Динамичное изменение внешней среды функционирования строительных предприятий как организационно-экономических систем требует адекватного, а в отдельных случаях, и опережающего изменения системы управления. Организационно-управленческим преобразованиям предшествует диагностика систем управления и оценка эффективности их функционирования .
Для характеристики системы управления строительным производством, степени ее гибкости и адаптивности к изменениям рыночной среды могут применяться показатели оптимальных объемов работ, структуры аппарата управления, нормы управляемости.
Обобщающими показателями состояния системы управления принимается показатель эффективности управления, определяемый следующим образом:
где Вп – выручка от реализации строительной продукции, руб.;
Зу – затраты на управление, руб.;
Чу – численность управленческого персонала, чел.
Метод организационно-функционального анализа основан на сравнении реально сложившейся структуры управления с эталонной структурой, которая выступает в качестве базы для сравнения. Эталонной структурой может быть принята управленческая структура строительного предприятия сопоставимого масштаба и профиля деятельности, строительного предприятия, относительно недавно прошедшего реструктуризацию, а также проектируемые показатели собственной организационной структуры с учетом рационального набора управленческих функций, норм управляемости, уровней управления.
Моделирование, анализ и оценка функций управления позволяет выявить излишние функции, их дублирование, найти оптимальный вариант выполнения основных функций в системе управления строительным производством.
Оценка качества системы управления строительного предприятия только на основе результатов его деятельности не всегда позволяет найти «дефекты» в системе управления в силу излишней агрегированности применяемых при таком подходе показателей. По мнению некоторых авторов, традиционные методы анализа следует сочетать с инструментами организационного проектирования. В основе формирования перечня критериев оценки уровня организации систем управления строительным предприятием предложена форма и содержание организационно-технологической нормали управления. Организационно-технологическая нормаль должна являться концентрированным выражением достижений управленческой науки в целом и накопленного опыта в строительстве. Организационно-технологическая нормаль строится для конкретного предприятия, учитывает его масштабы, профиль, позиционирование на рынке, что требует предварительной диагностики. Существующие в этом направлении рекомендации сводятся к следующему. Учитывая требования системного подхода, предварительный экспресс-анализ должен носить комплексный характер, предполагая рассмотрение всех основных функциональных направлений управленческой деятельности, поскольку диагностика не предполагает глубокую детализацию проблем. Достаточно выделить по каждому направлению один наиболее существенный показатель, в частности:
1. Экономическое направление – соотношение прибыли после налогообложения (Ппн) и управленческих расходов (Зу):
В управленческих расходах следует учесть расходы на оплату труда административно-управленческих кадров; расходы, связанные с выполнением управленческих функций; расходы на обучение и повышение квалификации управленческих кадров; расходы на техническое и информационное обеспечение управленческих процессов.
2. Техническое направление – коэффициентом обеспеченности техническими средствами управленческих коммуникаций (Кт):
где Sт – число устойчивых коммуникационных связей, обеспеченных техническими средствами;
S – общее число устойчивых коммуникационных связей в системе управления.
Практически установлено, что на устойчивые коммуникационные связи расходуется около 20% времени работы управленческого персонала. Задача состоит в определении этих функций, требующих технического обеспечения.
3. Кадровое направление – коэффициент соответствия работников аппарата управления квалификационным требованиям к занимаемой должности (Кс):
где Чк – численность работников, соответствующих квалификационным требованиям к занимаемой должности (определяется на основе документов о базовом образовании и итогов аттестации);
Ч – общая численность управленческого персонала.
4. Социально-психологическое направление – показатель, характеризующий общий социально-психологический климат в аппарате управления. Определяется на основе анкетирования работников по вопросам удовлетворенности заработной платой, организацией и условиями труда, взаимоотношениями в организации, удовлетворенность собственной загруженностью.
5. Информационное направление – наличие информационных технологий для подготовки, обработки, хранения и поиска основной информации, необходимой для принятия управленческих решений (Ки).
6. Организационное направление – показатель организованности систем управления (Ко), определяемый на основе сопоставления плановых и фактических сроков контролируемого события.
В процессе исследования были установлены также пороговые значения указанных показателей (табл. 1).
Таблица 1
Минимально допустимые значения показателей [3]
Показатель Кэ Кт Кк Кс Ки Ко
Пороговое значение 0,6 0,8 0,6 0,6 0,9 0,9
Информационная подсистема управления, информационные ресурсы и современные технологии управления занимают одно из ведущих мест среди факторов, влияющих на эффективность управления строительным предприятием в динамичных и неопределенных условиях рынка. Информационная система обеспечивает правильный выбор целей, путей их достижения, четкие управленческие коммуникации, сокращение производственных потерь, более оперативное принятие и реализацию управленческих решений.
