В ООО «Стройсервис» существует две формы оценки персонала: постоянная (регулярная) и периодическая (табл. 2.4). К первой относятся ежеквартальные и ежегодные оценочные собеседования по результатам работ за период (квартал, год) и собеседование по компетенциям (в компании разработана корпоративная модель компетенций).
Постоянную оценку своих подчиненных проводят непосредственные руководители. Задача - организация и координация этих мероприятий, а также использование результатов этих собеседований в оценке кадрового резерва и аттестации. К периодической форме оценки персонала относятся полуструктурированное интервью по резюме, интервью по компетенциям, тестирование (профессиональное и психологическое), анкетирование и ассесмент-центр.
Таблица 2.4. Система оценки персонала
┌──────────────┬─────────────────────┬────────────────────┬──────────────────────┬─────────────────┐
│Форма оценки │ Методы оценки │ Кто проводит │ Категории персонала │Периодичность │
├──────────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤
│Постоянная │Оценочное собеседова-│Непосредственный ру-│Специалисты, руководи-│Ежеквартально, │
│ │ние по результатам│ководитель со своими│тели (кроме руководи-│ежегодно │
│ │работ │подчиненными │телей высшего уровня) │ │
│ ├─────────────────────┤ │ ├─────────────────┤
│ │Оценочное собеседова-│ │ │Ежегодно │
│ │ние по компетенциям │ │ │ │
├──────────────┼─────────────────────┼────────────────────┼──────────────────────┼─────────────────┤
│Периодическая │Полуструктурированное│Отдел оценки персо-│Рабочие, специалисты,│По мере необходи-│
│ │интервью по резюме │нала, специалисты по│руководители │мости │
│ │ │оценке персонала (в│ │ │
│ ├─────────────────────┤филиалах) ├──────────────────────┼─────────────────┤
│ │Интервью по компетен-│ │Специалисты, руководи-│По мере необходи-│
│ │циям │ │тели │мости │
│ ├─────────────────────┤ ├──────────────────────┼─────────────────┤
│ │Тестирование (профес-│ │Специалисты, руководи-│По мере необходи-│
│ │сиональное) и прихо-│ │тели │мости │
│ │логическое │ │ │ │
│ ├─────────────────────┤ ├──────────────────────┼─────────────────┤
│ │Анектирование │ │Все │По мере необходи-│
│ │ │ │ │мости │
│ ├─────────────────────┤ ├──────────────────────┼─────────────────┤
│ │Ассесмент-центр │ │Руководители │Ежегодно │
└──────────────┴─────────────────────┴────────────────────┴──────────────────────┴─────────────────┘
Процедура отбора показателей оценки компетентности для специалистов для формирования кадрового резерва на предприятии ООО «Стройсервис» включала следующие этапы: определение цели и задач оценки; планирование процедуры оценки уровня компетентности линейных руководителей и ведущих специалистов; разработка критериев оценки для формирования кадрового резерва на предприятии. Для определения оптимальной системы критериев оценки индивидуально-личностной компетентности был сформулирован перечень субъективных критериев, совокупность необходимых профессионально-психологических и деловых компетенций личности.
Отбор критериев оценки индивидуально-личностной компетентности мастера ООО «Стройсервис» проводился в целях наиболее объективной характеристики специалистов с использованием метода мониторинга. С этой целью был проведен опрос двух групп экспертов (N=59) методом «360 градусов»: одна группа экспертов состояла из вышестоящих руководителей, непосредственных линейных руководителей мастера и ведущих специалистов различных сопутствующих производственных направлений (N=14); вторая - из непосредственно исследуемой группой мастеров (N=45). В анкете собрано максимальное количество различных индивидуально-личностных психологических компетенций с описанием их качественных характеристик и предложено выбрать те компетенции, которые, по мнению респондентов, необходимы для эффективного выполнения должностных, функциональных обязанностей мастера.
Для удобства отбора кандидатов в кадровый резерв была определена агрегированная (суммарная оценка уровня профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности линейного руководителя и специалиста инженерного состава) оценка, позволяющая распределить претендентов на 3 условные категории:
А – имеет высокий потенциал для управленческой деятельности;
В – имеет потенциал (ресурсы), но необходимо развивать (стоит развивать);
С – специалист может успешно выполнять свои функциональные обязанности в рамка настоящей должности (профессии).
