Основные принципы взаимодействия бюджетного планирования и системы контроллинга

Рассмотрим порядок комплектования экономических показателей оценки деятельности по центрам ответственности (ЦО), центрам затрат (ЦЗ).
         Распределение ответственности за подготовку информации о движении показателей (индикаторов), структура центров ответственности и центров затрат зависят от организационной структуры хозяйствующего субъекта. Перечень вышеперечисленных показателей, не является исчерпывающим, перечень их может быть расширен по усмотрению внутренних требований, принятых в корпоративной организации.
         Одним из основных объектов системы контроллинга является бюджетирование как комплексный процесс, включающий планирование, учет и контроль финансовых потоков и результатов. Его целью является формирование бюджета корпоративной организации.
         Бюджетирование в работе представлено как комплексный процесс, включающий: разработку бюджета, как финансового плана по выбранным позициям; подготовку финансовой и управленческой отчетности, как результат выполнения бюджета; последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.
         Бюджетное планирование учитывает результаты ранее проведенных работ: определение информационных потребностей, состава бюджетов, результатов аналитических расчетов, классификаторов, расчетов ключевых показателей и т.д.
         Регламент бюджетного планирования во взаимодействии с системой контроллинга определяет порядок взаимодействия участников бюджетного процесса; сроки предоставления бюджетных документов при стратегическом и текущем планировании; ответственных за согласование и утверждение бюджетных документов. Вышеперечисленные элементы планирования являются насущной потребностью системы контроллинга в целом и финансово-экономического управления в частности. Их успешное внедрение повысит уровень управления в корпоративной организации.
Через взаимодействие бюджетного планирования и системы контроллинга повышается уровень управляемости корпоративной организацией посредством достижения целей:
- осуществления связи между целями развития и его ресурсами;
- обеспечения возможности руководством прогнозировать финансовое и имущественное состояние корпоративной организации;
- организации регулярного контроля над процессами;
- создание платформы для точной оценки финансово-экономических последствий и качества тех или иных решений, отбраковке решений, противоречащих интересам корпоративной организации;
- систематического контроля и оценки выполнения плановых показателей и причин отклонения факта от плана.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
    Формирование контроллинговой деятельности представляет собой сложный творческий процесс, который основывается на прогнозировании условий осуществления эффективной управленческой деятельности. Место, роль, процесс внедрения контроллинга в управление корпоративной организацией должны быть ориентированы на качественное улучшение эффективности управления текущей хозяйственной деятельности посредством переосмысливания подходов и определения специфических методов. Это положение формируется в рамках общего социально-экономического развития корпоративной организации, согласовывается с ним по целям, этапам, срокам реализации.
 Под системой контроллинга в корпоративных организациях понимается механизм, обеспечивающий совокупный процесс анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности, оценку отклонения фактических данных (количественного и качественного состояния) от плановых под воздействием условий внешней и внутренней среды и реализацию менеджментом комплекса мероприятий с целью выработки наиболее оптимальных и своевременных решений в управлении развитием корпоративных организаций с последующим их учетом и корректировкой.
            Внедрение и дальнейшее совершенствование контроллинга исходит из следующих задач:
-    формирование информационной системы, обеспечивающей точный мониторинг управления, управленческий учет, контроль, необходимый для анализа тактических и стратегических планов, результатов деятельности предприятий и отклонений от заданных параметров;
-    формулирование целей и выработка рекомендаций для принятия решений, планов, программ с точки зрения их ресурсного обеспечения;
-    установление и применение мер ответственности к линейному менеджменту за неисполнение принятых решений и нарушение условий развития субъекта хозяйствования.
            Реализация задач внедрения контроллинга требует совершенствования организации государственного и корпоративного регулирования процесса внедрения системы контроллинговой деятельности и связанных с ней управленческих отношений в области нормотворческой и методологической деятельности. В этой связи органам управления корпоративной организации рекомендуется формирование управленческой инфраструктуры системы контроллинга по центрам планирования, центрам ответственности, центрам затрат, составу и структуре видов управленческой отчетности,   осуществлять на принципах необходимости, системности, профессионализма, взаимной ответственности и обратной связи.
