Оценка результатов труда, имеющая большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.
Оценка результатов может также включать вознаграждение людей, достигших высоких результатов, — в денежной форме, в виде признания и др. Однако считается, что тесная привязка оценки результатов к вознаграждению может иметь нежелательные последствия. Необходимо, чтобы процедуры оценки составляли непрерывный процесс, а не проводились раз в год с целью продемонстрировать рост.
В общем, специалисты, управляющие человеческими ресурсами, концентрируют внимание на двух аспектах, чтобы усилить положительное влияние оценки результатов труда на деятельность организации. Во-первых, они стремятся к тому, чтобы оценка работы персонала была точной и объективной. Это достигается путем создания и применения таких оценочных систем, как рейтинговые шкалы. Во-вторых, они учат менеджеров проводить оценочные интервью, которые позволяют наладить обратную связь, чтобы закрепить хорошие результаты и стимулировать развитие персонала.
Чтобы добиться точности и объективности, менеджерам необходимо помнить о том, что работа сотрудника имеет различные характеристики и, следовательно, должна оцениваться по нескольким параметрам. Например, спортивный телекомментатор может владеть обширной информацией, касающейся игроков, команд, правил игры, что позволяет ему разъяснять зрителям спорные моменты игры и знакомить их с контекстом матча. Но тот же самый комментатор может плохо владеть навыками коммуникации, подавая интересную информацию монотонным голосом или перебивая своих коллег во время репортажа.
Для обеспечения объективности оценка должна проводиться по наиболее важным характеристикам. Многомерная оценка повышает эффективность оценочных процедур и стимулирует рост и развитие персонала.
Одним из современных методов оценки является 360-градусная обратная связь, которая устанавливается путем вовлечения в оценочные процедуры многих экспертов, в том числе и самого сотрудника, что позволяет ему увидеть свои сильные и Слабые стороны и определить пути развития.
В группу, которая проводит оценку, могут входить непо-средственные начальники и коллеги работника, а также он сам и потребители. Это помогает взглянуть на его работу с разных точек зрения. Согласно недавним исследованиям, в 2000 г. 26% американских компаний делали оценку по нескольким характеристикам, и число таких компаний по сравнению с 1995 г. увеличилось на 11%. В некоторых фирмах сотрудники сами определяют, кто будет входить в группу, оценивающую их работу, кому они доверяют.
Ассесмент-центр (Assesment center). Каждая организация имеет свой набор компонентов проведения assessment-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов. Assessment-центры имеют следующие компоненты:
Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
Тесты (психологические, профессиональные, общие).
Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками. (Иногда используется аудио- и видеозапись).
Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
Биографическое анкетирование.
Описание профессиональных достижений.
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Как правило, оценку по этому методу проводят внешние эксперты.
Поэтому для создания объективной, надежной системы оценки эффективности персонала, практику измерения рабочих результатов необходимо дополнить практикой измерения компетентности сотрудников. Существуют различные инструменты оценки уровня развития компетенций у персонала:
• Индивидуальный ассессмент – формирование целостного профессионального портрета оцениваемого сотрудника. Применяется в основном для оценки топ-менеджеров и кандидатов на позиции топ-менеджеров
• Ассессмент-центр – оценка группы сотрудников для определения степени соответствия корпоративному профилю уровня развития их компетенций
• Метод 360 градусов – оценка того, насколько сотрудник использует свои компетенции в работе.
В последнее время разработан ряд новых методов оценки. Одним из наиболее противоречивых и в то же время популярных является рейтинговый обзор результатов труда. В рамках этого метода менеджеры сравнивают отчеты о работе сотрудников, после чего выставляют каждому одну из трех оценок: А — выдающиеся результаты, В — высокие и удов-летворительные, С — результаты, нуждающиеся в улучшении. Многие компании периодически увольняют 10% работников из числа тех, кто показал худшие результаты. Ford Motor Company, Intel, Hei&lett Packard, Sun Microsystems, Microsoft используют те или иные варианты рейтинговой оценки. Сторонники этого метода считают, что он позволяет дать точную оценку и определить направления развития персонала. Однако критики этой системы, которую еще называют «оценка и увольнение», утверждают, что данный метод основывается на субъективных суждениях, дает искаженные результаты и способствует дискриминации работников, которые «не вписываются» в общий поток.