В работе показано, что порядок отбора акмеологических критериев и показателей для формирования оптимальной системы оценки уровня профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности специалистов и линейных руководителей при формировании кадрового резерва ООО «Стройсервис» имеет следующие этапы:
1) использование должностной инструкции требуемой профессии или должности для формулировки производственных компетенций в соответствии с должностными требованиями к профессиональным знаниям, навыкам и умениям;
2) создание профессионально-производственной группы экспертов – ведущих производственных направлений для анализа и отбора профессионально важных компетенций профессии, должности;
3) группировка критериев по основным направлениям производственной деятельности;
4) интеграция всех прошедших экспертную оценку компетенций по основным производственным направлениям в первый раздел профессиограммы – профессионально-производственная компетентность;
5) для формирования индивидуально-личностной компетентности - отбор социально-психологических, личностных, коммуникативных, деловых, когнитивных и др. компетенций в этой профессиональной области, формирование анкеты, проведение опроса экспертной группы вышестоящих руководителей исследуемой профессии, должности и непосредственно исследуемого специалиста для выделения наиболее важных компетенций, необходимых для успешного выполнения функциональных обязанностей.
Разработка акмеологической модели (рис.2) оптимизации акмеологических технологий как средства формирования кадрового резерва ООО «Стройсервис» при ее реализации базируется на общих принципах, подходах и методах, применяемых при проектировании акмеологических моделей, которые в свою очередь были созданы на основе общих положений теории моделирования. Акмеологическая эталонная модель компетентности помогает выявить у работника потенциальные ресурсы и намечать пути достижения других профессионально важных компетенций и развивать новые на основе разработанных профессиональных критериев и показателей. Создавая эталонную акмеологическую модель компетентности на предприятии, мы создаем условия для того, чтобы: обеспечить для ООО «Стройсервис» необходимый уровень эталонных требований в рамках должностных требований функций профессии, важных для предприятия (согласно стратегической цели), на основе разработанных критериев и показателей, профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетенций; непосредственные руководители при первичном этапе формирования кадрового резерва имели возможность предъявлять кандидатам обоснованные требования на основе разработанной модели и стимулировать тем самым наиболее перспективных специалистов на успешную профессиональную самореализацию.
Продвижение специалиста по службе на ООО «Стройсервис» определяется двумя категориями условий и факторов - субъективными, т. е. связанными с личными свойствами специалиста (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций и т.д.), и объективными, т. е. связанными со спецификой организации, где ра-ботает специалист. Совокупность условий и факторов, стимулирующих личность к достижениям, образуют мотивационную основу развития профессионала в отрасли. Как показали психологические и акмеологические исследования, данная мотивационная основа является многоуровневым образованием. Ее первый уровень связан с развитием профессионала как субъекта, детерминирующим началом, свободным в собственных действиях, независимым от обстоятельств и людей. Данный уровень достигается по мере овладения профессиональным мастерством и вследствие этого - изменением системы отношений. Второй уровень в содержательном плане связан с формированием новой системы целей, эта-лонов и стандартов, их регулирующей ролью. Существует тесная связь между результативностью деятельности и мотивами достижений в процессе личностно-профессионального развития специалиста ООО «Стройсервис», которые можно отнести к субъективным условиям формирования кадрового резерва: формирование крупномасштабных целей (они конкретизируются особенностями общности, в которой намечены достижения, профессиональной средой и ее нормами достижений); возвышение и ужесточение личностных стандартов и эталонов (в том числе оценка субъективной вероятности успеха, субъективной трудности задач и пр.); позитивность самооценки (эмоциональная притягательность успеха, негативное отношение к неудачам); индивидуальные предпочтения типа атрибуции (приписывание ответственности за успех или неудачу себе); адекватность мотивации достижения личностным возможностям. На формирование мотивации достижения сильно влияют выбранные субъектом личностные стандарты и эталоны, которые являются «образом-целью» развития.