    Расчеты по внедрению современной системы контроллинга в корпоративной структуре с объемом производства продукта (работ, услуг) ориентировочно в 30 млрд. рублей показывают, что при стоимости расходов (организационных, административных, технических и т.п.) на внедрение контроллинга стоимостью 33 млн. рублей в корпоративной системе удается сократить вдвое потери от некачественного менеджмента, что составляет примерно 1 млрд. рублей.
          Процесс внедрения контроллинга становится центральным элементом в технологии современного управления в корпоративных организациях. Как результат на рынке появляется коллегиальный профессиональный разносторонне развитый администратор (Собрание акционеров, Совет директоров, Наблюдательный совет, Правление) применяющий рыночный способ управления (решение - через профессиональный анализ) в противовес административному – единоличному волюнтаристическому. Реализация механизма контроллинга на базе управленческого учета является одним из основных условий, позволяющих руководству организации, предприятия принимать правильные и своевременные управленческие решения. В этом реализуется одна из важнейших целей системы контроллинга.
Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг, по нашему мнению, опосредует обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения, синтезирует планирование, учет, контроль, экономический анализ, организует информационные потоки.
Для достижения указанных целей контроллинг должен обеспечивать реализацию следующих функций (рис. 1.):
    - координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;
    - информационная и консультационная поддержка для принятия управленческих решений;
    - создание общей информационной системы управления предприятием и обеспечение ее бесперебойной работы;
    - обеспечение рациональности управленческого процесса в целом.











Рис. 1. Функции контроллинга в организации

    Как выше отмечено, финансовый контроллинг представляет собой контролирующую систему, обеспечивающую концентрацию контрольных действий на наиболее приоритетных направлениях финансовой деятельности предприятия, своевременное выявление отклонений ее фактических результатов от запланированных параметров и принятие оперативных управленческих решений для нормализации этой деятельности.
    Важнейшими целями предприятия являются высокая рентабельность, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Реализация данной цели, на наш взгляд, основывается на следующих функциях контроллинга:
    - мониторинг финансового состояния предприятия;
    - сервисная функция (обеспечение аналитической информацией для принятия управленческих решений);
    - управляющая функция;
    - контроль и анализ экономичности работы подразделений;
    - подготовка (разработка) методологии принятия решений, их координация, а также контроль восприятия этой методологии руководством.
    Мониторинг финансового состояния предприятия включает контроль соотношения показателей: входящий финансовый поток – исходящий финансовый поток; прибыль — затраты. Оптимальность соотношений достигается тем, что через определенные промежутки времени заданные величины сравнивают с фактическим состоянием и определяют, не требуется ли вмешательство (корректирующие меры) для достижения запланированных пропорций указанных показателей.
    В этом свете можно определить контроллинг как систему регулирования затрат и результатов деятельности, способствующую достижению целей предприятия, позволяющую избегать неплановых ситуаций и своевременно принимать меры, когда экономике и финансам предприятия угрожают негативные сценарии.
    Сервисная функция заключается в своевременном представлении необходимой информации руководству для принятия решения по корректировке стратегии. Информационное обслуживание финансового контроллинга обеспечивается при помощи систем планирования, нормирования, учета и контроля, ориентированных на достижение цели, конечного результата деятельности предприятия. Информация должна содержать заданные (нормативные, плановые) и фактические данные, в том числе об отклонениях, выявляемых по подразделениям.
    Управляющая функция заключается в переоценке стратегии, корректировке процессов реализации целей и их изменении. Осуществляется эта функция с использованием данных анализа отклонений, ставок покрытия, общих результатов деятельности для принятия решений по управлению. Такие решения принимаются на всех уровнях управления предприятием, здесь важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем, чтобы в максимальной степени обеспечить достижение конечной стратегической цели. Внешние «индикаторы» должны информировать руководство об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях, внутренние — сообщать о текущем «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать потенциальные кризисные ситуации. Контроллер  оказывает методическую и консультационную помощь в процессе создания системы «раннего обнаружения» тенденций и факторов, способных при их развитии принести не только выгоду, но и финансовые потери.
