Система стратегического управления (ССУ) предприятиями – это система организационно-экономических взаимоотношений субъектов управления, определяющих содержание управленческих процессов от формирования стратегии развития до ее реализации, которая опирается на соответствующую систему обеспечения - информационную, стратегического мышления. ССУ гибко реагирует на изменения внешней среды и позволяет проводить инновации, направленные на достижение конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе. В качестве субъектов стратегического управления выступают не только внутренние структуры управления предприятиями, но и внешние управляющие структуры, действующие на уровне муниципальных, региональных органов власти, вышестоящих отраслевых структур, влияющих на формирование и реализацию стратегии предприятия.
Основными системообразующими элементами инновационно ориентированной системы стратегического управления на предприятиях промышленности являются: анализ окружения предприятия; разработка инновационной стратегии; реализация стратегии; оценка, контроль или корректировка стратегических задач.
Анализ, прогнозирование и мониторинг инновационного окружения является базисом, на котором строится вся система стратегического управления. Это связано с тем, что оценку инновационного окружения предприятия необходимо осуществлять не одномоментно, а постоянно. Кроме того, факторы внешнего окружения, в отличие от внутреннего, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь констатировать.
При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ внешнего окружения осуществляется как бы параллельно с каждым процессом в системе стратегического управления. Во-вторых, обеспечивается соответствие практики основному принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему.
Обеспечивающими элементами в системе стратегического управления на предприятии являются: мышление, гибкость, информация. Стратегическое мышление – это адекватная идентификация проблемы, которая является залогом верного стратегического решения и оптимального построения стратегии. Это тактика «упреждающего удара», то есть активного, а не реактивного управления.
Стратегическое мышление в бизнесе выигрывает из-за того, что оно сориентировано на гибкое реагирование на все изменения. Существенные характеристики, свойственные стратегическому мышлению в системе управления: системная перспектива, сфокусированное намерение, открытость новому опыту, мышление во времени, работа с гипотезами.
Стратегическое управление – это не только построение определенного набора управленческих процессов, но и постоянная адаптация этой конструкции к изменяющейся действительности, то есть стратегическая гибкость. Гибкость создается инвестициями в развитие возможностей, которых не будет у других компаний, не сумевших вовремя сделать аналогичные капиталовложения. Своевременные вложения в новые технологии дают возможность использовать их в будущем или применять эффективнее, чем конкуренты.
Гибкость и готовность предприятия к будущим проблемам развития создаются стратегическими инвестициями, которые позволяют достигать результатов, определяемых стратегическими целями его развития.
Одна из отличительных черт ССУ - большое внимание, уделяемое такому обеспечивающему элементу, как информация. В качестве наиболее эффективной информационной подсистемы в ССУ автор предлагает стратегический управленческий учет.
В составе системы оперативного и стратегического управления можно выделить определенные подсистемы, которые взаимосвязаны между собой и решают различные задачи в процессе стратегического и оперативного управления. При этом такие подсистемы, как управление инновациями, рисками, организацией необходимы только для стратегического управления, остальные подсистемы используются как в оперативном, так и в стратегическом управлении. Каждой из этих подсистем присущи такие функции управления как анализ, планирование, организация, контроль.
Управление инновациями на уровне предприятия – это определяющий признак всей системы стратегического управления, которому подчинены другие составляющие – это система финансирования, стратегического маркетинга, мотивация персонала, новации в информационном обеспечении. В ССУ инновации должны быть не только глобальными – продуктовыми, технологическими, организационными, но и повседневными, управленческими. Все это придает стратегическую гибкость системе управления.
Современный процесс управления предполагает интеграцию оперативного и стратегического управления в единый непрерывный процесс. Для поддержки этого процесса необходимо создать на предприятии информационную подсистему на основе обратной связи. Такая подсистема помогает выявить причинно-следственные связи между элементами стратегического управления и делает результаты деятельности предприятия доступными каждому работнику управления. Структуризация управления может производиться не только с выделением отдельных бизнес-процессов (подсистем управления), но и в разрезе стратегического и оперативного управления. Автором представлена сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления по таким признакам как цели, задачи, ориентация, методы и инструменты, оценки.
