Результаты применения экспертной технологии оценки персонала Корпоративного центра ООО «Стройсервис» представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1
Группировка персонала ООО «Стройсервис» по итогам
экспертной оценки эффективности труда за 2008 г.
Группы,
баллы
Показатель в % от работников,
прошедших
оценку
Выводы
1. А(98-105) исключительно
высокий
15 - постоянно добиваются высоких результатов; достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв
2. Б(77-97) отличный 20 - достойны увеличения оклада; выдвижению в резерв; зачисление в перспективный резерв
3. В(56-76) хороший 54 - достойны увеличения оклада, выдвижение в резерв, составляется план проф.развития, ротация
4. Г(35-55) удовлетворительный 10 - результаты ниже требований, составляется план повышения квалификации, профподготовки
5. Д(<35) неудовлетворительный 1 - подлежат дополнительному обучению, переподготовке
Влияние планирования деловой карьеры на результативность труда работников является важным направлением развития персонала организации. Компанией предлагается определять карьеру как результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным и профессиональным ростом.
Генеральный директор ООО «Стройсервис» признал целесообразным прибегнуть к математическим методам поддержки управленческого решения.
Методика решения задачи выбора на множестве вариантов по множеству показателей (метод БОФа). Алгоритм решения данной задачи можно разделить на ряд этапов:
1) ранжирование качеств (табл. 3.1) по важности (Rj) в соответствии с личными предпочтениями лица, принимающего решения (ЛПР) (примечание: в последующем качества (группы качеств) из табл. 3.1 будут называться показателями);
2) определение весового коэффициента каждого показателя (Cj) и нормирование весовых коэффициентов показателей (Cj) SUM Cj = 1 (табл. 3.2);
3) ранжирование претендентов (вариантов) в соответствии с предпочтениями ЛПР по каждому показателю (Rji) (табл. 3.3).
Таблица 3.2.
Нормированные весовые коэффициенты показателей
Wj W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Cj 0,217 0,195 0,173 0,13 0,108 0,086 0,066 0,023
Таблица 3.3
Ранги претендентов по показателям
Wj В1
(претендент 1) В2 В3
W1 2 3 1
W2 2 1 3
W3 3 2 1
W4 3 1 2
W5 3 1 2
W6 1,5 3 1,5
W7 3 1 2
W8 2 3 1
Пусть важность показателей (ранг) соответствует их расположению в табл. 1 (W1 - самый важный, R1 = 1; W8 - наименее важный, R8 = 8), а места претендентов по каждому показателю соответствуют табл. 3;
4) определение весовых коэффициентов вариантов (претендентов) по каждому показателю и нормирование полученных результатов (Cji) (табл. 3.4).
Таблица 3.4
Нормированные весовые коэффициенты вариантов по показателям
Wj В1 В2 В3
W1 0,333 0,166 0,4
W2 0,333 0,4 0,166
W3 0,166 0,333 0,4
W4 0,166 0,4 0,333
W5 0,166 0,4 0,333
W6 0,416 0,166 0,416
W7 0,166 0,4 0,333
W8 0,166 0,333 0,4
Результат, представленный в виде рейтинговой диаграммы, дает наглядное представление о том, на каком варианте следует остановиться.
Таким образом, оценка реального трудового потенциала работника позволяет избирательно подходить к проблеме включения в систему занятости организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
Дифференцированный подход, основанный на учете трудового потенциала, позволяет эффективно использовать "человеческий фактор" и получить дополнительные положительные эффекты в основной деятельности предприятия.
В ООО «Стройсервис» под профессиональным уровнем работника понимается совокупность накопленных к моменту проведения оценки знаний, умений и навыков, а также личных качеств работника, оказывающих прямое и косвенное влияние на выполнение сотрудником своих профессиональных обязанностей.
При проведении оценки профессионального уровня работников экономической службы ООО «Стройсервис» были поставлены следующие задачи:
- обеспечение работодателя информацией о профессиональном уровне работников экономической службы предприятия с целью разработки мероприятий по его повышению;
- информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений относительно персонала экономической службы (перевод, установление системы оплаты и стимулирования труда и т.д.);
- формирование кадрового резерва для замещения должностей в структуре экономической службы предприятия;
- отбор и формирование на конкурсной основе высокопрофессионального кадрового состава;
- совершенствование работы по подбору и расстановке кадров.