Информационные системы управления строятся на определенных принципах, и в процессе анализа следует выявить, соблюдаются ли эти принципы в конкретной организации:
принцип комплексности решаемых управленческих задач и соответствующего программного обеспечения;
принцип единства информационной базы с правом доступа отдельных пользователей к конкретному информационному ресурсу;
принцип совместимости различных подсистем по формату используемых показателей, программному обеспечению, мощности компьютерной техники;
принцип непрерывного развития системы, обеспечивающей возможность реагирования на изменения нормативно-правовой базы в строительстве.
Система управления представляет собой совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры. Организационно-управленческий анализ направлен на изучение системы целей организации и стратегии их достижения, организационной структуры и управленческих процессов.
В анализе организационно-управленческой структуры строительные предприятия могут применять как формальные количественные оценки, так и экспертные оценки . В качестве количественных оценок рекомендуется применять оценки, приведенные в табл. 2.
Таблица 2
Количественные оценки организационной структуры
Показатель Формула Обозначения
1. Структурный коэффициент централизации
Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;
Nоп – общее количество подразделений одного уровня
2. Количественный коэффициент централизации
Чцп – численность работников подразделений, управляемых из единого центра;
Чоп – общая численность работников
3. Коэффициент централизации управления
Nуп – количество работников централизованного управления;
Nоп – общая численность работников управления
4. Радиус администрирования
АR – годовой объем работ на отдельном объекте;
R – расстояние до отдельного объекта
5. Коэффициент соблюдения норм управляемости
Чф, Чн – соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю
В качестве характеристик экспертной оценки организационной структуры могут быть приняты следующие:
инновационность и гибкость структуры по отношению к изменениям внешней среды;
организационное обеспечение оперативности принятия управленческих решений;
возможности диверсификации без потери контроля над деятельностью;
эффективность управления в увеличении конкурентоспособности строительного предприятия.
В связи с переходом к рыночной экономике возникла потребность в новых подходах к оценке эффективности управления, методологии ее измерения. Современное наиболее распространенное определение эффективности управления сводится к тому, что эффективность управления определяется путем сопоставления результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение.
Систему управления и ее эффективность следует рассматривать в трех уровнях:
как органичную часть системы более высокого порядка (эффективность может быть выражена через показатели деятельности строительного предприятия как результат взаимодействия с внешней средой);
как самостоятельную целостную систему (выражается через характеристики способности организации к решению стоящих управленческих задач);
как сосредоточение элементов с присущими им специфическими свойствами (на этом уровне может быть рассмотрена эффективность использования управленческих ресурсов).
Одним из важных направлений анализа структуры управленческого персонала является сравнение фактической численности с плановой (нормативной) по функциональным подгруппам:
общее (линейное руководство предприятия);
организационная подготовка строительного производства, включая проектирование будущего объекта;
технологическая подготовка производства;
оперативное управление строительным производством;
организация труда;
организация учетно-аналитического обеспечения;
обеспечение финансовой деятельности;
обеспечение планирования деятельности строительного предприятия.
В строительстве существенную роль имеет линейный управленческий персонал (старшие прорабы, прорабы, мастера), обеспечивающие организацию производства работ, строгое соблюдение технологии строительного производства, сроков и качества строительства. Показателем, характеризующим организацию управления на уровне строящихся объектов, следует принять показатель численности рабочих на объекте в расчете на одного линейного руководителя.
где Чр – численность рабочих на объекте строительства, чел.
Члп - численность линейных управленческих руководителей на объекте, чел.
Степень организации управления на уровне линейных руководителей может определяться наличием простоев на объекте по различным причинам (отсутствие фронта работ, неисправность строительной техники, недостаточность рабочей силы и другие):
где Форв – годовой (квартальный, месячный) фонд рабочего времени на объекте, чел.-дн.;
Порв – потери рабочего времени на объекте (год, квартал, месяц) по причинам недостаточной организации работ, чел.-дн.
Необходимо постоянно выявлять соответствие организационной структуры состоянию внешней среды, технологии, размерам компании. При сопоставлении размеров организации с организационной структурой следует иметь в виду, что чем больше организация, тем большей степенью формализации должна обладать организационная структура.
Анализу должны быть подвергнуты мегаструктурные формы организации бизнеса, которые закрепляют укрупненное разделение имущественных интересов предприятий и ключевых функций бизнеса.
При формировании аналитического инструментария системы управления следует опираться на следующие принципы:
в системе оценки должны присутствовать показатели, характеризующие результаты деятельности управляемого объекта, а также управляющей системы;
системный подход с учетом всех групп экономических интересов;
принцип сопоставимости показателей по времени, по затратам и результатам конкретного управленческого решения;
в систему входят показатели, относящиеся по всем важнейшим аспектам управленческой деятельности.
Анализ систем управления строительным предприятием следует проводить по следующим направлениям (рис. 1).