Реализация стратегии предполагает наличие на предприятии команды менеджеров, то есть управленческой структуры. У этой структуры в целом и у каждого из ее членов должна быть определенная мотивация в реализации инновационной стратегии предприятия. Руководители предприятия при разработке пакета вознаграждений, должны отвлечься от финансовых и псевдофинансовых доплат. Вместо этого целесообразно рассмотреть иные виды вознаграждения, которые могут варьироваться от материальных предметов, обладающих рыночной ценностью, до нематериальных ценностей, которые менеджер может высоко оценить, но на которые сложно установить цену (такие как, встреча с интересным лидером, посещение закрытого семинара или выделение времени и средств на персональный проект).
Предприятия, известные своей инновационной способностью, вознаграждают лучших сотрудников временем, а не деньгами. Заработанное время сотрудники могут израсходовать на деятельность вне рабочего места. Этот механизм поощрения оказался полезным для предприятий, поскольку после таких периодов отсутствия сотрудники предлагали много прибыльных нововведений. Такие вознаграждения должны быть многомерными, то есть не применять ко всем сотрудникам одни и те же критерии вознаграждения, а подстраивать вознаграждения под индивидуальные устремления и мечты сотрудников.
В качестве новой технологии информационно-аналитической поддержки стратегического управления предлагается использовать информационную подсистему стратегического управленческого учета. Роль стратегического управленческого учета в информационном обеспечении системы стратегического управления заключается не в том, чтобы пассивно фиксировать финансовые результаты. Она также не ограничивается функциями традиционного управленческого учета, задачей которого является обеспечение руководства компании внутренней информацией с целью обоснования управленческих решений. Информационная подсистема в стратегическом управлении выполняет более сложную и комплексную роль, состоящую в обеспечении руководства релевантной информацией, необходимой для управления и контроля в интересах развития компании. Необходимость учитывать и фактически выносить на первый план внешние факторы является главным отличием информационной подсистемы стратегического управления от традиционного оперативного управления.
Основными функциями информационной подсистемы в системе управления предприятиями являются:
• организационная;
• функция координации;
• функция мотивации;
• распределительная;
• аналитическая;
• контрольная;
• прогнозная;
• инновационная.
Несмотря на то, что каждая из этих функций несет в себе определенную смысловую нагрузку и роль в системе управления предприятием, они неразрывно связаны между собой, ибо существуют для достижения единой цели – выбора и реализации стратегии развития предприятия.
Помимо информационной поддержки стратегических решений эффективная информационная подсистема стратегического управления должна обеспечивать руководство компанией соответствующими показателями, отражающими финансовые результаты деятельности бизнеса, а также показателями оценки экономической и управленческой эффективности предприятия.
В 80-е годы динамизм внешней среды еще более усложнил задачу своевременной адаптации предприятий к тем изменениям, которые происходят во всех сферах экономической деятельности. Центром стратегического поведения фирмы стало такое управление организации, при котором основой стратегических решений становится выбор поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего. Стратегические решения определяются возникающими обстоятельствами, но в то же время подразумевается, что их выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде. В 90-х годах характер и непредсказуемость изменений внешней среды еще более увеличиваются. Разнообразие постоянно изменяющихся факторов (макроэкономических, технологических, научных ожиданий и стремления людей во всем мире) воздействия на бизнес стало отличительной чертой этого времени и еще более усилило позиции стратегического управления предприятиями.
Среди наиболее известных и разработанных концепций стратегического управления можно выделить две прямо противоположные – построение стратегий на основе развития внутренних ресурсов и формирование стратегий на основе изменений внешней среды функционирования предприятия.
Изменение условий бизнеса и увеличивающаяся скорость изменения внешней среды ставят новые задачи и требуют синтеза имеющихся концепций стратегического управления, которые в начале ХХI века находят свое выражение в концепции динамических способностей предприятия.