При проведении оценки предполагалось получить информацию о личных качествах оцениваемых работников, необходимых при осуществлении его деятельности по определенной профессии, а также о системе знаний и умений работника в определенной профессиональной сфере.
Сама оценка профессионального уровня работников экономической службы предприятия проходила в несколько этапов:
1 этап. Подготовительный. На этом этапе готовился приказ о проведении оценки; эксперт знакомился с кругом оцениваемых работников, их функциональными обязанностями и спецификой выполняемой работы в рамках предприятия. Для этой цели каждому работнику нужно было заполнить анкету (Приложение 2). Одновременно проходило согласование программы проведения оценки, и составлялись необходимые оценочные документы на каждого работника.
2 этап. Проведение оценки, где работникам предлагалось письменно ответить на вопросы тестов.
Основу оценки профессионального уровня работника составляли:
- тесты достижений, которые предназначены для оценки уровней овладения знаниями, умениями и навыками, составляющими необходимый базовый уровень профессиональной характеристики экономиста (см. пример 2).
Примеры вопросов из теста достижений:
1. Фирма ООО «Стройсервис» вложила 10 млн руб. в производство новогодних поздравительных открыток. В соответствии с бухгалтерской отчетностью прибыль после уплаты налогов от данной операции составила 800 000 руб. За тот же период, вкладывая деньги в государственные ценные бумаги, можно было получить чистый доход в размере 6% от вложенных средств. Определите величину экономической прибыли, полученной ООО «Стройсервис». Какое значение имеет понятие экономической прибыли для практики функционирования предприятия?
2. Какая взаимосвязь существует между трансфертным ценообразованием и управленческим учетом?
3. Что может служить обоснованием величины норматива затрат и элементов оборотного капитала со стороны Центра финансовой ответственности в соответствии со стандартом Вашего предприятия?
Таблица 3.5.
Варианты ответов
Вариант А. Расчет норматива.
Вариант Б. Копия договора.
Вариант В. Статистические данные.
Вариант Г. Ни один из перечисленных ответов.
4. Определите абсолютный и относительный прирост переменных затрат на основании данных таблицы 1, предварительно нейтрализовав влияние объемного фактора. Показатели прироста впишите в таблицу 2.
Таблица 3.6.
Вид продукции Количество выпущенной
продукции, т Сумма переменных затрат
на производство продукции,
млн руб.
Прошлый период Отчетный
период Прошлый период Отчетный
период
Конфеты
шоколадные 6 000 6 000 540 600
Конфеты
карамель 4 000 6 000 100 180
Итого 10 000 12 000 640 780
Таблица 3.7.
Показатели абсолютного и относительного прироста переменных затрат (результаты расчетов)
Вид продукции Прирост переменных затрат
млн руб. процентов
Конфеты шоколадные
Конфеты карамель
Итого
Тесты достижений в рамках настоящей методики содержат закрытые и открытые вопросы и задания в соответствии с программой оценки.
Под закрытым вопросом понимается вопрос, предполагающий со стороны тестируемого работника выбор из данного перечня ответов. В качестве примера приведем закрытый вопрос из теста достижений:
При подготовке психологических тестов в рамках методики GAPLE были использованы:
- метод исследования уровня субъективного контроля психической стабильности, построенный с использованием шкалы локус-контроля Дж. Роттера;
- методика выявления стиля саморегуляции деятельности;
- методика изучения коммуникативных и организаторских умений;
- тест К. Томаса, адаптированный Гришиной Н.В. для изучения личностной предрасположенности к конфликтному поведению;
- тест, оценивающий творческий потенциал человека.
Время проведения тестирования в соответствии с методикой не ограничивалось. Однако при проведении тестирования фиксировалось время, затраченное тестируемым работником на его выполнение. При оценке времени по результатам тестирования эксперт исходил из того, что время на прохождение психологической части тестов может быть условно стандартизировано. Следовательно, разница может быть объяснена большими или меньшими затратами времени на подготовку ответов на тесты достижений, что является косвенной характеристикой профессиональных умений и навыков работника.
