Составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование [3]. Стратегические цели данной составляющей ССП являются факторами выполнения планов, поставленных первыми тремя.
Организационное обучение и развитие персонала, включая его карьерный рост, имеют три главных источника: люди, информационные системы (ИТ-системы) и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы, как правило, обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, информационных систем и организационных процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того, чтобы ликвидировать этот пробел, организация (предприятие, фирма, компания, бизнес-единица) должна инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями [3]. Эти цели формулируются рассматриваемой составляющей ССП.
Показатели составляющей обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих параметров (удовлетворенность персонала работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно анализировать, насколько мотивация каждого работника организации согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Формирование составляющей обучения и развития персонала ССП по аналогии с разработкой сбалансированной системы показателей в целом включает в себя ряд этапов.
1. Определение стратегических целей обучения и развития персонала организации
Работа по формированию составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей начинается с определения менеджерами по персоналу главной стратегической цели обучения и развития персонала (главной стратегической кадровой цели) и составляющих ее более частных, конкретных стратегических целей обучения и развития персонала (стратегических кадровых целей) на основе ключевой кадровой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей?
Очевидно, если перед организацией поставлена долговременная цель, связанная достижением выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо обучить персонал и развить его профессиональные навыки таким образом, чтобы он был в состоянии организовать внутренние бизнес-процессы, позволяющие производить продукцию и оказывать услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.
При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей проясняет стратегические кадровые цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в составляющую обучения и развития персонала ССП, во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести кадровую составляющую общей стратегии, то есть кадровую стратегию, в набор конкретных целевых формулировок, относимых к составляющей обучения и развития персонала ССП.
Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что стратегические кадровые цели и измеряющие их показатели определяют внутренние бизнес-цели, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели.
Важным моментом при определении стратегических кадровых целей является понимание новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации [3]. В современных условиях выполнение одной и той же работы с постоянной производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить организацию – ей необходимо непрерывное совершенствование и движение вперед. Иными словами, работники, непосредственно общающиеся с клиентами должны не просто отвечать на их вопросы, но и активно предлагать новые товары и услуги, а также давать квалифицированные советы. Это требует такого переобучения работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы для достижения стратегических целей организации.
Несмотря на отмеченные выше специфичность и индивидуальность стратегических кадровых целей для каждой организации в конкретных условиях места и времени, в качестве их примера приведем ряд стратегических кадровых целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей обучения и развития персонала ССП, как уже было отмечено ранее, людей, информационных систем и организационных процедур:
1) осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации;
2) расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений;
3) обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным.
Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации, необходимо для того, чтобы работник мог не просто отреагировать на просьбу клиента, а предвосхитить его возможные потребности и предложить ему весь соответствующий набор товаров и услуг, производимых организацией. Все это предполагает изменение роли и ответственности работников. Переобучение и развитие творческих способностей работников является важным очень фактором достижения стратегических целей, поставленных в составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой, и должно рассматриваться с двух позиций: его требуемый уровень и процент работников, нуждающихся в нем.
Расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений, направлено на постоянное улучшение всех процессов организации хозяйственной деятельности и касается прежде всего обеспечения достижения стратегических целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных и своевременных данных об их взаимодействии с организацией и должен не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения его возникающих потребностей. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказанных услуг, позволяющая поддерживать программы усовершенствования и систематически работать над снижением себестоимости и повышением эффективности хозяйственной деятельности организации.
Обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным сфокусировано на внутреннем климате организации, создающем условия для мотивации и инициативности работников. Очевидно, что квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность организации только в том случае, если присутствует его мотивация, предоставлена свобода в принятии решений, а также существует возможность приведения личных целей работников в соответствие с корпоративными стратегическими целями.
Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением стратегических кадровых целей деятельности организации, необходимо отметить, что достижению каждой последующей стратегической кадровой цели во многом способствует достижение предыдущих стратегических кадровых целей. Иными словами, высококвалифицированный профессионал, способный использовать необходимую ему информацию, которому предоставлена требуемая свобода в принятии решений, и который лично заинтересован в получении выдающихся результатов в рамках реализации корпоративной стратегии, имеет реальную возможность эти результаты получить.
2. Построение стратегической кадровой карты
Стратегические кадровые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими кадровыми целями является одним из основных элементов составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими кадровыми целями. В ходе такой работы интуитивные представления менеджеров по работе с персоналом о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических кадровых картах.