Концепция динамических способностей предприятия появилась как ответ на острую конкуренцию в высокотехнологичных отраслях и базируется на том соображении, что в условиях современных быстро меняющихся рынков устойчивого успеха добиваются те предприятия, которые способны быстро и активно реагировать на всевозможные изменения и сами постоянно инициируют продуктовые, маркетинговые и организационные инновации. Концепция динамических способностей, в определенном смысле, интегрирует два момента, центральных для обсуждавшихся выше подходов. Динамическая природа способностей компании означает возможность их адаптации к изменениям во внешней среде. Причем такая реакция обеспечивается быстрым развитием и перемещением внешних и внутренних способностей предприятий. С другой стороны, предприятиям, претендующим на лидерство, необходимо обеспечивать быстрое развитие потенциала предприятия для обеспечения непрерывного потока продуктовых и технологических инноваций. Необходимость непрерывного потока инноваций определяется очевидным сдвигом конкурентной борьбы за предпринимательский доход, который получает инноватор до тех пор, пока основные конкуренты не сумеют скопировать его инновацию.
За время, прошедшее после появления термина «стратегическое управление», применительно к системе такого управления на предприятии появилось много определений. В этих определениях авторы делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличие от обычного оперативного управления (табл.1.).
Таблица 1. Сравнительная характеристика стратегического и оперативного управления
Тип
Признаки Стратегический Оперативный
Ориентация Окружающая среда и предприятие: адаптация Предприятие: экономическая эффективность и рентабельность производства
Цели Обеспечение выживаемости
Проведение антикризисной политики
Потенциал успеха Обеспечение прибыльности и ликвидности
Главные задачи
1. Участие в установлении качественных и количественных целей предприятия 1. Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование)
2. Ответственность за стратегическое планирование 2. Определение «узких» и поиск «слабых» мест для тактического управления
3. Разработка альтернативных стратегий 3. Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями
4. Определение «критических» внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов 4. Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений
5. Определение «узких» и поиск «слабых» мест 5. Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов
6. Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями 6. Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений
7. Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций)
8. Анализ влияния отклонений на выполнение стратегических планов
9. Мотивация и создание информационных систем для принятия управленческих решений
10. Определение новых возможностей на основе SWOT-анализа и внесение корректив в стратегические планы
Методы и инструменты Анализ рынка / анализ конкурентов; жизненный цикл конкурентного преимущества фирмы; анализ кривой успеха; анализ систем решений и т. д. Управление по суммам покрытия (система «директ-костинг»); метод «стандарт-кост»; предельные величины; методы оценки экономической эффективности и т.д.
Оценки, размеры Шансы, риск, сильные и слабые стороны Доход / Расход
Результат / Доход
Для стратегического управления проблема определения сущности заключается в том, что в этой системе множество взаимосвязей и точно оценить их влияние друг на друга и на систему в целом практически невозможно.
Концептуальная схема стратегического управления (рис.1.) представляет собой совокупность системообразующих элементов стратегического управления, таких как: анализ инновационного окружения, разработка инновационной стратегии, механизмы реализации стратегии, оценка и контроль реализации. В этой схеме элементами, обеспечивающими непрерывность, воспроизводимость и эффективность функционирования стратегического управления являются стратегическое мышление, стратегическая информация и стратегическая гибкость.
Стратегическое управление отличается, прежде всего:
• более долговременными горизонтами постановки целей и разработки мер по их достижению;
• комплексным характером подхода к обеспечению прочных рыночных позиций предприятия;
• приоритетом инновационных стратегий как фактора жизнеспособности предприятия.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность четырех взаимосвязанных управленческих процессов, структурно представленных в модели системы стратегического управления (рис. 2). Для разработки модели были использованы методы логико-лингвистического моделирования, позволяющие на качественном уровне описывать и исследовать слабо структурированные системы и ситуации. Основным преимуществом методов логико-лингвистического моделирования является то, что применяемые в их рамках лингвистические средства обладают большими по сравнению с языками классической математики возможностями по описанию ситуации реального мира. Логико-лингвистические модели целесообразно применять на стратегическом или концептуальном уровне управления и разработки управленческих решений.
В инновационно-ориентированной модели системы стратегического управления каждый из управленческих процессов имеет свою особенность.
Рис. 1 Концептуальная схема системы стратегического управления
Рис.2. Модель системы стратегического управления
Анализ инновационного окружения включает, прежде всего, стратегический маркетинговый анализ, задачами которого являются:
- общеэкономический анализ рынка;
- анализ экономической конъюнктуры;
- специальные исследования рынка;
- разработка стратегии проникновения новшества;
- оценка издержек и доходов от маркетинга.
