Подробнее: |
ВВЕДЕНИЕ
Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главным препятствием развития рыночных отношений. Собственники производственных предприятий не всегда понимают важность разработки стратегии управления человеческими ресурсами, перекладывая груз ответственности на наемных топ-менеджеров, которые в большинстве своем видят возможности развития бизнеса прежде всего в увеличении объемов выпуска продукции не уделяя особого внимания системе работы с персоналом. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что устойчивость (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Обеспечение отечественных предприятий компетентными кадрами становится все более настоятельной потребностью и одной из основных задач развития и повышения конкурентоспособности российской экономики.
Интенсификация научно-технического прогресса и ускорение темпов устаревания знаний на фоне сокращения численности экономически активного населения и старения рабочей силы усиливают необходимость коренного изменения взглядов на проблему управления персоналом предприятий и организаций.
Одной из приоритетных задач экономического развития Российской Федерации является развитие человеческого капитала. Крупные изменения в характере и содержании труда, вызываемые процессами глобализации и информатизации трудовой деятельности оказывают существенное влияние на управление человеческими ресурсами современных организаций, что в свою очередь, вызывает необходимость перехода от оценки квалификации как степени владения производственными навыками к оценке компетенций персонала в организациях, включающей деловые и личные качества работников. При этом все в большей степени успешное функционирование организаций зависит от соответствия необходимых и имеющихся в наличии квалификаций и компетенций работников.
С другой стороны, предлагаемые государством методы оценки квалификации и оплаты труда больше не являются обязательными. Большинство современных предприятий в сложившейся ситуации переходит на разработку собственных методов оценки потенциала работников, которые с учетом рыночных условий деятельности современных предприятий и организаций все в большей степени становятся методами управления персоналом на основе оценки компетенций.
Различным аспектам управления персоналом посвящено множество работ как отечественных, так и зарубежных ученых.
Научные основы управления человеческими ресурсами и стратегического управления заложены в трудах таких известных зарубежных ученых, как И.Ансофф, М.Армстронг, П.Друкер, Т.Котллер, А.Маслоу, М. Мескон, Э.Мэйо, Ф. Тейлор, Ф.Хедоури, Х.Грэхем, Г.Десслер и др.
Современные аспекты данной проблематики, учитывающие особенности развития российской экономики, достаточно глубоко и обстоятельно рассматриваются в работах таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, Е.В. Маслов, В.А. Горемыкин, О.И. Волков, Ю.Г.Одегов, Р.А. Фатхутдинов, Т.О. Соломанидина, П.В.Журавлев, А.П.Егоршин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, Г.Г. Руденко, В.В. Козлов, Э.А. Уткин, Т.Ю. Базаров, С.В. Шекшня и др.
Современный этап развития экономики России характеризуется возрастающей ролью человеческого фактора. Нерешенность многих проблем управления персоналом на современном этапе становится главным препятствием развития рыночных отношений. Собственники производственных предприятий не всегда понимают важность разработки стратегии управления человеческими ресурсами, перекладывая груз ответственности на наемных топ-менеджеров, которые в большинстве своем видят возможности развития бизнеса прежде всего в увеличении объемов выпуска продукции не уделяя особого внимания системе работы с персоналом. Вместе с тем, все более очевидным становится то, что устойчивость (а тем более расширение) бизнеса, рост его прибыльности невозможны без стратегического управления персоналом предприятия и снижения кадровых рисков. Стратегия управления персоналом, не нацеленная на предупреждение, локализацию и снижение этих рисков, не сможет стать необходимой и эффективной составляющей предпринимательской стратегии.
Различным аспектам управления персоналом посвящено множество работ как отечественных, так и зарубежных ученых.
Научные основы управления человеческими ресурсами и стратегического управления заложены в трудах таких известных зарубежных ученых, как И.Ансофф, М.Армстронг, П.Друкер, Т.Котллер, А.Маслоу, М. Мескон, Э.Мэйо, Ф. Тейлор, Ф.Хедоури, Х.Грэхем, Г.Десслер и др.
Современные аспекты данной проблематики, учитывающие особенности развития российской экономики, достаточно глубоко и обстоятельно рассматриваются в работах таких отечественных ученых, как О.С. Виханский, Е.В. Маслов, В.А. Горемыкин, О.И. Волков, Ю.Г.Одегов, Р.А. Фатхутдинов, Т.О. Соломанидина, П.В.Журавлев, А.П.Егоршин, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.Н. Кулапов, Г.Г. Руденко, В.В. Козлов, Э.А. Уткин, Т.Ю. Базаров, С.В. Шекшня и др.
Целью дипломной работы является разработка методов управления человеческими ресурсами организаций на основе персонал-технологий, базирующихся на оценке.
В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:
- проследить динамику перехода от оценки квалификации к оценке компетенций в ходе эволюции социально-экономических систем;
- определить принципы разработки компетентностного подхода к управлению человеческими ресурсами организаций;
- раскрыть методики оценки персонала;
- разработать алгоритм реализации в области оплаты и мотивации труда, обучения и оценки персонала.
Объектом дипломной работы является оценка персонала на примере предприятия.
Предметом дипломной работы является технология применения методов оценки персонала.
Информационной базой дипломной работы послужили справочно-статистические материалы, экономические обзоры, информационные и аналитические материалы исследовательских учреждений, информационных агентств, материалы конференций и семинаров по проблемам формирования стратегии управления персоналом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка персонала - это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) работника требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.
Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:
- оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления "лишних" сотрудников");
- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развития его компетенций;
- разработка личностно ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом.
Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника является его непосредственный руководитель.