Стратегическая кадровая карта представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими кадровыми целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические кадровые цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними – в виде стрелок. Стратегическая кадровая карта является одной из составных частей стратегической карты.
В качестве примера приведем укрупненную стратегическую кадровую карту, отражающую взаимосвязи между сформулированными ранее тремя стратегическими кадровыми целями, являющимися во многом универсальными для всех типов организаций, и стратегическими целями составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой ССП (рис. 1).
Значимость построения стратегических кадровых карт для формирования составляющей обучения и развития персонала ССП заключается в том, что они:
• отражают взаимосвязи и зависимости между отдельными стратегическими кадровыми целями деятельности организации;
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических кадровых целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических кадровых целей;
• способствуют единому пониманию кадровой стратегии организации;
• объясняют значение управленческих кадровых показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических кадровых целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации, связанных с обучением и развитием ее персонала;
• создают модель, объясняющую пути достижения кадрового успеха в деятельности организации.
Стратегические цели составляющих внутренних
бизнес-процессов, клиентской и финансовой ССП
Обеспечение мотивации
работников, делегирования им
полномочий и соответствия
личных целей корпоративным
Расширение возможностей
информационных систем
Осуществление переобучения и развития
творческих способностей работников
Рис. 1. Пример укрупненной стратегической кадровой карты
3. Выбор кадровых показателей
Завершение построения стратегической кадровой карты позволяет перейти к выбору показателей составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы. Кадровые показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических кадровых целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических кадровых целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном кадровом направлении. С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических кадровых целей для каждой из них рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях – не более трех, а в исключительных – не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных кадровых показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в составляющую обучения и развития персонала ССП. Чтобы те или иные кадровые показатели могли быть использованы в системе управления персоналом, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся кадровые показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается кадровых показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие кадровые показатели, измеряющие перечисленные ранее три стратегические кадровые цели (осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации; расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений; обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным), и сведем их для удобства в табл. 1.
Таблица 1
Некоторые общие показатели составляющей
обучения и развития персонала ССП
Стратегическая
кадровая цель Измеряющие показатели
1 2
Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации • степень удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью;
• процент текучести кадров ключевого персонала;
• процент высококвалифицированных работников;
• эффективность работников (производительность труда работников, добавленная стоимость или прибыль на одного работника, зарплатоотдача)
Расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую инфор-мацию о клиентах, внут-ренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений • скорость поступления полной и достоверной информации, необходимой для оценки положении клиентов на рынке, понимания и предвосхищения их потребностей;
• скорость поступления информации от клиентов по поводу произведенной продукции или оказанных услуг;
• процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по каналам обратной связи с клиентами;
• доля работников, непосредственно общающихся с клиентами, которым доступна требуемая информация в интерактивном режиме
Обеспечение мотивации работников, делегирова-ния им полномочий и соответствия личных целей корпоративным • среднее число принятых и внедренных рационализаторских предложений, приходящихся на одного работника;
• степень равномерности и постоянства снижения числа дефектов;
• процент работников, личные и цели и задачи которых определены на основе корпоративной ССП и соответствуют ей;
• уровень взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений организации между собой
4. Определение целевых значений кадровых показателей
После окончания выбора показателей составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения кадрового показателя та или иная стратегическая кадровая цель считается полностью описанной. Целевые значения кадровых показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений кадровых показателей с методической точки зрения осуществляется, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее, в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических кадровых целей должна отражаться в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
Определив целевые значения кадровых показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических кадровых мероприятий. Стратегические кадровые мероприятия – это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим кадровым целям, которые определены для составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей. Стратегические кадровые мероприятия позволяют конкретизировать стратегические кадровые цели и связать кадровую стратегию с операционными задачами менеджеров по управлению персоналом. Тем самым реализуется ключевая идея составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей – перевод кадровой стратегии в конкретные действия по работе с персоналом. Поэтому составляющая обучения и развития персонала ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических кадровых мероприятий.
В качестве стратегических кадровых мероприятий могут фигурировать организация профессиональной переподготовки работников в связи с освоением производства новых видов продукции или другие события, не относящиеся к оперативной кадровой деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, разработку долгосрочной программы и на ее основе комплекса конкретных действий по профессиональной переподготовки работников, связанных с производством того или иного нового вида продукции.
В итоге стратегические кадровые мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации кадровой стратегии. Другими словами, определение стратегических кадровых мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических кадровых целях с имеющимися ресурсами и возможностями. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических кадровых целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических кадровых целей, определенных до разработки стратегических кадровых мероприятий.
