Переход от доставшихся в наследство многим российским компаниям тарифных сеток советского периода к современным методам оценки компетенций означает переход к принципиально новым технологиям в работе с персоналом. Необходимость такого перехода объясняется тем, что сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Сегодня корпорации серьезно настроены на переход к оценке компетенций по системе грейдов, так как они больше подходят крупным предприятиям в силу того, что связывают воедино оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность, что позволяет согласовывать системы оплаты труда социально-профессиональных групп работников с деятельностью профессиональных союзов на предприятии. В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который и гарантирует получение определенной заработной платы.
Предложенная автором методика оценки компетенций позволила разработать и внедрить следующую систему оплаты труда:
- Система оплаты труда разрабатывается на основании оценки всех рабочих мест в баллах. Основой для расчета «стоимости» каждого рабочего места является фонд заработной платы предприятия и оценка конкретного рабочего места в баллах.
- Стоимость конкретного рабочего места можно рассчитать по формуле:
Ср.м. = Кбалл.р.м. × ФЗП / S(Кбалл.р.м.),
где:
Ср.м. – стоимость конкретного рабочего места;
Кбалл.р.м. – количество баллов, полученных конкретным рабочим местом;
ФЗП – фонд заработной платы предприятия;
S(Кбалл.р.м.) – сумма баллов всех рабочих мест на предприятии.
Далее по каждой должности:
- Определяется общая сумма баллов, путем сложения баллов по каждому фактору,
- Вычисляется средний балл (среднее арифметическое).
- Полученные данные заносятся в таблицу, в которую также входят данные об окладе.
Результат подобного расчета представлен в табл. 5.
Таблица 5
Структура оплаты труда различных категорий персонала на основе оценки компетенций ООО «Стройсервис»
Уровень Ранг Балл Примеры должностей «Вилка» заработной платы
(5 уровней)
I
I
I 1
2
3 140
145
155 Рабочие и служащие
низкой квалификации 6000/6500
8400/9400
10000/12000
II
II
II 1
2
3 170
180
190 Оператор ЭВМ,
Сборщик электронно-вычислительной аппаратуры/радиомонтажник
Программист-стажер 12000/15400
15000/18000
16500/19000
III
III
III 1
2
3 215
225
240 Инженер
Младший научный сотрудник
Программист 18000/20000
19000/21000
20000/23000
IV
IV
IV 1
2
3 255
275
295 Старший программист
Инженер-конструктор
Научный сотрудник 20500/23500
21000/24000
22000/25000
V
V
V 1
2
3 315
335
365 Экономист-аналитик
Заведующий лабораторией
Старший научный сотрудник 23000/26000
25000/27000
27000/30000
В таблице в каждом грейде выделены: три ранга по оплате, балл каждого ранга, приведены примеры должностей, представлена вилка окладов.
Для персонала разработана тарифная сетка, по которой каждый сотрудник сможет узнать:
- грейд, к которому отнесена должность,
- «вилку» оплаты,
- персональные надбавки.
Оплата компетенций фактически является вознаграждением за то, что работник обладает необходимыми для данной организации компетенциями. То есть речь идет о стимулировании развития компетенций, обеспечивающих настоящий и будущий успех предприятия. На этапе, предваряющем внедрение в организации новых методов оплаты труда, необходимо выявить ключевые компетенции организации и, что немаловажно, проанализировать существующий и определить ожидаемый уровень развития этих компетенций.
Любое направление работы с компетенциями персонала должно обслуживать организационные цели. Такими целями могут быть выход на принципиально новый уровень качества выпускаемой продукции, выход на зарубежные рынки, диверсификации продукции или услуг. В каждом конкретном случае это требует постановки целей повышения компетенций, увязанных с данной стратегией.
В рассмотренном в диссертационной работе случае проведенная работа по определению необходимых компетенций и их оценке позволила разработать программы подготовки в области недостающих компетенций для выделенных категорий персонала.
