Определим для ФИАН предложения по содействию роста заработной платы, а именно совершенствование систем оплаты труда работников федеральных бюджетных организаций и увеличение на этой основе уровня заработной платы работников федеральных бюджетных организаций с целью сближения среднего размера оплаты труда бюджетников с размерами заработной платы, сложившимися во внебюджетной сфере.
В целях совершенствования организации заработной платы работников ФИАН, повышения их мотивации к качественному труду и создания условий для привлечения высококвалифицированных кадров предусматривается осуществить переход на формирование системы оплаты их труда с учетом специфики видов экономической деятельности.
Выделим следующие основные мероприятия:
1. Необходимо ввести фиксированную оплату труда в размере 70 % от ставки, а 30 % оформлять в качестве надбавки, что позволит стимулировать персонал.
2. Сокращение вакансий по количеству персонала в штатном расписании.
3. Формирование системы замещения должностей на период временной нетрудоспособности и в отпускной период без оплаты труда путем прописания замещения в должностных инструкциях.
4. Усилить контроль за выполнением должностных обязанностей путем построения матрицы делегирования полномочий.
При оценке качества и сложности труда работников частной сферы и государственных предприятий внесен элемент субъективизма, который создал перекосы в оплате труда работников различных категорий и профессиональных групп работников предприятий.
Разработка и реализация системы компенсаций и вознаграждения персонала ФИАН предусматривает следующие этапы:
- диагностику трудовой мотивации персонала и оценку уровня его удовлетворенности работой в ФИАН;
- SWOT-анализ фактического состояния оплаты труда (уровень заработной платы по категориям, сравнение с рынком, оценка фактической сопоставимости работ, наличие положения об оплате труда);
- разработку компенсационной стратегии и политики ФИАН;
- определение структуры компенсационных выплат персоналу (установление базовой заработной платы на основе внутреннего сопоставления и оценки работ, определение ключевых показателей деятельности для использования стимулирующих выплат в повышении эффективности труда персонала, разработку социальных программ);
- формализацию структуры компенсационных выплат в локальных нормативных актах.
При проектировании системы экономических вознаграждений в ФИАН необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы (рис. 3.1).
┌─────────────────────┐
│Факторы внешней среды│
└────┬───────────────┬┘
│/ │/
┌───────────┴───────────┐ ┌┴───────────────────────┐
│ Стратегия организации │<─┤Факторы внутренней среды│
└───────────┬───────────┘ └────────────────────────┘
┌───────────┴───────────┐
│Политика вознаграждений│
└───┬──────────────┬────┘
│/ │/
┌──────────────────────┴─────┐ ┌────┴─────────────────┐
│ Внутренние вознаграждения │<->│Внешние вознаграждения│
│(программы обогащения работ)│ └───┬──────────────┬───┘
└────────────────────────────┘ │/ │/
┌──────────────────────────┴─┐ ┌────────┴─────────────────────┐
│Экономические вознаграждения│<->│Неэкономические вознаграждения│
└──────────────────────────┬─┘ └──────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение уровня заработной платы и всей системы вознаграждений: │
│- описание и оценка работ; │
│- грейдинг; │
│- определение рыночной "цены" рабочего места; │
│- определение политики организации в установлении уровня оплаты │
│(на уровне рыночной цены, выше или ниже этого уровня) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение способа дифференциации оплаты в зависимости от сложности │
│труда и квалификации работников: │
│- использование тарифной системы или бестарифных систем; │
│- системы оценки сложности труда и квалификации, оплата за квалификацию │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение характера связи оплаты с результатами труда: │
│- нормирование труда; │
│- выбор форм и систем заработной платы (повременные/сдельные, │
│индивидуальные/коллективные) для отдельных категорий работников; │
│- разработка премиальных систем и показателей премирования; │
│- системы оценки результатов труда (индивидуальные и коллективные │
│результаты труда) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение структуры, размеров и дифференциации выплат, не связанных │
│с квалификацией и результатами труда: │
│- выплаты за стаж (надбавки, учет стажа при распределении вознаграждения │
│по итогам работы за год); │
│- компенсационные выплаты; │
│- социальные выплаты и льготы │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Формирование общей структуры экономических вознаграждений (включая │
│участие в прибылях) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│ Индивидуализация вознаграждений │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 3.1. Этапы формирования системы экономических вознаграждений
в организации
Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации.