Как правило, ни одна организация не располагает в достаточном объеме ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации всех рассматриваемых стратегических кадровых мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка кадровых мероприятий к стратегической системе кадровых целей позволяет оценить их с точки зрения вклада в реализацию разработанной кадровой стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические кадровые мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов и наличия соответствующих возможностей должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических кадровых мероприятий формируются стратегические кадровые бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического кадрового планирования с оперативным планированием (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная составляющая обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).
Таблица 2
Составляющая обучения и развития персонала
сбалансированной системы показателей развития организации
Ключевая проблема составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей Стратеги-ческая кадровая цель Кадровый показатель Целевое
значение Стратегическое кадровое
мероприятие
Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей?
Завершив рассмотрение порядка формирования составляющей обучения и развития персонала ССП, перейдем к раскрытию концептуального подхода к анализу входящих в нее показателей.
Цель проведения анализа кадровых показателей сбалансированной системы (АКПСС) – формирование аналитического обеспечения принятия стратегических решений по управлению персоналом. Иными словами, АКПСС может рассматриваться в качестве обеспечивающей функции стратегического кадрового менеджмента.
Важнейшими задачами АКПСС являются:
1. Сравнительная оценка кадровых показателей сбалансированной системы.
2. Диагностика отклонений кадровых показателей сбалансированной системы.
3. Прогнозирование кадровых показателей сбалансированной системы.
При этом все они взаимосвязаны между собой теснейшим образом, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки кадровых показателей ССП, а их прогнозирование – с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка кадровых показателей сбалансированной системы предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений кадровых показателей сбалансированной системы и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений кадровых показателей сбалансированной системы во многом зависит от их величины (табл. 4).
Таблица 3
Сравнительная оценка кадровых
показателей сбалансированной системы
Кадровый показатель сбалансированной системы Целевое значение Фактическое значение Отклонение Качественная
оценка отклонения
абсолютное относитель-ное, %
Таблица 4
Примерная качественная оценка отклонений
фактических от целевых значений кадровых показателей ССП
Величина отклонения, % Качественная оценка отклонения
До ± 1 %
От ± 1% до ± 5%
От ± 5% до ± 10%
От ± 10% до ± 20%
± 20% и более Несущественное
Существенное
Значительное
Серьезное
Очень серьезное
Диагностика отклонений кадровых показателей сбалансированной системы имеет своей основой причинно-следственные связи, объединяющие показатели составляющей обучения и развития ССП в единое целое – сбалансированный комплекс результативных (общих) кадровых показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
Общие кадровые показатели являются ключевыми факторами производственных и финансовых результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, показатели табл. 1) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения общих кадровых показателей – это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей клиентской оценки, отражающие ее клиентскую стратегию (например, факторы обеспечения переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации). Без них невозможно понять, как были достигнуты общие кадровые показатели. Кроме того, с помощью только общих кадровых показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется кадровая стратегия организации. И наоборот, факторы достижения общих кадровых показателей без соответствующих общих кадровых показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям процесса обучения и развития персонала, но не отражают их влияние на общие кадровые показатели и соответственно на производственные и финансовые результаты.
В процессе диагностики отклонений кадровых показателей сбалансированной системы выявляются факторы достижения результатов относительно персонала, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих, или результативных, кадровых показателей ССП, а также определяется его величина.
В самом общем виде блок-схема факторной модели кадровых показателей ССП представлена на рис. 2.
Результативные показатели Факторные показатели
составляющей обучения составляющей обучения
и развития персонала ССП и развития персонала ССП
Рис. 2. Блок-схема факторной модели кадровых показателей
ССП в разрезе ее отдельных составляющих
В соответствии с данной блок-схемой (рис. 2) факторная модель кадровых показателей сбалансированной системы включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП и один уровень определяющих их факторов – факторные показатели этой же составляющей ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими результативных кадровых показателей сбалансированной системы представляются в форме таблицы (табл. 5).
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение
результативных кадровых показателей сбалансированной системы
Результативный кадровый показатель ССП Абсолютное отклонение Влияния факторных показателей
… … … … … … … … … … … …
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Прогнозирование кадровых показателей сбалансированной системы носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых значений кадровых показателей, исходя из прогнозных значений факторных показателей финансовой и клиентской составляющих, а также составляющей внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы, и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями кадровых показателей сбалансированной системы в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) кадровые показатели, а затем уже на их основе – факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты прогнозирования кадровых показателей сбалансированной системы представляются в виде таблицы (табл. 6).