    Задача контроллера состоит также и в том, чтобы следить за правильностью применения методики, способствующей достижению предприятием прибыли (предотвращению убытков). Эту функцию контроллер должен выполнять в качестве своего рода переводчика, консультанта, «лоцмана» по достижению прибыли таким образом, чтобы каждый сотрудник сохранял с помощью соответствующих инструментов способность к самоконтролю.
    Реализация контроллинговой деятельности основывается на четырех принципах: движения и торможения; своевременности; стратегического сознания; документирования.
    Принцип движения и торможения. Для обеспечения длительного и устойчивого существования предприятия необходимы его рост и развитие, как следствие, стабильное получение прибыли.
    Цель «рост» означает увеличение производства и продажи изделий или расширение номенклатуры предоставляемых услуг, которые уже определены в плане организации. Цель «развитие» означает новые изделия, новые формы их применения, новый сервис, новые решения проблем клиентов, новые рынки и каналы сбыта, новые методы производства, новые организационные структуры и процедуры управления, то есть, для успешной деятельности предприятия и его движения вперед необходимы инновации.
    Принцип движения и торможения в контроллинге создает объективные условия для постоянного выявления и внедрения нового, прогрессивного в практику конкретного предприятия.
    Принцип своевременности. В условиях динамично развивающегося рынка руководству для принятия решений необходимы постоянно обновляемые данные о его внешней и внутренней среде, результаты анализа этих данных. Поэтому контроллер постоянно наблюдает за окружающей средой. В интересах укрепления рыночных позиций предприятия контроллер обязан оперативно учитывать вновь возникающие шансы и риски, их возможное влияние на прибыль.
    Способность организации к своевременному реагированию на рыночные изменения зависит от временного интервала между возникновением нового шанса или риска и конкретным действием руководства, а также от затрат времени на изменение плана и внедрение новинки. Чем продолжительнее этот интервал и велики затраты времени, тем вероятнее потери прибыли.
    Принцип стратегического сознания. Информация, полученная от работников, имеет большое значение для проведения мероприятий, обеспечивающих устойчивое будущее предприятия. Его руководители и сотрудники на практике нередко принимают тактические решения, приносящие быстрый экономический эффект и финансовые выгоды в текущем плане, но которые не соответствуют стратегическим задачам предприятия.
    Принцип стратегического сознания реализуется только тогда, когда любое решение и действие оценивается, в первую очередь, с позиций его соответствия стратегическим программам.
    Принцип документирования. Целью этого принципа является создание условий для проверки: соблюдались ли цели и задачи стратегического контроллинга фактически. В стратегическом контроллинге информация представляется в форме письменных сообщений с предварительной оценкой их значимости. Письменная форма принуждает информатора к продуманному, полному и точному представлению положения дел. Документирование позволяет в любой момент установить источник и адресат информации, ее содержание и дату передачи.
    В этой связи, нам представляется, что функции контроллинга реализуются в следующих направлениях деятельности и компетенциях:
    1. Построение системы планирования:
    - разработка методов планирования;
    - определение необходимой для планирования информации;
    - руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета, согласование промежуточных целей и планов и их сведение в единый бизнес-план;
    Служба контроллинга не определяет, что планировать, а дает рекомендации, как и когда планировать, оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции руководителей подразделений предприятия.
    2. Составление отчетности:
    - введение системы информационного обеспечения и отчетности;
    - учет специфических потребностей менеджеров предприятия в информации и отчетности;
    - своевременное представление аналитической информации об отклонениях между фактическими и плановыми значениями показателей, характеризующих оборот, затраты, прибыль, состояние финансовых средств и инвестиций;
    - доклад руководству своих рекомендаций при превышении сметы по определенным, уже введенным в план позициям, контрольным точкам, ориентирам;
    - анализ отклонений и обсуждение результатов анализа с руководителями подразделений предприятия, разработка альтернативных решений по выходу из сложившейся неплановой ситуации;
    - координация исчисления ожидаемых результатов деятельности организации и составление отчетов для руководства компании в различные сроки их представления.