Помимо анализа рынков и факторов внешней среды стратегический инновационный маркетинг не только изучает сегодняшних потребителей, но и формирует потенциально возможных.
Анализ макроокружения включает исследование макроэкономических факторов, имеющих отношение к стратегии инновации, а именно:
- национальную инновационную систему и ее основные субъекты;
- юридические и институциональные условия, связанные с импортом и экспортом инновационной продукции, ограничениями по стандартам, налогам, субсидиям и т.д.
Анализа инновационного окружения недостаточно для разработки стратегии развития предприятия. Необходим анализ инновационного потенциал предприятия, то есть потенциала развития предприятия путем оптимизации использования его инновационных ресурсов. Инновационные ресурсы включают:
• персонал организации, который обладает определенным уровнем профессиональной подготовки, обучаемостью, инновационностью;
• исследовательскую базу предприятия или устойчивые кооперационные связи с исследовательскими организациями;
• достигнутый технологический и организационный уровень основных продуктовых линий предприятия;
• соответствие организационных структур и систем управления задачам инновационного развития;
• финансовое обеспечение инновационной деятельности.
Организация действует не в вакууме, а в окружении других организаций и более глобальном политическом, социальном, экономическом и техногенном окружении. Управление – это образ действий, а действия должны осуществляться относительно чего-то, в том числе и внешней среды. Поэтому внешняя среда не является просто фоном, на котором развивается предприятие, а активным компонентом всего стратегического управления.
Внешняя среда требует анализа факторов прямого и косвенного воздействия (рис. 3).
Кроме того, необходим анализ:
текущего состояния и развития отрасли, в которой оперируют предприятия, и смежных отраслей;
общих тенденций развития глобальных процессов, являющихся своеобразной оболочкой и во многом предопределяющих то, что происходит в отдельных отраслях.
Особенности организации и окружающих ее условий предопределяют, как будет разрабатываться стратегия ее развития и достижение целей. Параметры, которые будут учитываться в первую очередь при рассмотрении макроокружения предприятий, представлены в таблице 2.
Большинство современных предприятий организуют свою управленческую деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. При этом источником конкурентного преимущества в современных условиях все более становятся неосязаемые, или нематериальные активы (информация, умения, взаимоотношения, создаваемые работниками).
Составляющая обучения и роста квалификации управленческого персонала определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы система управления работала на высоком уровне. В рамках этой составляющей существуют три основных элемента поддержки системы: стратегическое мышление, стратегическая информация, стратегическая гибкость.
Стратегическое мышление является креативным, связывающим стратегическое планирование и стратегический анализ. Принятие решения строится на признании той или иной информации как значимой или нет. Стратегическое мышление должно быть в состоянии выделять существенные параметры, отвлекаясь от остальных, поскольку невозможно подвергнуть обработке все.
Используя такой элемент поддержки, как стратегическая гибкость, предприятие может эффективно конкурировать в настоящий момент, а также быть готовым реагировать на предстоящие события.
Стратегическая гибкость предусматривает использование традиционных методов построения сценариев для прогнозирования и подготовки к альтернативным вариантам развития рынка с разработкой стратегии, рассматривающей мероприятия, проведение которых будет целесообразным, вне зависимости от того, по какому сценарию будут развиваться реальные события.
Методология стратегической гибкости отличается тем, что компания учитывает не только «универсальные» варианты развития, но и вкладывает некоторые средства, активы в возможности, которые могут стать выгодными для компании только при реализации определенных сценариев. Подобного рода сценарии предусматривают возможность повышения или понижения объема принимаемых на себя обязательств. Приобретение права на последующее увеличение или отказ от инвестиций стоит дороже, но во многих случаях возросшая гибкость оправдывает дополнительные расходы. В этом заключается принцип действия методики реального опциона: подобно инвестору, владеющему финансовыми опционами, предприятие, применяющее методологию стратегической гибкости, получает право, но не обязательство приобрести право собственности в отношении какого либо проекта.
|
обратная связь