Таблица 6
Результаты прогнозирование кадровых
показателей сбалансированной системы
Кадровый показатель сбалансированной системы Фактическое значение Целевое значение Отклонение
Комментарий
абсолютное относитель-ное, %
Методический инструментарий АКПСС включает в себя совокупность способов (приемов, методов), обеспечивающих решение важнейших задач проведения анализа и соответственно достижение его цели.
При этом в качестве основных методических приемов, используемых АКПСС, могут рассматриваться способы абсолютных, относительных и средних величин, сравнение, группировка, графический, табличный и
балансовый способы, а также методы факторного, корреляционного и регрессионного анализа.
Принцип выполнения АКПСС – принцип дедукции, предполагающий исследование сначала наиболее общих кадровых показателей сбалансированной системы, а затем – уже более частных. Он определяет порядок проведения АКПСС, который отражает рис. 3.
Задачи анализа Кадровые показатели
Результативные Факторные
Сравнительная оценка
Диагностика отклонений
Прогнозирование
Рис. 3. Порядок проведения АКПСС
При этом каждая из групп анализируемых кадровых показателей ССП: результативных и факторных – проходит сквозь призму важнейших задач АКПСС, то есть сравнительную оценку, диагностику отклонений и прогнозирование. Как показано на рис. 3, АКПСС начинается со сравнительной оценки кадровых результативных показателей и заканчивается прогнозированием факторных кадровых показателей.
Кроме того, если определить «места пересечения» групп анализируемых кадровых показателей и важнейших задач их анализа как своего рода элементы, то из этих элементов АКПСС может быть сформирована матрица (табл. 7).
Обозначив элементы матрицы через sij (i = 1, 2, 3; j = 1, 2), можно математически описать содержание АКПСС с помощью следующей формулы:
S = sij, (1)
i j
где S – сумма всех элементов АКПСС;
i – индекс обозначения важнейших задач проведения анализа кадровых
показателей ССП: 1 – сравнительной оценки, 2 – диагностики
отклонений, 3 – прогнозирования;
j – индекс обозначения групп анализируемых кадровых показателей
ССП: 1 – результативных, 2 – факторных.
Таблица 7
Матрица элементов АКПСС
Задачи
проведения
анализа (i) Кадровые показатели (j)
Результативные (1)
Факторные (2)
Сравнительная
оценка (1) Сравнительная оценка резуль-тативных кадровых показа-телей Сравнительная оценка фактор-ных кадровых показателей
Диагностика
отклонений (2) Диагностика отклонений ре-зультативных кадровых показа-телей Диагностика отклонений фак-торных кадровых показателей
Прогнозирование (3) Прогнозирование результатив-ных кадровых показателей Прогнозирование факторных кадровых показателей
По мнению автора, предлагаемые матрица АКПСС (табл. 7) и формула (1) могут рассматриваться соответственно как матричная и математическая модели, иллюстрирующие его состав и соответственно экономическое содержание в наиболее наглядной форме.
Таким образом, резюмируя содержание необходимо отметить, что составляющая обучения и развития персонала ССП представляет собой достаточно эффективный инструмент стратегического кадрового менеджмента, а анализ входящих в нее показателей формирует его информационное обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического управленческого анализа.
Завершая цикл статей, посвященных формированию сбалансированной системы показателей, считающейся одним из важнейших инструментов системы управления организацией в условиях развитой рыночной экономики в настоящее время, а также анализу входящих в нее показателей, автор полагает, что ССП и анализ ее показателей могут представлять интерес и для поставляющих продукцию на мировой рынок российских предприятий, (например, атомной и оборонной промышленности, ракетостроения), а также работающих на отдельных высококонкурентных сегментах внутреннего рынка отечественных предприятий (в частности, пищевой промышленности, торговли, общественного питания, сферы услуг).
3.3. Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятий
В свою очередь, анализ труда и заработной платы включает четыре части (элемента): объекты и субъекты анализа, перечисление которых указано на схеме, методика и группа методов, с помощью которых проводится анализ труда и заработной платы. Остановимся более подробно на последних двух элементах .
Для приема нового сотрудника в отдел необходимо разработать требования к работе по новой должности на основе составления «Описание работы по должности» специалиста по анализу труда и заработной платы, которые составляется с целью определения наиболее существенных характеристик работы.
«Описание работы по должности» специалиста по анализу труда и заработной платы, который требуется отделу по работе с персоналом, имеет следующий вид:
Наименование должности - специалист по анализу труда и заработной платы.
Подчиняется директору по персоналу и администрации предприятия.