Общее распределение тестов программы состоит из 210 вопросов:
- исследование уровня субъективного контроля психической стабильности - 44 вопроса;
- выявление стиля саморегуляции деятельности - 18 вопросов;
- изучение коммуникативных и организаторских умений - 40 вопросов;
- изучение личностной предрасположенности к конфликтному поведению - 30 вопросов;
- оценка творческого потенциала человека - 18 вопросов;
- оценка профессиональных знаний, умений и навыков - 60 вопросов.
Количество вопросов по первым пяти пунктам программы соответствует их количеству в стандартных используемых авторских тестах. При подготовке вопросов для оценки профессиональных знаний и умений предполагалось, что работники экономической службы должны:
- обладать экономическими знаниями в виде представлений, понятий, суждений и теорий (17% профессиональных вопросов);
- обладать знаниями теоретических и методологических основ инструментов, активно используемых в деятельности конкретного предприятия (например, знаниями основ построения системы бюджетирования и управленческого учета и их места в системе управления предприятия) (22% профессиональных вопросов);
- обладать аналитическими способностями, умениями и навыками (28% профессиональных вопросов);
- знать и уметь на практике использовать принципы и инструменты управления экономическими явлениями и процессами, изложенные в основных стандартах и регламентах предприятия (33% профессиональных вопросов).
Порядок следования в программе методики вопросов психологических и профессиональных тестов был определен случайным образом, что создавало определенные трудности при их заполнении. Однако тем самым преследовали цель оценить навыки быстрого переключения внимания испытуемого работника с одного вида работ на другой, что достаточно часто встречается в практической деятельности не только управленческого персонала, но и персонала экономических служб многих предприятий.
3 этап. Обработка результатов оценки, подготовка заключения по каждому оцениваемому работнику и его ознакомление с результатами оценки.
Анализ результатов исследования проводился как на основании последовательной оценки работников с использованием всех предлагаемых инструментов, а именно: ознакомительной анкеты, теста по методике GAPLE и устного собеседования, так и при сопоставлении полученных результатов по каждому этапу.
В результате комплексной деловой оценки работников экономической службы предприятия эксперт сформулировал выводы по следующим проблемам управления персоналом указанных подразделений организации:
- наличие у работника четкого представления о своих функциональных обязанностях и их соответствие должностным инструкциям;
- наличие у работника представления о характере выполняемых работ и периодичности их выполнения;
- самооценка работником своих профессиональных достижений и общий уровень самооценки работников;
- оценка правового профессионального кругозора работника;
- оценка основных источников получения информации работниками экономической службы предприятия на предмет наличия внешних источников, позволяющих оценить и предложить изменения существующих локальных нормативных актов организации в направлении их совершенствования;
- заинтересованность работника в совершенствовании и изменении выполняемой работы;
- заинтересованность работника в повышении своей квалификации и анализ пожеланий работника по направлениям повышения квалификации;
- анализ показателей оценки результативности и эффективности деятельности экономических служб предприятия и конкретных работников на предмет их соответствия стратегическим целям предприятия;
- анализ мотиваторов и демотиваторов трудовой деятельности работников экономической службы предприятия;
- оценка уровня субъективного контроля психической стабильности группы работников экономической службы в совокупности с оценкой уровня саморегуляции деятельности на предмет возможности командной деятельности, направленной на достижение целей организации в целом и отдельного подразделения экономической службы;
- оценка уровня профессиональной компетентности как конкретных работников экономической службы, так и подразделения в целом;
- оценка соответствия системы оплаты и стимулирования труда работников экономической службы предприятия мотивационным ожиданиям работников и стратегическим целям организации;
- оценка эффективности системы планирования карьеры, развития персонала ожиданиям работников и потребностям организации.
Методика позволила оценить профессиональный уровень как отдельного сотрудника, так и группы работников. Соответственно, эксперты подготовили индивидуальные и коллективные заключения, каждое из которых представляло интерес при разработке системы управления персоналом данной профессиональной группы.