Рисунок 2: Модель оптимизации акмеологических технологий формирования кадрового резерва
Исходя из целей и задач психолого-акмеологического сопровождения на ООО «Стройсервис» выделяются следующие на-правления деятельности: информационно-аналитическое; психолого-акмеологическая диагностика; моделирования профессиональной дея-тельности; коррекционно-развивающее; экспертное; организационно-методическое; инновационно-исследовательское.
Апробация системы психолого-акмеологического сопровождения на предприятии ООО «Стройсервис» (в рамках мониторинга) показала, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и есть ли у него скрытый потенциал, а самое главное отследили насколько уровень подготовленности специалистов, включенных в список резерва, соответствует эталонному уровню перспективных специалистов, также выявили перспективных специалистов из числа не включенных в список резерва кадров. Достоверность экспертных оценок была обеспечена конфиденциальностью проведения исследования по методу «360 градусов», все оцениваемые специалисты (как кандидаты в резерв, так и специалисты, пока не вошедшие в резерв) были закодированы в цифровом значении. Были получены результаты, позволяющие делать вывод о возможности включения того или иного кандидата в резерв (диаграмма 1, 2).
Так, например, операторы, рассматриваемые в резерв на мастера по № 2015 и № 0972 и включенные в утвержденный список, по своим оценкам профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности не достигают проходного балла 3,15, полученного экспериментальным путем, № 2015 – (3,13 и 3,95), № 0972 – (3,08 и 3,80), соответственно, рассчитанного на основе данных исследований (диагр.1).
Диаграмма 1. Мониторинг компетентности специалистов, включенных в список резерва кадров
Однако операторы № 0872 и № 0906, не включенные в список резерва, получили высокую оценку профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности № 0872 - (4,37 и 4,40), № 0906 – (4,28 и 4,63), соответственно, что послужило основанием для рекомендации их в резерв.
Из сводного анализа мы также наблюдаем, что операторы газа № 2030 (2,85 и 3,65), № 2010 (3,03 и 4,13) требуют повышенного внимания стороны непосредственного руководства в повышении уровня профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности.
Таким образом, информация, полученная в ходе мониторинга профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности работников подразделения, позволила: определить объективность непосредственных руководителей при рекомендации работников для рассмотрения в кадровый резерв; выявить специалистов с невысоким уровнем компетентности и нуждающихся в направлении на дополнительное обучение; дополнительно выявить перспективных специалистов для включения в кадровый резерв.
Диаграмма 2. Мониторинг компетентности специалистов, не включенных в список кадрового резерва
Интересные факты получены в результате использования метода самооценки. Как правило, тот, кто оценивает себя выше, чем оценивают его коллеги и руководители, в действительности работает хуже, например, № 2015 оценивает себя по индивидуально-личностной компетентности максимально 6,0 при общей средней оценке 3,95 и № 0972 – (4,26 при 3,80) соответственно. Такой подход в большей степени характерен для сотрудников с завышенной самооценкой, необъективно оценивающих свои способности и возможности или знающих о своих проблемах, включая механизм защиты, скрывают их за высокой самооценкой.
Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом). Главное, чтобы работник, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о функции том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.
После обработки результатов необходимо сравниваются новые данные с уже имеющимися, делаются выводы, представляются их руководству, и обеспечивают сохранность результатов для дальнейшего использования - например, для формирования кадрового резерва.
В качестве практических рекомендаций сформулированы следующие предложения: на предприятии ООО «Стройсервис» предлагается на базе психолого-акмеологических служб усовершенствовать систему формировании кадрового резерва с использованием акмеологических технологий, предполагающих:
1) формирование эталонной модели компетенций линейного руководителя предприятия;
2) формирование критериальной модели оценки профессионально-производственной и индивидуально-личностной компетентности линейных руководителей и специалистов – кандидатов в кадровый резерв;
3) на этой основе конкретизация акмеограмм, профессиограмм по профессионально-производственным показателям;
4) внедрение новой методики экспертной оценки профессионально-производственной компетентности «Ситуативное интервью».
|
обратная связь