На недавнем групповом судебном процессе было установлено, что система рейтинговых оценок, применяемая компанией Ford Motor, является дискриминационной по отношению к пожилым работникам. Аналогичные решения были приняты относительно рейтинговых систем Conoco и Microsoft. Эксперты в области трудового законодательства опасаются, что число разбирательств по этому поводу будет возрастать.
Ошибки, возникающие при проведении оценочных процедур
К типичным ошибкам при оценке деятельности работника можно отнести следующие2:
• общее впечатление, производимое работником, переносится на оценку отдельных сторон его деятельности (стереотипизация оценки);
• завышение оценок людям с приятными манерами (эффект ореола);
• завышение оценок лицам, добивающимся значительных успехов непосредственно перед проведением оценки;
• необнаружение тех недостатков, которые свойственны самому оценивающему;
• подмена оценки тактической деятельности работника (то есть действий «по обстановке») оценкой потенциальных возможностей;
• занижение оценок лицам, склонным к проявлению недовольства, несогласия;
• предпочтительное использование высоких или, наоборот, низких оценок («добрый» или «злой» тот, кто оценивает);
• стремление дать средние оценки;
• занижение оценок лицам, занятым в непрестижных под-разделениях, не пользующихся авторитетом (вспомогательных службах);
• завышение оценок лицам, близким к оценивающему своими взглядами, образованием, происхождением и т. п.;
• занижение оценок лицам, потерпевшим неудачу при выполнении конкретных задач непосредственно перед проведением деловой оценки;
• недооценка женщин.
Задача, решаемая при использовании шкал, — получение репрезентативных, валидных, надежных, объективных оценок. Ниже приводится типология шкал (по В. А. Ядову).
1. Номинальные шкалы (шкалы наименований):
1.1. Номинальная шкала (неупорядоченная шкала наименований, простая номинальная шкала): можно выявить распределение частот, среднее, взаимосвязи между элементами.
1.2. Частично упорядоченная номинальная шкала (отношения «больше-меньше»): можно выявить то же, что при простой номинальной шкале, сравнивать и определять корреляцию.
1.3. Порядковая, или полностью упорядоченная, ординарная шкала (например, шкала рангов, она же — ранговая шкала). Устанавливает отношения равенства между явлениями в каждом классе и отношения последовательности в понятиях «больше—меньше» между всеми без исключения классами. Ранговые шкалы можно строить методом попарного сравнения.
2. Метрические шкалы.
2.1. Интервальная шкала (шкала равных интервалов, например типа шкалы Л. Терстоуна). Позволяет фиксировать величину интервала. Новые возможности корреляционного и регрессионного анализа.
2.2. Идеальная, или абсолютная, шкала (шкала пропорциональных оценок). Отсчет от нуля — научно обоснованной точки отсчета. Можно измерять некоторые физиологические и психические свойства людей.
Шкала Гутмана — упорядоченная номинальная шкала для измерения установок, то есть субъективного отношения к объекту; имеет две важные особенности — кумулятивность (ранжирование по накопительной шкале) и репродуктивность (зная высший уровень, можно предсказать успех на более низком уровне заданий)3.
Управление персоналом для менеджеров
Толерантность — это терпимость к чужим мнениям, верованиям, поведению. Для установления толерантности определенной модальности целесообразно разрабатывать опросники и проводить исследования по шкалам Э. Богардусад. Шкала Богардуса (шкала социальной дистанции) предназначена для измерения национальных и расовых установок. Ее особенность в том, что каждая оценка (мнение, позиция) автоматически включает все последующие и исключает все предыдущие. Вопрос для шкалы имеет, например, следующую формулировку: «Какие взаимоотношения с представителями соответствующей национальности для Вас приемлемы:
брачные отношения,
личная дружба,
быть соседями,
быть коллегами по работе,
быть жителями одного города, поселка,
быть гражданами одной республики,
быть согражданами страны,
не возражаю против их выезда из страны».