Размер и порядок осуществления выплат стимулирующего характера ФИАН должны определяться руководителем учреждения и предусматриваться коллективным договором, соглашением или локальным нормативным актом. Размер данных выплат должен зависеть от сложности и напряженности работы, непрерывного стажа, а также от наличия звания или ученой степени работника. Премии работникам ФИАН должны выплачиваться в зависимости от своевременного и качественного выполнения своих трудовых обязанностей в целях материальной мотивации работников за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, проявление инициативы и творчества.
Размеры должностных окладов ФИАН должны определяться руководителем учреждения и устанавливаться с учетом требований к профессиональной подготовке и уровню квалификации, которые необходимы для осуществления соответствующей профессиональной деятельности, в зависимости от сложности и объема выполняемой работы. К основному персоналу учреждения относятся работники, непосредственно обеспечивающие выполнение основных функций, для реализации которых создано предприятие. Должностные оклады заместителей руководителей и главных бухгалтеров ФИАН устанавливаются на 10 - 30% ниже должностных окладов руководителей этих учреждений.
Фонд оплаты труда работников ФИАН формируется на календарный год исходя из объема лимитов бюджетных обязательств федерального бюджета, средств бюджетов государственных внебюджетных фондов и средств, поступающих от приносящей доход деятельности.
В ФИАН также предусмотрены выплаты компенсационного характера. Данные выплаты устанавливаются в процентном отношении к должностным окладам по соответствующим профессиональным квалификационным группам или в абсолютных размерах и зависят от таких факторов, как:
- уровень профессиональной подготовки;
- наличие высшей квалификационной категории или ученой степени;
- сложность и объем выполняемой работы.
Конкретные размеры и условия осуществления выплат стимулирующего характера в ФИАН устанавливаются в коллективном договоре, соглашениях или локальном нормативном акте.
Заработная плата руководителя, его заместителей и главного бухгалтера ФИАН состоит не только из должностного оклада, но и из выплат компенсационного и стимулирующего характера. Данные выплаты устанавливаются в процентном отношении к окладам или в абсолютных величинах.
Выплаты стимулирующего характера будут производиться по решению федерального государственного органа, являющегося главным распорядителем средств федерального бюджета, из денежных средств, поступающих от приносящей доход деятельности.
Основанием для начисления заработной платы в ФИАН являются: приказ руководителя учреждения о зачислении, увольнении и перемещении работников в соответствии с утвержденным штатным расписанием; табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы; наряды; записка-расчет об исчислении среднего заработка при предоставлении отпуска, увольнении и других случаях; больничные листы и другие документы.
Таким образом, анализ фактического состояния оплаты труда в ФИАН позволил определить сильные и слабые стороны организации оплаты труда, угрозы со стороны конкурентов и неиспользованные возможности (табл. 3.1).
Таблица 3.1. SWOT-матрица
Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя
среда Сильные стороны:
- регулярная выплата
заработной платы;
- минимальный оклад
установлен на уровне
прожиточного минимума;
- проводится периодическая
индексация окладов;
- заинтересованность
персонала в карьерном
росте;
- готовность персонала
к обучению
- лояльность большинства
сотрудников Слабые стороны:
- не разработаны внутренние
локальные нормативные документы
по оплате труда;
- отсутствуют программы
материального и морального
поощрения;
- низкий уровень заработной платы
- рост количества сверхурочных
часов и их оплаты;
- выполнение функций за пределами
должностных обязанностей;
- отсутствие взаимосвязи между
нормой труда и нормой его оплаты;
- нарушения трудовой дисциплины;
- низкая эффективность труда;
- низкая эффективность управления
Внешняя
среда Возможности:
- ограниченность
предложения на рынке труда
Угрозы:
- текучесть персонала
SWOT-анализ позволил предложить следующие направления по формированию системы компенсаций и вознаграждений в ФИАН
1. Упорядочить название должностей в соответствии с выполняемыми функциями.
