Подробнее: |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы работы обусловлена необходимостью внедрения новых механизмов управления, ориентированных на результат, в том числе контроллинга, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам социально-экономического развития корпоративных организаций. В условиях возросшей самостоятельности хозяйствующих субъектов особое значение приобретает разработка такой стратегии управления, которая, с одной стороны, адаптировала бы содержание национальной стратегии к условиям мезоуровня и, с другой, выполняла бы роль звена, где объединяются в единое целое разнообразные интересы, как макро, так и микроуровня хозяйствования.
Эффективное решение корпоративной организацией данной задачи возможно лишь при наличии обоснованной методологической и методической базы, учитывающей современные особенности процессов управления, отечественный и зарубежный опыт и позволяющей осуществить новые подходы к формированию и реализации корпоративной стратегии.
Контроллинг постепенно становится современным механизмом повышения эффективности управления хозяйствующими субъектами. При этом акцент делается на повышение его влияния при принятии управленческих решений, особенно в системе социально-экономического развития корпоративных организаций. Внедрение системы контроллинга способствует совершенствованию всего процесса управления организацией, создает реальные возможности для его оптимизации.
Инновационные процессы в экономике России последнего десятилетия прошлого и начала нового веков инициировали обновление теории управления, в том числе применительно к решению проблем корпоративного менеджмента.
Проблемы новой парадигмы управления нашли отражение в трудах отечественных ученых и практиков Л.В. Андриченко, С.М. Бычкова, А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, А.В. Полякова, К.С. Саенко, В.А. Сорокина, Э.К. Смирнова, А.Д. Шеремета, А.В. Черняева, В.Ф. Уколова, Р.А. Фатхутдинова и др.
Теоретические основы функционирования контроллинга в экономических системах разработаны В.В. Бурцевым, А.О. Блиновым, Н.А. Жданкиным, Н.А. Золотаревым, Н.И. Карданской, Кочериным Е.А., П.П. Новиченко, Б.А. Литваком, Т.М. Мезенцевой, В.Ф. Палий, А.В. Поляковым, А. Д. Шереметом, Р.А. Фатхутдиновым, И.Н Абрамовой, В.П. Ларионовой и др.
На фоне отсутствия целостного представления о роли и месте контроллинга в системе управления концептуальные подходы к внедрению и совершенствованию системы контроллинга в корпоративных структурах трактуются не однозначно. Остаются неисследованными вопросы обоснования элементной базы контроллинга, выбора приоритетов при внедрении системы контроллинга и инструментов его реализации. Недостаточно проработано методическое обеспечение принятия корпоративных решений с использованием контроллинга.
Целью дипломной работы явилась изучение и разработка концептуальных основ построения и развития системы контроллинга как инструмента управления затратами в управлении развитием организации.
Для достижения цели исследования сформулированы следующие задачи:
- определение сущности и особенностей системы контроллинга затрат в корпоративных организациях;
- определение структуры и элементов системы контроллинга в управлении затратами;
- анализ состава и структуры видов управленческой отчетности в системе контроллинга;
- определение порядка внедрения контроллинговой деятельности в корпоративных организациях;
- разработка принципов формирования состава субъектов и объектов контроллинговой деятельности;
- оценка взаимодействия бюджетного планирования и контроллинговой деятельности.
Объектом работы является контроллинг в управлении развитием корпоративной организации.
Предметом работы явились управленческие отношения, возникающие в процессе построения и внедрения контроллинга как системы в управление развитием корпоративных организаций.
Теоретической основой работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученых-экономистов по проблемам развития корпоративных организаций, процесса внедрения системы управления прибыльностью организаций. При подготовке проведен анализ нормативно-правовых актов Правительства Российской Федерации, регулирующих управленческую деятельность. Информационную базу составили материалы и документы практического внедрения системы контроллинга на предприятии газовой отрасли.
Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы.
Во введении отражены актуальность, степень разработанности, цели и задачи работы, объект и предмет работы.
В первой главы раскрыты теоретические основы, цели и задачи контроллинга на предприятии, рассмотрены основные принципы бюджетного планирования во взаимодействии с контроллингом.
Во второй главе проведен анализ на примере действующего предприятия, проведена оценка системы управления и стратегического планирования.
В третьей главе даны предложения и рекомендации по повышению эффективности контроллинга на предприятии.
В заключении обобщены выводы и предложения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях возрастающей конкуренции и стремительного развития технологий успех деятельности компании во многом зависит от тонкой настройки внутренних корпоративных процессов, в особенности от эффективной организации финансовой структуры. Изменение роли, целей и задач финансовой организации бизнеса привело к возникновению межфункциональной концепции управленческого учета (англо-американская модель) и тождественного ей контроллинга - континентальной модели (в первую очередь немецкой).