Результаты оценки, проведенной в соответствии с методикой GAPLE, могут быть использованы руководством предприятий:
- при формировании структуры экономической службы предприятия и определении функциональных обязанностей ее работников;
- при принятии решения о дифференциации уровня заработной платы работников экономической службы;
- при разработке системы показателей оценки деятельности экономической службы предприятия в целом и ее отдельных работников;
- при разработке на основании всего вышеизложенного системы оплаты и стимулирования труда работников экономической службы предприятия;
- при планировании карьеры отдельных работников экономической службы предприятия;
- при принятии решения о необходимых направлениях дополнительного обучения и повышения квалификации работников экономической службы предприятия.
4. Заключительный этап, в процессе которого по результатам оценки составили перечень мероприятий, позволяющих минимизировать в будущем негативные оценки и закрепить положительные.
Так, на одном из обследуемых предприятий в результате проведенной деловой оценки работников экономической службы был выявлен достаточно низкий уровень знания регламентов и стандартов, касающихся непосредственно деятельности службы. В результате на предприятии было принято решение о проведении корпоративного обучения по данным документам, что естественным образом сказалось на качественных показателях работы планово-экономического отдела данного предприятия. Кроме того, возросла скорость выполнения работы, так как до оценки и обучения работники данного отдела достаточно много времени тратили на исправление допущенных неточностей в своей работе.
По результатам проведенной деловой оценки работников экономической службы другого предприятия и с учетом заключения, подготовленного экспертами по каждому работнику, принимавшему участие в тестировании, руководство данного предприятия приняло решение о формировании проектной группы по разработке и внедрению в производство нового вида продукции. Возглавил проект именно работник финансово-экономического отдела предприятия, который показал себя не только как человек, обладающий достаточно высоким уровнем профессиональных знаний и умений, но и как чрезвычайно хороший организатор. В результате этот работник получил возможность реализовать в процессе осуществления проекта свой творческий и профессиональный потенциал. Информация о возможностях и ожиданиях данного работника была получена руководством предприятия в результате проведенной оценки по методике GAPLE.
Оценка профессионального уровня может проводиться как среди специалистов низшего, среднего, так и высшего уровня службы. При этом методика напрямую не оценивает управленческий профессионализм работников службы. С целью распределения работников службы по уровням управления необходимо дополнить ее разработкой требований к стратегическим, тактическим и оперативным компетенциям работников и проводить оценку в соответствии с данными требованиями.
Предлагаемая методика GAPLE может использоваться:
- однократно при оценке профессионального уровня работников предприятия, которые проходят собеседование при приеме на работу в структурные подразделения экономической службы предприятия;
- однократно при оценке профессионального уровня работников предприятия, с которыми оно уже имеет трудовые отношения;
- повторно при условии изменения программы оценки для отслеживания изменений в профессиональном уровне работников (особенно при произведенных переводах работников, при изменении функциональных обязанностей или круга решаемых задач). Повторная оценка профессионального уровня работников производится не ранее чем через 1 год после проведения первичной оценки.
При разработке программы повторной оценки учитываются:
- проблемы, выявленные в процессе проведения первичной оценки в целом по группе оцениваемых работников;
- произведенные за период между оценками переводы работников;
- изменения в функциональных обязанностях оцениваемых работников.
Принципы, положенные в основу построения методики, могут быть использованы при разработке программ оценки персонала различных профессиональных групп, но для этого необходимо привлекать к подготовке профессиональной части теста экспертов по соответствующему направлению. Дополнение методики оценками мотивационного профиля и управленческих компетенций работников позволит получить интегрированную оценку определенной профессиональной группы, которая может быть использована при построении системы управления персоналом конкретного предприятия.
Наиболее результативно оценка персонала осуществляется с помощью метода 360°, собеседования с работниками, соотношением затрат и выгоды, метода портфеля (portfolio). Дадим комментарии некоторым из них.
Метод оценки на 360° ("Круговая оценка").