2. Определить группы и категории персонала в зависимости от выполняемых функций по результатам экспертной оценки с использованием балльного метода.
3. Упорядочить существующие оклады с учетом роли каждого сотрудника в ФИАН.
4. Провести оценку (аттестацию) сотрудников при переходе на новую систему компенсаций и вознаграждений для определения вклада каждого сотрудника в общие результаты деятельности ФИАН.
5. В рамках проведения этой работы всем руководителям структурных подразделений совместно с сотрудниками (вспомогательному персоналу, служащим, специалистам, руководителям) подготовить предложения о своем вкладе в реализацию задач, стоящих перед компанией в 2009 - 2010 гг.
6. Используя систему сбалансированных показателей (Balanced Score Card), установить следующие бизнес-задачи для ФИАН:
- Выполнение плана по объему научно-исследовательских разработок.
- Обучение персонала.
7. Каждому подразделению определить задачи, выполнение которых будет влиять на начисление годового бонуса, используя финансовые и нефинансовые показатели.
Эти предложения должны быть положены в основу разработки компенсационной стратегии и политики ФИАН.
Разработка компенсационной стратегии и политики ФИАН предусматривает определение основных принципов принятия управленческих решений в области компенсаций и вознаграждений персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Исходя из основных задач, была принята стратегия управления персоналом, в рамках которой определена компенсационная стратегия и политика.
Компенсационная стратегия утверждена до 2010 г. и предусматривает внедрение конкурентоспособного компенсационного пакета при выполнении основных задач не ниже медианных значений среди аналогичных предприятий. К 2010 г. доля выплат персоналу должна достигнуть 18% при росте производительности труда на 20%.
Компенсационная политика предполагает последовательное проведение работ по дифференциации базовой заработной платы (должностных окладов), по разработке и внедрению краткосрочной и долгосрочной программ поощрения персонала и введению социального пакета.
Обоснование структуры компенсационных выплат персоналу было начато с выбора схемы дифференциации базовой заработной платы.
При обсуждении принципов дифференциации базовой заработной платы была выбрана единая схема должностных окладов, которая была разработана в соответствии с методикой Watson Wyatt. Эта методика была разработана в 1978 - 1979 гг. в Великобритании.
Последняя разработка этой компании - предложение Единой классификационной системы (ЕКС), включающей 25 уровней иерархической структуры должностей (табл. 3.2).
Таблица 3.2.
Пример глобальной классификации ФИАН
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Вклад "роли" │
├──────────────┬───────────┬────────┬──────────────┬────────┬──────────────┬──────────────┤
│ Диапазон │Управляемый│ │Самостоятель- │ │Функциональная│ │
│ уровней │ 1 │ │ный 3 │ │стратегия 5 FS│ │
│ ├────────┬──┴────────┴──┬────────┬──┴────────┴──┬────────┬──┴──────────────┤
│ │ │Квалифициро- │ │ Руководящий │ │ Бизнес-стратегия│
│ │ │ванный 2 │ │ 4 │ │ 5BS │
│ ├──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┼──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┼──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┬──┤
│ │ 1│ 2│ 3│ 4│ 5│ 6│ 7│ 8│ 9│10│11│12│13│14│15│16│17│18│19│20│21│22│23│24│25│
├──────────────┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┴──┴──┴──┼──┼──┤
│Управленческие│ │ Высшее │ │ │
│специальности │ │ │ │ │ │ │ │ │ │руководство│ │ │
│ │ │ первого │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ уровня │ │ │
│ │ ├──┴────────┴──┬────────┤ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ Высшее │ │ │ │