Сегодня контроллинг представляет собой организацию финансовой функции в компании. Она должна быть построена таким образом, чтобы обеспечить оптимальный коммуникационный и информационный процесс. Это, в свою очередь, должно способствовать достижению стратегических целей бизнеса, таких как обеспечение прибыльности и рост стоимости компании. Подобное определение роли контроллинга следует из миссии контроллера, разработанной Международной группой контроллинга (International Group of Controlling). Согласно ей контроллеры:
- обеспечивают прозрачность результатов, финансов, процессов и стратегий, способствуя тем самым более высокой эффективности;
- координируют подцели и подпланы в рамках единого целого и организуют систему внутрифирменной отчетности;
- выстраивают процесс постановки целей, планирования и управления так, чтобы каждый сотрудник, принимающий решения, ориентировался на цели компании;
- обеспечивают сбор необходимых для этого данных;
- создают и обслуживают контроллинговые системы.
Для достижения этих целей в рамках системы контроллинга должны быть решены следующие основные взаимосвязанные задачи:
- участие в определении стратегии компании, согласовании корпоративных целей;
- распространение информации о выбранном стратегическом направлении внутри компании;
- участие в разработке и сопровождении тактических решений для реализации стратегии;
- разработка и внедрение методов и процедур контроля для определения успеха в достижении стратегических целей.
Контроллинг позволяет оптимизировать решение проблемы: "ограниченность ресурсов - безграничность потребностей".
Рассмотрим наиболее значимые инструменты, использование которых позволяет решить обозначенные выше задачи.
Системы отчетности. Основой организации эффективного процесса принятия управленческих решений является наличие достоверной информации о происходящем в компании. Информационное обеспечение в рамках контроллинга предполагает использование отчетности, базирующейся на принципах МСФО и аналогичных систем (US GAAP или любой иной признаваемый GAAP, ориентированный на интересы инвесторов), поскольку такая отчетность в наибольшей степени раскрывает экономическую сущность операций компании. На более детальном уровне используются необходимые дополнительные отчеты с той степенью детализации и в тех разрезах, которые востребованы пользователями внутри компании.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC). Усложнение контекста функционирования современных организаций привело к трансформации собственно расчетной составляющей внутри финансовой функции - по данным некоторых исследований в ней сохранилось менее 50 процентов чистых "финансов", остальное приходится на обеспечение действий, связанных со стратегическим подходом к добавлению ценности.
BSC позволяет представить целостную картину финансового (главным образом - что было достигнуто в прошлом) и нефинансового (факторы будущих успехов) состояния организации. Соединяя воедино стратегические цели и финансовую перспективу компании, BSC увязывает их с рыночной ситуацией, определяющей значимые запросы клиентов к бизнес-процессам. Это дает возможность сформулировать требования к организации и сотрудникам (внутренняя перспектива). Таким образом, система сбалансированных показателей становится тем механизмом, который обеспечивает "подгонку" всего происходящего в компании к оптимуму.
Управление стоимостью компании. Создание стоимости для акционеров является приоритетной задачей финансовых директоров во всем мире. Модель оценки стоимости, базирующаяся на дисконтировании будущего свободного денежного потока компании, позволяет системно управлять ключевыми факторами создания стоимости. Данный метод в финансовом выражении демонстрирует влияние на стоимость таких важнейших нематериальных рычагов, как интеллектуальный капитал, знания, бренды, НИОКР, взаимоотношения с контрагентами и др. Контроллинг, ориентированный на стоимость, транслирует стратегию компании в соответствующее организационное поведение, которое задействует данные рычаги, интегрируя финансы, управление и мотивацию.
Процессно-ориентированное управление исходит из установки "управлять процессами и потоками, а не функциями и действиями". Метод, ориентированный на процессы, отвечающие за конечный продукт (или услугу), реализует приоритет создания ценности для клиента, что в конечном итоге составляет стоимость для акционеров компании. Ее максимизация возможна только в случае устранения расходов, не создающих ценность (по некоторым оценкам, такими являются до 60% накладных расходов компаний).
Процессно-ориентированная модель сфокусирована на управлении источниками затрат исходя из необходимости тех или иных видов деятельности. Контроллинг процессов предполагает определение и выполнение именно той деятельности, которая должна привести к достижению стратегических целей компании.
