюджетов продаж, закупок, расходов, и обеспечивающего управление пла-тежеспособностью фирмы;
—доходов и расходов, показывающих плановые доходы и расходы фирмы, консолидируя в себе бюджеты косвенных расходов и себестоимости, и обеспечивающих управление рентабельностью хозяйственной деятельности;
— по балансу, показывающему плановое состояние и структуру активов и пассивов фирмы в соответствии с бюджетами движения денежных средств, доходов и расходов и позволяющему управлять стоимостью фирмы.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
Организация бюджетного процесса носит циклический характер. Продолжительность бюджетного цикла может различаться, но, как правило, наиболее целесообразно установление годового периода. При этом выделяют следующие стадии бюджетного цикла:
1) постановка целей;
2) сбор информации для разработки проектов бюджетов;
3) анализ и обобщение собранной информации, формирование проектов бюджетов;
4) оценка и необходимая корректировка проектов бюджетов;
5) утверждение бюджетов;
6) исполнение бюджетов и текущая корректировка показателей;
7) анализ отклонений;
8) составление и представление отчетов о выполнении бюджетов и анализ достигнутых результатов;
9) выработка рекомендаций для разработки бюджетов на будущие периоды.
Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации контроля по центрам ответственности.
Система бюджетирования должна быть построена таким образом, чтобы все статьи доходов и расходов были закреплены за конкретными менеджерами на разных уровнях управления.
Результатом использования бюджетного планирования должна явиться система управления по отклонениям, при реализации которой руководителям высшего уровня нет необходимости вмешиваться в деятельность нижестоящих звеньев управления до тех пор, пока она осуществляется в рамках запланированных показателей. По мере выявления отклонений текущих данных от заложенных в бюджеты и их оперативного анализа производится целенаправленное воздействие с целью нормализации положения.
Разработка системы бюджетов требует предварительных оценок объемов и цен потребляемых ресурсов. В качестве таких показателей выступает система используемых нормативов.
|
обратная связь