Шкала Л. Терстоуна — интервальная. Процедуры ее построения таковы.
1. Подбираются 100-200 возможных суждений, выражений, касающихся изучаемой установки. Они должны быть как положительной, так и отрицательной направленности.
2. Формируется группа экспертов (от 50 до 100 человек), в задачу которых входит распределение всех суждений в 7, 9 или И групп так, чтобы каждая последующая группа включала в себя суждения, менее тесно связанные с содержанием изучаемой установки (в группе остаются самые тесно связанные, близкие суждения).
3. Суждения, которые распределяются по группам хаотично, отклоняются. Те же, большая часть которых накопилась в смежных группах, остаются. Для них вычисляется среднее арифметическое. В дальнейшем его принимают в качестве веса соответствующего суждения.
4. Сохраненные суждения вновь перебираются, сформулированные неясно, двусмысленно, расплывчато — отклоняются. В итоге остается от 15 до 30 наиболее четких суждений, разделенных «равными» интервалами. За числовую величину интервала принимается значение дисперсии (степени разброса признака, а2).
5. Оставшиеся суждения образуют позиции шкалы измерения установок. Их можно расположить в любом порядке. Интенсивность установок респондентов оценивается на основании вычисления среднего веса позиций шкалы, отмеченных ими.
В социологической практике шкала Терстоуна применяется для изучения политических, национальных, антимилитаристских и других установок.
Широко известен метод семантического дифференциала Ч. ОсгудаК
Шкала Р. Лайкерта: в ее основе — оценочные шкалы (континуумы, дифференциалы) согласия-несогласия с суждениями, которые выражают более или менее благожелательную установку. Количество категорий ответов — от 2 до 7. Ответы также упорядочены на одномерном континууме (от самой негативной до самой позитивной). Баллы суммируются, и суммарный балл характеризует положение респондента на установочном континууме (например, от «консерватора» до «ли-берала»). Эту информацию можно использовать для оценки мотивации. Отбор суждений осуществляет группа репрезентативных экспертов.
Типичные ошибки можно устранить с помощью таких методов, как, например, шкала оценки по закрепленным показателям поведения {behaviorally anchored rating scale — BARS), которая разрабатывается для одного из важных аспектов труда, подлежащего оценке. Каждая шкала оценки результатов связана с конкретной поведенческой установкой, опи-санной в разрезе уровня исполнения. Соотнося результаты сотрудника со шкалой по каждому аспекту, оценщик может более точно оценить результаты сотрудника.
Для проведения оценки создается комиссия, куда включаются следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как возможны субъективные оценки.
Можно выделить три основных уровня оценки:
1. Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения - один раз в день, один раз в неделю. Проводится методом анкетирования по фактическим действиям или методом обсуждения. Может использоваться для установления обратной связи с оцениваемым работником с целью модификации его поведения и обучения.
2. Периодическая оценка исполнения обязанностей. Проводится один раз в полгода, год. Метод - анкетирование по фактическим действиям и результатам труда, а также интервью и обсуждение. Цель оценки - определение перспективы и разработка совместных целей.
3. Оценка потенциала. Разовая или перманентная. Проводится путем тестирования. Служит для построения кадрового прогноза, планирования карьеры.
Методы деловой оценки.
Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и заключение.
Индивидуальная оценка (балльный метод) - оценочная анкета - стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов).
Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается список описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Методы групповой оценки. Дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Если количество работников больше 20, то возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, а затем отобрать следующих за ними и т.д.
Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.
Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Например:
10% - неудовлетворительно;
20% - удовлетворительно;
40% - вполне удовлетворительно;
20% - хорошо;
10% - отлично.
Всего 100%.
От эксперта требуется выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.
По результатам аттестации работника аттестационная комиссия делает следующее заключение.
1. Оценка труда:
- выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
- выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.
2. Оценка персонала:
- диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
- сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по специфике и уровню должностей);
- выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
- оценка перспектив эффективной деятельности;
- оценка роста;
- ротация кадров. |
обратная связь