Ответственность за подчиненных отсутствует.
Общая цель работы – обеспечить эффективные и своевременные отчеты руководству предприятия по вопросам анализа состояния и использования трудовых ресурсов и разработке рекомендаций по улучшению и более эффективному их использованию.
Основные обязанности и задачи:
1. анализировать любые изменения в области труда и заработной платы на предприятии, составлять отчеты для руководства отдела (ежеквартально);
2. осуществлять сбор информации, ее систематизацию для проведения соответствующего анализа;
3. производить расчет численности работников на определенный период времени на основе норм времени, норм обслуживания, норм выработки, трудоемкости;
4. осуществлять анализ обеспеченности предприятия персоналом путем сопоставления фактической численности работников с плановой (расчетной);
5. производить расчет и анализ показателей движения кадров, а также средней выработки и средней заработной платы. изучать причины движения персонала;
6. производить разделение рабочих на основных и вспомогательных и анализ изменения структуры персонала по различным направлениям;
7. производить анализ качественного состава персонала и расчет числа рабочих, которым следует повысить квалификацию;
8. производить расчет полезного фонда рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного рабочего и анализ причин, приводящих к образованию различных видов простоев и потерь. Осуществление анализа структуры фонда рабочего времени и факторного анализа;
9. осуществлять анализ влияния использования трудовых ресурсов на динамику выпуска продукции;
10. выявлять недостатки в формировании и использовании средств, направляемых на оплату труда и социальные выплаты;
11. выявлять негативные тенденции по каждому направлению анализа и разрабатывать рекомендации по их устранению;
Рабочие взаимоотношения представлены в таблице 2.
Таблица 2. Рабочие взаимоотношения
Тип контакта Частота Цель
1.Руководство отдела ежедневно отчет/ информация
2.Бухгалтерия и финансовый отдел ежемесячно отчет/ информация
3. Коллеги ежедневно информационный обмен/ решение проблем
4.Производственные подразделения ежемесячно информационный обмен
5.Внешние организации специально переговоры/ информационный обмен/ решение проблем
В таблице 3 разработаны требования, предъявляемые к претенденту на должность специалиста по анализу труда и заработной платы.
Таблица 3. Требования к претендентам на должность специалиста по анализу труда и заработной платы
Требования к претендентам Градация по важности
Профессиональные предпосылки, образование Важно Очень важно Жела-
тельно
Специальность
1.Высшее образование •
2.Другие виды образования
3.Иностранные языки •
4.Опыт профессиональной деятельности (стаж работы) •
5.Специальные знания. •
Личностные предпосылки
6.Способность анализировать проблемы и делать по ним выводы •
7. Способность к многовариантной проработке проблем при возникновении различных ситуаций. •
8.Способность к рациональному планированию и организации выполняемой работы, определению приоритетности заданий с учетом возможностей исполнителей, организации работы до получения конечного результата. •
9.Умение проявлять инициативу, высказывать идеи. •
10.Способность к принятию решений. •
11.Умение вести переговоры. •
12.Умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок. •
13.Навыки риторики и письменной работы. •
14.Умение пробуждать интерес к работе, восприятие новых идей. •
15.Стиль общения (корректность, открытость, коммуникабельность и др.) •
Личностная спецификация для специалиста по анализу труда и заработной платы имеет следующий вид:
1. Физический облик: возраст – 23-40 лет, презентабельный внешний вид.
2. Достижения: образование – среднее специальное, высшее со специализацией в области анализа хозяйственной деятельности, экономики, управления персоналом, менеджмента.
3. Опыт работы: желателен, но не обязателен. Навыки анализа, знание трудового законодательства, навыки устных выступлений, чтобы можно было ознакомить сотрудников с возникающими проблемами.
4. Интеллект: компетентность в вопросах анализа трудовых ресурсов, управления персоналом, хорошая память, четкое выражение мысли, аналитические способности.
5. Специальные способности: ПК (Windows), знание иностранного языка (желательно).
6. Интересы: разносторонние.
7. Черты характера: коммуникабельность, ответственность, неконфликтность, терпеливость.
В процессе осуществления любого экономического анализа деятельности предприятия решающую роль играет информация (рис.5).
Информационной базой для проведения анализа трудовых ресурсов служат действующие законодательные и нормативные акты, а также бухгалтерская и статистическая отчетность предприятия по труду и заработной плате, оперативная отчетность цехов, служб, подразделений и другая отчетность, связанная с трудовыми ресурсами.