"Новое бюджетирование" является логическим продолжением философии процессно-ориентированного управления. Традиционная природа бюджетирования, прижившаяся в российской модели управления, фактически оправдывает расходы и покрывает бесполезные затраты, тем самым окутывая организацию пеленой корпоративных интриг. Контроллинг же позволяет избежать подобных проблем, так как предполагает процессно-ориентированное бюджетирование с использованием сценарного планирования и распределением ресурсов в соответствии с реальными потребностями сотрудников. Воплощение данной стратегии подразумевает постоянный выбор из возможных вариантов действий, отражающих различные возможности с разными потребностями в средствах производства. Система контроллинга делает процесс распределения ресурсов более гибким и адаптивным, делегируя право принимать решения на исполнительский уровень.
Управление рисками и изменениями является еще одной необходимой составляющей системы контроллинга в организации. Динамика трансформаций увеличивает степень неопределенности, что оказывает колоссальное влияние как на финансовые модели компаний, так и на поведение сотрудников. Непрерывное выявление и определение значимости рисков, построение системы их контроля и управления важны не только для финансовых, но также и для всех иных типов рисков (технические, коммерческие, операционные и др.). Интегрированная система управления рисками в рамках контроллинга устраняет возможные проблемы, возникающие в ситуации, когда отдельные подразделения компании отвечают за реализацию своей функции, а не за результат в целом ("это - моя ответственность, а это - их").
Инструменты современного контроллинга:
- Международные стандарты финансовой отчетности (IFRS).
- Модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value).
- Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard).
- Процессно-ориентированное управление (Activity-based management).
- Инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management).
- Управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing).
- Управление рисками и изменениями (Enterprise risk management/Change management).
- Новые подходы к планированию (Activity based budgeting/Priority based budgeting/Zero based budgeting).
- Информационные технологии (IT/IS).
Как показывает анализ теории и практики управления, реализации финансовой стратегии в полной мере на предприятии способствуют внедрение и использование интегрированной системы контроллинга. Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления корпоративной организацией на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию «управления управлением» и является определенным синтезом таких подсистем управления, как планирование, учет (в значительной доле управленческий), оперативный контроль и анализ, информационная логистика и некоторых других.
Одним из приоритетных направлений развития экономики является развитие топливно-энергетического комплекса, повышение его эффективности путем использования более дешевых и экологичных энергоносителей, в частности природного газа.
На 30.09.2006 года в ходе реализации программы достигнуты следующие результаты:
разработано технико-экономическое обоснование проекта, произведены независимые экспертизы ТЭО, проведен тендер по выбору генерального подрядчика, определены поставщики материалов и оборудования, с декабря 2001 года ведутся реальные работы по строительству газопровода; на 30.09.2006 г. освоено капитальных вложений на сумму 9 540 553 000 руб., проложено 502,3 км трубопровода; 445,0 км ВОЛС, установлено 291,2 км опор ВЛ-10кВ.
Основные результаты дипломной работы состоят в следующем:
1. Определены необходимые условия внедрения контроллинговых механизмов управления развитием корпоративной организации, в частности:
- стратегически ориентированная организационная структура управления с выделением центров затрат и ответственности;
- наличие локальной информационной сети, обеспечивающей создание единой базы данных;
- адаптированная к специфическим условиям данной организации система показателей оценки деятельности организации в целом и ее подразделений.
2. Обоснована процедура выделения центров затрат, центров ответственности, а также бизнес-процессов корпоративной организации как объектов контроллинга.
3. Предложена организационная процедура поэтапного внедрения системы контроллинга, согласованная с процессом внедрения программно-целевого бюджетного планирования. Процедура предусматривает:
- формирование рабочей группы по внедрению системы контроллинга;
- проведение мониторинга соответствия финансового, управленческого и информационного учета требованиям системы контроллинга;
- подготовку предложений по реструктуризации и реинжинирингу контрольной деятельности в корпорации;
- подготовку предложений по стандартизации процедур внедрения, созданию единой базы данных систем контроллинга на корпоративном уровне;
- определение этапов, сроков внедрения и бюджета внедрения системы контроллинга;
- подготовку решения совета директоров о внедрении системы контроллинга как инвестиционного проекта.
Также в работе обосновано следующее:
обоснован выбор процессно-структурного подхода к бюджетированию, которая должна составить основу содержания системы бюджетирования как инструмента стратегического управления;
реализована модель бюджетирования, включающая, во-первых, логическую последовательность шагов по внедрению системы бюджетирования и, во-вторых, комплексный алгоритм информационной системы управления предприятиями;
отражен оригинальный программный продукт, позволяющий автоматизировать процессы принятия управленческих решений и оптимально использовать различные информационные потоки предприятия в рамках системы бюджетирования на основе процессно-структурного подхода.
|
обратная связь