На практике определение оцениваемого на основании позиции, занимаемой им в корпоративной иерархии, зачастую не отражает истинного положения дел, так как член коллектива оценивается только своим руководителем. Современные концепции оценки персонала включают также других экспертов. Широко распространена в ООО «Стройсервис» целостная концепция "круговой оценки" 360° (рис. 2). Для оценки эффекта в управлении персоналом этим методом особенно имеет смысл вертикальная оценка, оценка сверху вниз и снизу вверх, горизонтальная оценка коллегами (этапы 2, 4 и 5).
"Круговая оценка" персонала
**
* *
┌────────┐ ┌───┐
* * <────────┤ │ │ 6 │
└────────┘ └───┘
* ┌────────┐*
** ┌─┤ │
* * │ └────────┘ 3 ┌───┐
* ┌────────┐ │ │ 3 │ *
│ │ │ └───┘
* └───┬────┘ ┌─┴*┐ ┌────────┐
* │ │ 2 │ ┌────────────┤ │ *
│ 2 └─┬─┘ │ └────────┘ 6
* │ │ │ * ┌───┐
* │ │ │ │ 6 │ *
│ │/ │ └───┘
* / ┌───┐ / │ / *
* / │ 1 │ / │ <─────┘ / *
│ / └───┘ 1 / │ / │
│ * / / │ / * │
│ / / │/ / │
│ /┌────────┐ ┌───┐ 5 /┌────┴───┐ 5 ┌───┐ /┌────────┐ │
│ * / │ ├─────┤ 5 ├────────/>│ │<────────┤ 5 ├────/─┤ │ * │
│ --------------/ └────────┘ ───┴───┴───────/ └────┬───┘ ───────┴───┴───/ └────────┘ ---------------- │
│ / / ┌─────/│────┐ / │
│ / / ┌┴──┐ │ ┌──┴┐ / │
│ / / │ 4 │ │ 4│ 4 │ / │
│ / / └┬──┘ │ └──┬┘ / │
│ /┌──────┐┌──────┐┌──────┐ /┌────┴─┐┌───┴──┐┌─┴────┐ /┌──────┐┌──────┐┌──────┐ │
│ / │ ││ ││ │ / │ ││ ││ │ / │ ││ ││ │ │
│ / └──────┘└──────┘└──────┘ / └──────┘└──────┘└──────┘ / └──────┘└──────┘└──────┘ │
│ _______________________________ ______________________________ ______________________________ │
│ │
│ │
└──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
- Этап 1: оценка работником самого себя;
- этап 2: оценка работника начальником;
- этап 3: ознакомление вышестоящего руководства с итоговой оценкой (полученной на основании этапов 1 и 2 и обсуждения с начальником работника в сравнении с другими);
- этап 4: оценка работника подчиненным (если оцениваемый является руководящим работником);
- этап 5: оценка работника его коллегами по работе;
- этап 6: оценка работника внутренними и внешними покупателями (клиентами).
Целесообразно в рамках измерения эффекта проводить оценку персонала в форме "кооперационно выстроенной" беседы. Взаимная обратная связь, с одной стороны, повышает уровень конструктивной коммуникации, а с другой стороны, работник и его руководитель получают конкретные "опорные точки" совместного улучшения их сотрудничества.
Итогом такой оценки является достижение двух целей:
1. Осуществление оценки эффекта от работника через его рабочее поведение и достигнутые результаты.
2. Осуществление оценки качества менеджерской деятельности руководителей.
Беседа с работником.
Отправной точкой в оценке работника посредством беседы является общий анализ поведенческих характеристик (входной элемент) и результата работы (выходной элемент) за прошедшие годы. При этом работник может, например, принести с собой уже заполненный им оценочный лист с представленной в нем самооценкой и таким образом получить возможность представить свои способности и свои цели для достижения. Далее руководитель открывает ему свою ранее составленную оценку работника. После этого можно еще раз обсудить каждый из пунктов, в том числе с целью объективной оценки результатов работы.
Метод соотношения затрат и выгод.