Цель стратегического контроллинга – фиксация фактов достижения заранее определенных этапов (подцелей) продвижения предприятия по магистрали своей рыночной миссии к намеченной стратегической цели, что, в свою очередь, способствует выживаемости и прогрессу предприятия. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления процедурами достижения текущих целей предприятия, и, соответственно, принятие своевременных решений по оптимизации финансовых пропорций в соотношении затраты - прибыль.
    В рамках данной управленческой системы основными областями контроля достижения целей являются:
    - стратегические и оперативные качественные и количественные цели;
    - критические сочетания условий внешней и внутренней среды, учитываемые при разработке антикризисных мер. Для этого может быть использована система индикаторов экономической безопасности и их пороговые значения;
    - «узкие» места на стратегически важных направлениях деятельности.
    Применительно к данным областям необходимо формирование (в рамках стратегических целей) специального набора контролирующих параметров с учетом следующих требований:
    1) использование ограниченного объема показателей (предпочтительно включение только целеориентированных параметров);
    2) сравнимость параметров (во временных периодах, межотраслевых и других аспектах сравнений).
    3) долгосрочная перспективность параметров, отражающих динамику развития предприятия;
    4) обеспечение возможности раннего предупреждения наступления незапланированных событий;
    5) обеспечение всесторонней и многофункциональной оценки деятельности предприятия .
    В интегрированном виде общая конфигурация системы управления контролируемыми параметрами состоит из двух основных блоков.
    1. Блок сравнительного анализа фактических значений параметров с плановыми параметрами с целью выявления отклонений, а также причин и последствий этих отклонений.
    2. Блок определения взаимосвязи и взаимозависимости между полученными отклонениями по контролируемым параметрам и конечным результирующим показателям деятельности предприятия.
    От стратегического контроллинга оперативный имеет несколько существенных отличий:
    а) на этапе управления достижениями тактических целей используется более детализированная система параметров, ориентированная на контроль за «узкими» местами деятельности предприятия;
    б) система управления результатами и затратами, как правило, реализуется на основе учета «сумм покрытия» (Direct-Costing-System).
    Особенность данной системы заключается в планировании и учете только «ограниченной себестоимости», то есть, учитываются затраты, непосредственно связанные с изготовлением продукции (как прямые, так и косвенные). Остальные затраты не входят в калькуляцию, а возмещаются общей суммой без распределения по объектам затрат из выручки от реализации продукции.
Контроллинг включает установление целей предприятия, текущий сбор и обработку информации для своевременного принятия управленческих решений, осуществление функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых значений и, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений.
До сих пор у многих российских руководителей нет четкого представления о контроллинге, его сущности, и это, пожалуй, одна из основных проблем в процессе постановки системы контроллинга на предприятиях.
Целью контроллинга является информационная и консультационная поддержка менеджмента в процессе планирования, организации, управления и контроля использования ресурсов компании. Создать и наладить систему контроллинга так, чтобы она действительно работала, и работала эффективно, то есть поставляла необходимую информацию в нужное время и нужным людям, - это сложная задача. Ее решение сопряжено с тяжелым и кропотливым трудом разработчиков и всех сотрудников, которые так или иначе будут вовлечены в эксплуатацию создаваемой системы.
Как показывает практика, внедрение и применение контроллинга в российских компаниях сталкивается с различными препятствиями и сопровождается, к сожалению, многочисленными ошибками. Большинство из них являются типичными и в разном "наборе" проявляются едва ли не на каждом втором предприятии. Анализ и систематизация позволяют подразделить факторы, препятствующие успешной организации контроллинга в компаниях России, на:
- исторические;
- психологические;
- организационные;
- методические.