Информационное обеспечение является необходимым компонентом для принятия стратегических управленческих решений, и для его реализации требуется решение трех задач:
определить, какая информация нужна;
создать систему сбора информации;
соответствующим образом ее структурировать.
Сбор информации может принимать самые разные формы, иметь разные результаты и названия. Но речь, по существу, должна идти о нескольких подсистемах:
информация о внутреннем состоянии компании;
информация о рынках и отрасли;
информация о конкурентах;
информация о продуктах и технологиях;
информация о правительственных решениях.
Сбор информации о внутреннем состоянии компании базируется на управленческих процедурах, направленных на обеспечение текущих операций либо специально созданных для сбора конкретной информации (например, в системе стратегического управленческого учета).
Информационная функция управленческого учета в рамках стратегического управления состоит в том, чтобы доставлять всю релевантную информацию принимающим решения менеджерам определенного уровня. Однако стратегические решения, принимаемые на предприятии, могут весьма различаться, в зависимости от того, какие задачи стоят перед данным предприятием, а также от уровня, на котором в нем принимают эти решения.
Система стратегического управленческого учета должна быть построена таким образом, чтобы обеспечивать менеджеров информацией, удовлетворяющей именно этим специфическим условиям принятия стратегических решений, причем сами условия могут меняться по мере корректировки стратегии в связи с изменениями внешней среды.
Рис.3. Факторы прямого и косвенного влияния на ССУ
Понимание того, как управленческий учет принимает во внимание эти факторы, помогает выявить принципиальные требования, предъявляемые к эффективно работающей системе стратегического управленческого учета:
• это инструмент принятия стратегических решений. Если предприятие использует стратегическое управление, то система учета должна быть такой, чтобы можно было использовать ее не только в стратегическом планировании, но и как основу для мониторинга, корректировки и, возможно, пересмотра принятия решений в ходе оперативного управления;
• система управленческого учета предоставляет информацию лицам, отвечающим за стратегические решения, причем, эта информация должна быть представлена в такой форме, которая будет понятна и удобна тем, кто принимает решения. Это необходимо для сокращения времени усвоения информации перед принятием решения;
• выбор оптимальных финансовых показателей для мониторинга осуществления бизнес-стратегии. Эти показатели должны соответствовать основным стратегическим направлениям конкурентных стратегий в ходе развития бизнеса. Это требует периодического изменения показателей и система стратегического учета определяет момент, когда такое изменение должно произойти;
• раздельные показатели экономической и управленческой деятельности. Такие показатели должны разделяться исходя из того, что одни из них используются для оценки экономической эффективности предприятия, а другие – для оценки финансовых результатов работы менеджеров. Все они представляют собой относительную оценку результатов деятельности, но принципиально неправильно судить о работе менеджеров по тем элементам, которые ими не контролируются. Хотя неконтролируемые элементы могут серьезным образом сказываться на общих финансовых результатах деятельности компании, поэтому их следует принимать во внимание при финансовом анализе стратегических решений;
Таблица 2
Оценка макроокружения предприятия
Внешние факторы
Перспективы развития Результативность усилий или действий организации
Политико-правовые факторы:
- правительственная стабильность;
- налоговая политика и законодательство в этой сфере;
- антимонопольное законодательство;
- законы по охране окружающей среды;
- регулирование занятости населения;
- внешнеэкономическое законодательство;
- позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
- профсоюзы и другие группы
Правовые нормы;
Стабилизация экономики;
Введение таможенных сборов
Изменение правовой формы.
Поиск новых рынков
Экономические факторы;
- тенденции валового национального продукта, стадия делового цикла;
- валютный курс;
- уровень инфляции;
- уровень безработицы;
- цены на энергоресурсы;
- инвестиционная политика Стабилизация экономики
Регулирование цен
Развитие частного предпринимательства Прогнозирование инфляции
Продажа (покупка) валюты
Поиск новых рынков
Технологические факторы:
- затраты на НИОКР;
- защита интеллектуальной собственности;
- государственная политика в области НТП;
- новые продукты (скорость обновления, источники идей) Изменения преобладающей технологии
Цены
Появление новых продуктов Поиск дешевых источников сырья, поиск технологий, создание совместных предприятий
Социокультурные факторы:
- демографическая структура населения;
- стиль жизни, обычаи и привычки;
- социальная мобильность населения;
- активность потребителей Социальная реформа
Повышение доходов Поиск новых потребностей
Переход в новую стратегическую зону хозяйствования
Внедрение проектов
• предоставление только релевантной информации с классификацией затрат в ССУ по различным стратегиям предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности реализации стратегий (рис. 4).
• адаптация к будущим переменам. Эффективная система стратегического учета должна быть не только гибкой, чтобы адаптироваться к большим переменам, но и позволять заранее выявлять возможные последствия этих перемен.
Для достижения целей стратегического управления необходимо использовать инструмент стратегического бюджетирования посредством создания гибкого бюджета с учетом изменений внешней среды. Стратегическое бюджетирование характеризуется несколькими особенностями:
- реализует системный подход к организации управления;
- выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие, как: определение задач, планирование ресурсов, оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки; контроль исполнения;
- осуществляет связь годового бюджетирования и стратегического управления.
Стратегический бюджет включает в себя такие направления, как:
- инвестиции в улучшение конкурентных позиций в стратегических областях бизнеса;
- инвестиции в расширение стратегических областей бизнеса, географическая экспансия;
- инвестиции в развитие новых стратегических областей бизнеса и уход из неперспективных.
Организация работ по реализации стратегии использует проектно-матричную структуру, где работы по реализации стратегии имеют форму стратегических проектов развития, управляемых менеджерами проектов, в отличии от функциональных менеджеров, занимающихся оперативной деятельностью. При этом применяются разные принципы контроля и мотивации при управлении оперативными программами и стратегическими проектами.
Одним из методов преодоления разрыва между стратегией и оперативной деятельностью является внедрение сбалансированной системы показателей эффективности.
Такие показатели связывают стратегические цели с оперативными планами и бюджетами по их достижению посредством включения стратегических инициатив и проектов, экономического эффекта и затрат, связанных с ними, в бюджеты предприятия.
|
обратная связь