Заметим, что для нормального процесса анализа, обоснования, выработки и принятия управленческих решений специалисту по анализу труда и заработной платы приходится значительную часть своего рабочего времени использовать для работы с документами, а также разрабатывать документацию в соответствии с возложенными на него функциями. Поэтому в таблице 4 и 5 рассмотрены соответственно информационные потоки отдела по работе с персоналом и документооборот нового сотрудника.
Принятие решения о введении должности специалиста по анализу труда и заработной платы (условно - проект) основано на количественной и качественной оценках. Количественная оценка состоит в расчете экономического эффекта, который равен разнице между доходами и затратами от реализации проекта. В качестве дохода от реализации проекта рассматривается годовая величина резервов увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени, которая на анализируемом предприятии на момент исследования составила 291,8 тыс. рублей. Состав единовременных и текущих затрат указан в таблицах 6 и 7.
Таблица 6. Расчет капитальных (единовременных) затрат
Наименование Количество Цена, руб.
Компьютер Samsung 1.7GHz, 512Mb, 80Gb, DVD-ROM, FDD 1 19800
Установка программного обеспечения 1 1200
Компьютерный стол 1 6000
Письменный стол 1 3500
Стул 1 1200
Итого 6 31700
Таблица 7. Расчет текущих затрат
Показатель Количество Затраты в месяц, руб. Затраты в год, руб.
Заработная плата специалиста по анализу труда и заработной платы 1 7000 84000
Единый социальный налог (26%) 1 1820 21840
Канцтовары 324 3888
в том числе:
- бумага
- ручка
- карандаш
- штрих
- папки
- диск CD-RW
- файлы 2 пачки
1 шт.
1 шт.
1 шт.
2 шт.
1 шт.
10 шт. 212
5
5
12
50
30
10 2544
60
60
144
600
360
120
Итого - 9144 109728
Таким образом, совокупные затраты по проекту равны 141,4 тыс. рублей. Отсюда экономический эффект равен 150,4 тыс. руб.
С позиции качественной оценки организация комплекса работ по анализу труда и заработной платы заключается в обеспечении функционального разделения труда, которое предполагает дробление всего комплекса работ в зависимости от роли и места расположения различных групп работников; улучшении организации подбора, подготовки и повышения квалификации кадров; информационном обеспечении управления предприятия; выборе и принятии оптимальных управленческих решений, связанных с корректировкой текущей деятельности и разработкой стратегии компании; и наконец, повышении степени обоснованности плана по труду и заработной плате, а, следовательно, и остальных планов (табл.9).
Таблица 9. Качественные результаты введения должности «Специалист по анализу труда и заработной платы»
Название блока Информационные
результаты Показатели
Блок анализа обеспеченности трудовыми ресурсами обеспечение своевременного выявления проблем обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами;
обеспечение возможности принятия решения;
повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала;
обеспечение стабильности персонала;
обеспечение возможности снижения негативных последствий высвобождения персонала;
обеспечение оптимальных пропорций в численности персонала, занятых в производстве, сфере обслуживания и управлении;
обеспечение использования резерва увеличения объема производства; снижение текучести кадров;
повышение профессионального и квалификационного уровня персонала;
уменьшение выбытия персонала за нарушение трудовой дисциплины и собственному желанию;
повышение численности основных рабочих;
своевременность выполнения всех работ;
улучшение психосоциологического равновесия внутри предприятия
Блок анализа использования рабочего времени обеспечение своевременного выявления причин образования сверхплановых потерь рабочего времени, выявления непроизводительных затрат труда;
обеспечение возможности снижения потерь рабочего времени сокращение простоев и потерь рабочего времени;
выполнение плана производства.
Блок анализа производительности труда обеспечение своевременности принятия решения по устранению негативных тенденций;
устранение факторов, препятствующих повышению эффективности использования труда;
использование резервов роста отдачи от использования живого труда. рост среднегодовой выработки рабочих;
снижение удельного веса рабочих, выполняющих работу вручную – снижение трудоемкости работ;
увеличение фонда заработной платы;
повышение рентабельности персонала.
Блок анализа оплаты труда обеспечение своевременного выявления превышения темпов роста средней заработной платы над темпами роста производительности труда;
обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;
обеспечение возможности принятия решения для усиления материальной заинтересованности каждого работающего в конечных результатах деятельности предприятия. экономия фонда заработной платы;
повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения.
Представленный в работе проект по организации работ по анализу труда и заработной платы имеет большое значение для предприятий, особенно для тех, кто осуществляет предпринимательскую деятельность, при ограниченном использовании ресурсов, и, как показывает практика, экономически целесообразен.
|
обратная связь