Метод отвечает требованию современной концепции "управления с цифрами", подразумевающей расчет каждой функции кадрового менеджмента. Так, проведение оценки эффекта от работников должен предварять учет затрат на это мероприятие, к которым относятся ресурсы для формирования, переработки и осуществления концепции оценки персонала. Наиболее существенные расходы в данном случае у службы персонала. При необходимости для оценки могут приглашаться сторонние консультанты, затраты на которые составляют отдельную статью расходов.
Далее ресурсы на проведение оценки персонала обобщаются и наполняются экономическим смыслом. Исходя из практики, расчет затрат осуществляется достаточно просто. На беседу с одним работником, включая обработку оценочного листа, тратится один час и 10 минут - на оценку собственно руководителем. Затем из расчета количества работников каждого иерархического уровня и средней часовой оплаты получаем (в первом приближении) издержки на оценку персонала и ее обсуждение (рис. 3, цифры условные). При необходимости эти расчеты можно усовершенствовать через использование различных информационных кадровых систем.
Таблица 3.1.
Оценка времени и затрат на проведение оценки персонала ООО «Стройсервис»
Уровень подчинения: работник без управленческих функций
Время и затраты на оценку персонала в самом низком звене управления
Условия: затрачивается 1 час на беседу с одним сотрудником и 10 минут -
собственно на оценку
Затраты времени Средняя оплата
за час
120 сотрудников
(1 час) 120 ч 500 руб. 60 000,00 руб.
25 руководителей
(1-й уровень)
(1 час) 120 ч 800 руб. 96 000,00 руб.
25 руководителей
(1-й уровень)
(10 мин.) 20 ч 800 руб. 16 000,00 руб.
172 000,00 руб.
После этого необходимо время для обработки оценочных листов работников службой персонала. Эта работа имеет значение для возможного дальнейшего использования оценки сотрудников в целях формирования системы оплаты труда, развития работников и проведения контроллинга. Суммарные издержки определяются в соответствии с объемом и дифференциацией обрабатываемых оценочных листов. К ним также могут быть отнесены затраты на последующие конференции по планированию дальнейших мероприятий.
2. Анкетирование (опрос) работников
Анкетирование работников также имеет большое значение для измерения эффекта от управления персоналом и может служить методом как анализа, так и диалога между адресатами опроса и заинтересованными в нем структурами. Как правило, оно заключается в проведении структурированного и чаще всего нерегулярного опроса. В отличие, например, от собеседования с сотрудниками фокус исследования, а соответственно, и его способы смещаются от отдельных работников до организации в целом. Как правило, анкетирование работников проводится для определения общего климата в организации и, соответственно, удовлетворенности работой. Это позволяет также судить об оценке работниками корпоративной культуры, организации и стратегии.
Для измерения эффекта от управления персоналом важно, чтобы опрос был регулярным и это позволяло провести сравнение полученных результатов с предыдущими. В соответствии с этим структура оценочных листов (анкетных бланков) не должна постоянно меняться.
Хорошо зарекомендовавшим себя методом является мини-опрос через короткие интервалы времени. Это дает возможность получить достаточно обстоятельную картину об отношении работников к тем или иным актуальным проблемам, не дожидаясь крупномасштабного анкетирования.
Другой разновидностью анкетирования может быть так называемый семейный опрос. Проводиться он может в двух вариантах: в первом случае сотрудник сам отвечает на вопросы об отношении к компании, где он работает, членов его семьи. Во втором - эти вопросы являются предметом анкетирования его (ее) супруги (супруга).
Для формирования сценария и процедуры опроса сотрудников компании известный специалист в этой области Hewlett Packard считает важным обращать внимание на следующие систематизированные в табл. 3.2 аспекты.
Таблица 3.2.