│ │ │ руководящее │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ │ │ звено │ │ │ │
│ │ ├──┴────────┴──┬────────┬──┤ │ │
│ │ │ │ │ │ │ Среднее │ │ │ │ │ │
│ │ │ руководящее │ │ │
│ │ │ │ │ │ │ звено │ │ │ │ │ │
│ │ ├──┴────────┴──┬────────┬──┤ │ │
│ │ │ │ │ Линейные │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │ руководители │ │ │
├──────────────┼────────┴──┼────────┼──────────────┼────────┴──┴────────┴──┴────────┴──┴──┤
│ Диапазон │Управляемый│ │Самостоятель- │ │
│ уровней │ 1 │ │ный 3 │ │
│ ├────────┬──┴────────┴──┬────────┬──┴───────────┬──────────────────────────┤
│ │ │Квалифициро- │ │ Руководящий │ │
│ │ │ванный 2 │ │ 4 │ │
│ ├──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┼──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┼──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┤
│ │ 1│ 2│ 3│ 4│ 5│ 6│ 7│ 8│ 9│10│11│12│13│14│15│16│17│18│19│20│21│22│23│24│25│
├──────────────┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┴──┴──┴──┴──┼──┴──┴──┼──┼──┴──┴──┼──┼──┤
│Технические │ │ Старшие │ │ │
│специальности │ │ │ │ │ │ специалисты │ │ │ │ │ │
│ │ ├────────┴──┬────────┬──┤ │ │
│ │ │ │ │ │Специалисты│ │ │ │ │ │ │ │
│ │ ┌──┴──┴─────┬──┬──┤ │ │
│ │ │ │ │ Техники │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ ┌──┴─────┬─────┘ │ │
│ │ │ │ │ Старшие│ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │служащие│ │ │
│ │ ├──┴──┴──┬──┬──┤ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │ │Служащие│ │ │
│ ├────────┴──┬─────┘ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │Вспомогате-│ │ │
│ │льный │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │ │
│ │персонал │ │ │
└──────────────┴───────────┴────────┴──┴────────┴──┴────────┴──┴────────┴──┴────────┴──┴──┘
По сравнению с методиками, получившими признание в период индустриального этапа развития экономики (например, Benge, NEMA, FES, Hay Group) и используемыми организациями для оценки работ со сложной иерархической структурой управления, в методике Watson Wyatt оцениваемые факторы более упорядочены. Они отражают изменения в содержании работ, произошедшие в последние 30 лет, в связи с развитием сферы услуг.В развитии каждой организации наступает момент необходимости систематизировать все управленческие процессы. Особенно актуальной становится задача построения системы компенсаций и вознаграждения персонала.
Методология оценки должностей Watson Wyatt в ЕКС представляет последовательное проведение работ по:
- определению масштаба;
- определению категории должности;
- определению уровня должности.
Определение масштаба - это определение того места, которое занимает организация по отношению к другим компаниям на рынке.
Определение категории должности основано на содержании работ, определяющих значимость и вклад должности в общие результаты деятельности ФИАН. Это решается с помощью алгоритма ("дерева") решений (рис. 3.2) по нескольким вопросам, позволяющим установить тип работы: технические, специальные профессиональные, управленческие.
┌─────────────────────────────────────────────┐
│ Управление людьми является приоритетом? │
└─────┬───────────────────────────────────┬───┘
┌──┴──┐ ┌──┴──┐
│ Да │ │ Нет │
└──┬──┘ └──┬──┘
┌──────┴─────────────────┐ ┌──────┴─────────────────┐
│Управляет специалистами/│ │ Необходимы специальные │
│ менеджерами? │ │ знания для работы? │
└──┬──────────────────┬──┘ └──┬──────────────────┬──┘
┌──┴──┐ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐ ┌──┴──┐
│ Да │ │ Нет │ │ Да │ │ Нет │
└──┬──┘ └──┬──┘ └──┬──┘ └──┬──┘
│ ┌──┴──┐ │ ┌──┴──┐
│ │ 3 │ │ │ 1 │
│ └─────┘ │ └─────┘
┌────────────┴─────────┐ ┌─────┴────────────────────┐
│Президент/руководитель│ │Независимость в применении│
│ подразделения? │ │ профессионального опыта? |
обратная связь