Анализ технологии управления должен выявить соответствие элементов системы управления, форм взаимодействия уровней управления, системы управления и управляемого объекта. При этом анализируется:
общая продолжительность цикла разработки типового управленческого решения;
скорость реагирования управляющей системы на сигналы об отклонениях объекта управления от запланированных параметров;
степень параллельности выполненных работ аппаратом управления;
коэффициент ожиданий, т.е. удельный вес времени на согласование и передачу документов из подразделения в подразделение.
Рис. 1. Комплексная оценка эффективности управления строительным предприятием.
Объектами анализа системы управления является структурное соответствие ее простых и комплексных элементов, в частности, соответствие:
системы в целом задачам и особенностям развития объекта управления;
подсистем разных уровней, что является условием их согласованных действий;
организационные структуры экономическому механизму хозяйствования;
информационного обеспечения содержанию и механизмам выполнения управленческих работ.
Подсистемы оценки системы управления строительного предприятия приведены в табл. 3.
Таблица 3
Показатели Формула Обозначения
1. Эффективность управленческих решений 1. Коэффициент эффективности
2. Коэффициент экономической добавленной стоимости
3. Коэффициент отдачи затрат на управление
П – прибыль после уплаты налога
ЧАУП – численность административно-управленческого персонала
ЭДС – экономическая добавленная стоимость бизнеса
Зу – управленческие затраты
2. Работа с кадрами 1. Коэффициент затрат на управление
2. Коэффициент динамики оплаты труда
3. Коэффициент соотношения линейного управленческого персонала
4. Уровень затрат на повышение квалификации административно-управленческого персонала
5. Уровень стабильности управленческих кадров
З – общие затраты предприятия
ЗоАУП – расходы на оплату труда административно-управленческих работников в отчетном периоде;
ЗбАУП – расходы на оплату труда административно-управленческих работников в базовом периоде;
Члп – численность управленческого персонала на объектах строительства;
ЗпкАУП – годовые затраты на повышение квалификации административно-управленческого персонала
Чув – численность уволенных работников административно-управленческого персонала
3. Информаци-онно-технические характеристики 1. Уровень механизации и информатизации управленческих процессов
2. Коэффициент непрерывных информационных потоков
Ти – затраты времени на выполне-ние управленческих функций, обеспеченных техническими
средствами и комплексными программами, час.
То – общие затраты времени на выполнение управленческих функций, час.
Тн – средняя нормативная продолжительность прохождения основных документов;
Тф - средняя фактическая продолжительность прохождения основных документов.
4. Структурные характеристики (рациональность организационно-управленческой структуры) 1. Коэффициент соотношения численности линейного управленческого персонала и общего числа управленцев
2. Коэффициент функциональной достаточности
3. Коэффициент соблюдения норм управляемости
Члп – численность линейного персонала на объекте строительства
Кфв – количество управленческих функций, фактически выполненных;
Кфн - количество управленческих функций в рамках рациональной структуры управления;
Нфу – средняя численность работ-ников в расчете на 1 руководителя;
Ну - средняя численность работ-ников в расчете на 1 руководителя по рекомендации для организаций данного профиля и численности.
5. Характеристи-ки технологии управления Коэффициент надежности управленческой системы
Р – общее количество принятых управленческих решений;
Рн - количество нереализованных управленческих решений;
Рнэ - количество решений, по которым не получен планируемый результат.
Комплексная оценка эффективности управления организацией может определяться на основе учета следующих факторов :
темп роста объема реализации продукции на одного управленческого работника, (Тро);
темп роста чистой прибыли на одного управленческого работника, (Трчп);
темп роста стоимости основных производственных фондов на одного управленческого работника, (Тропф);
темп роста численности основных рабочих в расчете на одного управленческого работника, (Трчр).
Комплексный показатель эффективности управления организацией определяется как средняя геометрическая величина темпов роста указанных выше показателей (табл. 4). Данный показатель целесообразно модифицировать за счет дополнительного показателя: темпа роста затрат на управление (Трзуп), так как этот показатель косвенно характеризует изменения в мотивации труда управленческих работников. Формула показателя комплексной оценки эффективности будет иметь вид:
В процессе анализа следует выявить проблемы, решение которых зависит от конкретного уровня управления. Если таким образом не систематизировать аналитические показатели изначально, потребуется создание дополнительных управленческих связей, обеспечивающих своевременное реагирование на недопустимые или нежелательные изменения в организации.
Достаточно большое внимание в экономической литературе уделяется моделированию бизнес-процессов, их реформированию, но недостаточно раскрыты вопросы их диагностики. По сути, в теории и практике экономического анализа акцент делается на результатах, а ведь проблемы организации зарождаются в процессах; именно анализ «дефектов» бизнес-процессов обеспечивает раннюю диагностику проблем бизнеса и своевременное их решение.
Один из возможных подходов заключается в формировании систем аналитических показателей в разрезе бизнес – процессов строительной организации, как основных, так и вспомогательных.
|
обратная связь