В ходе исследования (раздел 3.1 диссертации) автором были выделены четыре компетенции: профессиональная квалификация, коммуникативность, способность к принятию решений, влияние на конечный результат. Каждой из указанных компетенций соответствуют 4 уровня развития:
1. Уровень мастерства: высокий уровень развития компетенции. Сотрудник в полной мере обладает компетенцией, реализует ее в профессиональной деятельности и способствует ее развитию у подчиненных и коллег. Это лидерский уровень развития компетенции, необходимый руководителям, в должностные обязанности которых входит принятие стратегических решений. Соответствие этому уровню означает, что сотрудник не только сам проявляет требуемые навыки, но и создает условия для развития данной компетенции у других сотрудников.
2. Уровень профессионализма: сильный уровень развития компетенции. Сотрудник хорошо владеет сложными навыками, проявляет их в ситуации повышенной сложности, способен активно влиять на происходящее. Этот уровень предусматривает способность человека прогнозировать и предотвращать негативные события.
3. Уровень опыта: базовый уровень развития компетенции. Сотрудник обладает компетенцией, эффективно использует ее в профессиональной деятельности, проявляет активность и инициативу в ее развитии. Это базовый уровень, дающий представление о том, какое именно поведение, знания, навыки и способности предполагаются данной компетенцией. Уровень необходимый и достаточный для специалиста.
4. Уровень становления: дефицитный уровень развития компетенции. Сотрудник признает значимость компетенции, частично реализует ее в профессиональной деятельности, не всегда активен в ее развитии. Периодически проявляет навыки и качества, относящиеся к компетенции, у него это не всегда получается, но он понимает их необходимость. Для специалиста это нормальный уровень, предполагается, что он должен развиваться. Для руководителя это почти неприемлемый уровень.
Для одной из исследуемых категорий персонала были получены следующие оценки уровня развития компетенций:
Таблица 6
Профиль компетенций для программистов
Компетенции Уровни
Дефицитный Базовый Сильный Высокий
Профессионализм *
Коммуникативность *
Способность к принятию решений *
Влияние на конечный результат *
На основе проведенной оценки недостающих компетенций была предложена руководству и реализована программа обучения персонала. Поскольку целью данной программы было не общее развитие персонала или повышение профессиональной квалификации, а именно ликвидация пробелов в компетенциях персонала, вызванных динамично изменяющимися условиями деятельности, то, соответственно, программы обучения подбирались для каждой профессиональной группы индивидуально. Обучение было проведено в форме краткосрочных семинаров длительностью от 18 до 42 часов. Наименования обучающих программ и оценка результатов обучения представлены в табл. 7.
Таблица 7
Результаты обучения по программе «Недостающие компетенции»
Профессиональная группа Наименование курса Коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, % Затраты на обучение в процентах от ФОТ данной проф. группы, %
Программисты Межкультурная коммуникация
Уверенность в себе
Time Management 18 2,19
Инженеры-конструкторы и научные сотрудники Межкультурная коммуникация
Навыки проведения презентаций
Публичное выступление
Сложные переговоры 34 2,85
Старшие научные сотрудники и зав. лабораторий Межкультурная коммуникация
Управление стрессом и конфликтами
Основы развития управленческих навыков
Навыки проведения презентаций 26 2,06
Оценка результатов обучения проводилась путем определения коэффициента эффективности повышения компетенций персонала, характеризующего снижение затрат на привлечение сторонних специалистов и вычисляемого по формуле:
,
где:
КЭПК – коэффициент эффективности повышения компетенций персонала, %;
ЗПСС1 – затраты на привлечение сторонних специалистов до повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.;
ЗПСС2 – затраты на привлечение сторонних специалистов после повышения компетенций персонала данной профессиональной группы, руб.
Затраты на обучение приведены в процентах от фонда оплаты труда. В целом, затраты на ликвидацию недостающих компетенций были полностью компенсированы за счет высвобождения штатных сотрудников и отказа от привлечения сторонних специалистов, а также развития навыков ведения сложных переговоров по вопросам коммерческой стороны выполняемых работ как внутри страны, так и за рубежом.
Основным преимуществом предложенного автором компетентностного подхода к управлению персоналом является системность, позволяющая использовать его для разработки всех персонал-технологий, включая решение задач стратегического планирования развития организации.
зом, модель компетенций используется как универсальный инструмент, целесообразный для всех процессов управления персоналом.
|
обратная связь