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
- показатели результативности труда - здесь различают "жесткие" и "гибкие" показатели. "Жесткие" показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит, выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко. Например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера? Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, "мягкие" показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
- показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
- показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: "На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности" Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.
Одним из инструментов эффективного управления персоналом является разработка моделей поведенческих проявлений - компетенций. Основные принципы данного подхода были описаны в 1993 г. американскими учеными Лайл М. Спенсером и Сайн М. Спенсером в книге "Компетенции на работе" (Competence at work). С тех пор данный подход получил широкое признание в практике американских и европейских компаний. В России метод анализа компетенций сотрудников компании только начинает получать признание.
Метод разработки моделей компетенций позволяет компании стандартизировать работу с персоналом, добиться максимальной согласованности применяемых персонал-технологий и стратегических планов развития.
Естественно, что период интеграции таких сотрудников в профессиональную деятельность значительно возрастает. Более того, увеличивается степень риска того, что сотрудник, нанятый без предыдущего опыта работы в данном направлении, без какой-либо базовой подготовки, покинет компанию во время испытательного срока.
Причины данных рисков следующие:
- новый сотрудник недостаточно быстро интегрируется в профессиональную деятельность компании;
- новый сотрудник оказывается профессионально непригодным в силу психофизиологических и психологических характеристик;
- новый сотрудник понимает, что данная деятельность ему не интересна.
С другой стороны, большинство филиалов компании насчитывают до 50 сотрудников, таким образом, введение отдельной штатной единицы менеджера по персоналу представляется нецелесообразным. Для передачи функций управления и развития персонала линейным менеджерам был необходим единый, понятный инструмент. Для того чтобы минимизировать риски и сократить издержки, был необходим единый инструмент, который позволил бы на этапе входа сотрудника в организацию оценить уже имеющиеся компетенции, проследить динамику их развития в период испытательного срока и после него и планировать обучение. Подобным инструментом была выбрана модель компетенций, которая должна стать инструментом эффективной оценки кандидатов, определения зон их развития и обучения.
Было решено начать создание модели компетенций для должности аналитика (в рекрутинговом бизнесе принят американский термин "ресечер"). Ресечер - начальная позиция отдела подбора персонала. Для составления максимально валидной модели компетенций ресечеров было решено использовать несколько методов, а именно: метод анализа рабочих функций, метод экспертной группы, метод тестирования и, на завершающем этапе, для корректировки модели - метод интервью по поведенческим моделям. Для разработки шкал поведенческих проявлений были также использованы элементы метода рабочего наблюдения. В группе экспертов участвовали консультанты всех филиалов компании. Фактически консультант - это прямой руководитель группы ресечеров.
Для составления модели компетенции в первую очередь были проанализированы обязанности ресечеров. Все обязанности разделены на несколько групп: общие, работа над проектом, работа с документами, работа внутри команды, работа с соискателями, работа с информацией.
После того как экспертная группа консультантов выделила основные обязанности ресечеров, было проведено тестирование ведущих ресечеров, добившихся наибольших результатов за короткое время, а также демонстрирующих наилучшие показатели по финансовому результату работы. В результате тестирования были выявлены ключевые качества: адаптивность, энергичность, темп, коммуникативные характеристики, эффективность коммуникации, социальная/личностная зрелость, достижение результата/преодоление трудностей, умение работать с информацией: понимание, аналитичность, мотивация профессионального развития (в анализе использовались методики тестирования Кеттела и Томаса).
На основе сравнительного анализа обязанностей ресечера и психофизиологических характеристик, присущих наиболее успешным сотрудникам, экспертная группа выявила ряд компетенций, наличие которых на определенном уровне обусловливает эффективность сотрудника на данной должности.
Данные компетенции были разбиты на кластеры (группы). Всего было выделено 5 кластеров, каждый из которых включал от 5 до 7 компетенций.
1. Группа "Профессиональные знания и умения" включила в себя компетенции:
- знание рынка;
- умение работать с информацией;
- умение устанавливать внешние контакты;
- умение поддерживать контакты;
- способность понимать суть задачи;
- способность к планированию;
- способность диагностировать квалификацию, мотивацию, психологические особенности кандидата.
2. Группа "Коммуникативные навыки" состоит из компетенций:
- умение слушать;
- умение контролировать ситуацию общения;
- умение преодолевать коммуникативные барьеры;
- способность четко излагать свои мысли.
3. Группа "Психофизиологические качества":
- память;
- энергетика;
- внимание к деталям;
- способность к концентрации.
4. Группа "Мотивация":
- вовлеченность;
- стремление к профессиональному росту;
- позитивность;
- стрессоустойчивость;
- гибкость.
5. Группа "Поведение в работе":
- систематичность;
- кооперативность;
- инициативность;
- креативность;
- ответственность;
- профессиональная этика.
После создания подобной матрицы было необходимо дать единые определения всем использующимся терминам и довести их до сведения линейных руководителей.
Однако самой сложной и трудоемкой частью проекта стало создание шкалы по определению критериев уровня развития компетенций. В результате была разработана семизначная описательная шкала, в которой давались определения каждому уровню развития той или иной компетенции. Диагностика результата 2 - 3 уровня позволяла рассмотрение соискателя на данную должность. Диагностика 5 - 6 уровня - занесение сотрудника в кадровый резерв и возможное продвижение.
Модель компетенций разрабатывалась как инструмент принятия решений при отборе персонала в компанию. Однако сейчас она используется также при разработке программ обучения и оценке предложений внешних провайдеров обучения. С помощью данной модели планируется ввод системы оценки и грейдирования.
|
обратная связь