Составляющие для подготовки и опроса сотрудников компании ООО ««Стройсервис»»
Генеральная
совокупность В качестве генеральной совокупности может выступать весь коллектив предприятия. Исключение составляют дочерние предприятия в странах, где из-за специфики отношений между работодателями и работниками невозможно опросить всех работников. В этом случае в качестве генеральной совокупности может быть, например, управленческий персонал
Выборочная
совокупность С психологической точки зрения необходимо проводить
сплошное исследование, т.е. опрос всех работников
Форма
получения
результата Наипростейшей формой проведения может являться опрос по
подразделениям, во время которого работники заполняют опросные листы в одном помещении и опускают листы в урны на выходе. На местных децентрализованных предприятиях можно также отправлять опросный лист работнику по почте
с вложенным конвертом для ответа. С распространением информационных технологий также появляется возможность отсылать опросные листы и ответы по электронной почте, что, безусловно, упрощает и ускоряет получение и оценку
результатов
Степень
принуждения Несомненно, участие в опросе является добровольным
Анонимность Анонимность опрашиваемых устанавливается сценарием опроса
работников
Оценка данных Оценка может проводиться либо нейтральными, внешними институтами изучения общественного мнения, либо посредством внутренних служб компании
Длина
опросного
листа Опросные листы должны быть достаточно краткими для
мотивации к их заполнению и достаточно длинными для
возможности предоставления релевантных данных
Степень
стандартизации Опросные листы должны быть по большей части стандартизованы для облегчения обработки и сопоставимости данных. Кроме этого, листы должны содержать некоторые открытые вопросы для предоставления работникам возможности
дать ответ в свободной форме
Варианты
получения
результата Для возможности учета реальной ситуации отдельных
организаций и дочерних компаний можно включить в опросные
листы специфичные для данной организации вопросы
Сопоставимость В целях измерения изменений эффекта от управления персоналом на основании результатов опроса необходимо проводить их регулярно (например, каждые 2 - 4 года). Здесь может оказаться полезным сравнение не только с предыдущими опросами, но и сравнение между собой дочерних компаний и различных подразделений. Также имеет смысл проводить сравнение с другими организациями (внешний бенчмаркинг) при условии использования объектами
сопоставления схожих опросных листов
3. Интервью с увольняющимися сотрудниками
Согласно практике эффект от работы с персоналом формируется также в процессе интервью с работниками, увольняющимися из компании. Отличие (выгода) такого интервью от привычного собеседования с работником в том, что возможно получить более открытое его представление о компании, так как связь с ней интервьюируемым теряется. Например, в некоторых организациях увольняющимся предлагают ответить на вопросы (по возможности) об объективной информации о причинах увольнения, преимуществах и недостатках предприятия и рабочего места, обоснованных предложениях по исправлению кажущейся недостаточно позитивной ситуации .
4. Измерение успешности работы с персоналом на уровне службы персонала
Опрос работников можно проводить для определения удовлетворенности работников не только компанией в целом, но и ее подразделениями, например удовлетворенностью работой отдела по работе с персоналом. В целях измерения качества деятельности отдела персонала опрос можно фокусировать на ключевых (линейных и функциональных) позициях организационного менеджмента. На уровне организации в целом такой подход вряд ли уместен, так как многие работники имеют достаточно редкие контакты с кадровиками и поэтому не смогут дать точной характеристики об их работе. Из-за этого получить представление можно только об общей, без детализации удовлетворенности персонала этим подразделением.
Удовлетворенность работой службы персонала тем не менее может напрямую быть связана с "контактированием с клиентом", например, посредством устного опроса, который уместен на заключительной фазе общения с ним. Неуместность письменного анкетирования в данном случае тем не менее не означает, что опрос является произвольным. Согласно практике в его основу должна быть положена некая "конструкция качества" службы персонала, на основе которой специально для этого подразделения разрабатывается опросный лист. В табл. 2 приведен возможный его вариант, используемый для оценки деятельности службы персонала швейцарской компанией ООО «Стройсервис».
В дальнейшем также можно, особенно отделом по работе с персоналом, оценить отдельные центральные функции кадрового менеджмента. Оценку при этом целесообразно проводить по группам опрашиваемых: менеджер по персоналу, руководители отделов, совет трудового коллектива. Например, оценка может происходить по трем позициям: "влияние", "значение", "результат (успешность)" (табл. 3). Полученные показатели при сравнении дают картину состояния дел для последующего анализа.
Таблица 3. Макет оценки качества деятельности службы персонала с помощью опорных групп (фрагмент), условные значения показателей
┌──────────────────────────┬───────────────────────────┬───────────────────────────┬──────────────────── |
обратная связь
