Анализ конкурентоспособности предприятия Компания ООО «ЭКООКНА» представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.
Алгоритм SWOT-анализа как заключительного этапа применения методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия представлен на рисунке 6. Методика по оценке потенциальных конкурентных преимуществ предприятия ООО «ЭКООКНА» имеет следующие достоинства:
- позволяет одновременно учитывать факторы внешней и внутренней среды, что дает возможность разработки и обоснования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия;
- анализ внутренней среды на основе расчета показателей по каждому бизнес-процессу, в отличие от широко применяемой методики оценки внутренней среды на основе экспертных оценок, дает возможность выявить «узкие места» и проследить, как меняется ситуация после принятия корректирующих управленческих решений;
- обеспечивает ранжирование возможностей и угроз внешней среды по вероятности их возникновения, силе воздействия на предприятие и возможности использования (предотвращения);
- позволяет сопоставить наиболее вероятные возможности и угрозы рынка с сильными и слабыми сторонами предприятия, чтобы обеспечить переход потенциальных конкурентных преимуществ в реальные.
Рисунок 6 – Методика оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия ООО «ЭКООКНА»
Схема процесса управления конкурентоспособностью предприятия ООО «ЭКООКНА» представлена на рисунке 7.
Для разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью предлагается создание на предприятии Координационного совета по обеспечению конкурентоспособности во главе с генеральным директором.
Рисунок 7 – Процесс управления конкурентоспособностью предприятия ООО «ЭКООКНА»
При выполнении процесса управления конкурентоспособностью предприятия ООО «ЭКООКНА» используются следующие ресурсы:
- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);
- оборудование (средства вычислительной техники);
- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.
Установлено, что на вход процесса управления конкурентоспособностью предприятия поступает информация от всех бизнес-процессов 1-го уровня. Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью предприятия является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.
На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.
Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 8. На примере ООО «ЭКООКНА» произведено построение карты конкурентной стратегии и счетной карты, в которой указываются стратегические конкурентные цели, измеримые показатели их достижения, а также целевые критерии с детализацией на планируемый период.
Рисунок 8 – Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия ООО «ЭКООКНА»
При разработке карты конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия ООО «ЭКООКНА» в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок.
Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ООО «ЭКООКНА», должна стать стратегия повышения производительности бизнес-процессов. Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.
Основные направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью ООО «ЭКООКНА» с учетом выявленных в ходе исследования тенденций развития внешней и внутренней среды представлены на рисунке 9.
Рисунок 9 – Направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью и его влияние на результаты деятельности предприятия ООО «ЭКООКНА»
На наш взгляд, разработка, реализация и совершенствование процесса управления конкурентоспособностью позволят значительно улучшить деятельность предприятия, поскольку этот процесс: согласуется со стратегией высшего руководства по перспективам развития; позволяет установить и реализовать цели в области повышения конкурентоспособности для увеличения результативности во всех сферах деятельности; включает постоянное совершенствование и повышение эффективности функционирования взаимосвязанных бизнес-процессов; периодически актуализируется; подтверждает приверженность высшего руководства повышению конкурентоспособности и его обязательство по обеспечению рационально необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей.
Оценку ИП целесообразно рассматривать в первом приближении как совокупность следующих основных характеристик: экономической привлекательности предприятия (ЭП); финансовой привлекательности предприятия (ФП); рыночной привлекательности предприятия (РП). На рис. 10 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. При этом, анализ ИП опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке.
При оценке и анализе инвестиционной привлекательности предприятия особенно важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭП ФП РП), так как в условиях реальной экономической практики существуют ситуации, когда у предприятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей, оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам и в то же время оно финансово непривлекательное на момент обследования из-за углубления финансового кризиса и системы неплатежей. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах существующих нормативных значений, у него есть значительные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.
Для достижения равновесия между спросом и предложением товаров предприятия должны проявить маневренность. Они должны быть готовы к видоизменению продукции, внедрению новых товаров и выходу на новые рынки. Им жизненно необходимо уметь разбираться в потребностях покупателей и складывающейся на рынке ситуации. Достижение равновесия происходит во "внешней среде", которую формирует ряд значимых для компании факторов. Макросреда создает определенные условия для деятельности не только рассматриваемого предприятия, но и для его конкурентов. Эти условия могут стать для фирмы как новыми возможностями, так и угрозами для дальнейшего существования.
Рассмотрим на примере, каким образом то или иное изменение факторов макросреды влияет на деятельность предприятия), что в дальнейшем поможет нам проанализировать профиль макросреды:
При анализе этих данных можно выявить те возможности и угрозы, которые создает макросреда для функционирования фирмы (табл. 8).
Таблица 8.Профиль среды ООО «ЭКООКНА»
Фактор среды Значимость для отрасли Влияние на организацию Направление влияния Степень важности
Доступность информации 3 3 +1 +9
Стабильность власти 3 2 +1 +6
Увеличение уровня квалификации персонала 2 2 +1 +4
Введение новой системы налогообложения, смягчающей налоговое бремя (упрощенная система). 3 3 +1 +9
Рост уровня доходов населения 2 2 +1 +4
Увеличение у потребителей спроса на более качественную продукцию известных торговых марок 1 2 +1 +2
Увеличение цен на энергоносители 2 1 -1 -2
Появление новых технологий создания 3 3 -1 -9
Увеличение стоимости 1м2 нежилых помещений 2 1 -1 -2
Повысились требования у поисковых систем в сети Интернет 3 3 -1 -9
Очередное изменение в области трудового или налогового законодательства 3 2 -1 -6
Принят новый закон по квотированию, который устанавливает жесткие правила по приеме на работу инвалидов 1 1 -1 -1
Итого +1
(3-сильное влияние, 2- умеренное, 1-слабое, +1- позитивное влияние, -1- негативное влияние)
Т.е. мы получили положительное влияние факторов внешней среды на деятельность предприятия. Для определения привлекательности направлений маркетинговых усилий предприятия, применяется метод SWOT (таблица 12).
Strenghs – сильные стороны
Weaknesses – слабые стороны
Opportunities - возможности
Threats – угрозы.
Таблица 9. Матрица SWOT ООО «ЭКООКНА»
Сильные стороны Слабые стороны
1. Хорошая репутация
2. Качественная продукции при доступных ценах
3. Современное оборудование
4. Квалифицированный персонал
5. Хорошая организация труда
6. Способность в срок возвращать кредиты и займы 1. Неустойчивое финансовое состояние
2. Пробелы в организационной культуре предприятия
3. Узкий профиль производства
Возможности Угрозы
1. Увеличение отдела продаж и отдачи от работы этого отдела
2. Увеличение производственных мощностей с 70% до максимума при нынешних объемах продаж.
1. Неплатежи заказчиков
2. Повышение требований у поисковых систем в сети Интернет
3. Очередное изменение в области трудового или налогового законодательства
Появление новых технологий создания
Проведенный анализ внешней среды предприятия дает возможность получить обоснование вышеперечисленных стратегий ООО «ЭКООКНА» на ближайший период времени. Сильные стороны предприятия полностью соответствуют выбранной конкурентной стратегии и помогут воплотить в жизнь финансовые стратегии; возможности предприятия позволяют осуществить такие стратегии, как финансовая и производственная, которые направлены на устранение выявленных в процессе анализа внешней среды слабых сторон ООО «ЭКООКНА». При этом все выявленные характеристики предприятия в процессе анализа внешней среды полностью обоснуют главную стратегию предприятия - стратегию экономического роста, которая выражена в укреплении фирмой своей позиции, налаживании работы участков всей технологической цепи, дальнейшем улучшении качества продукции фирмы с возможным расширением пакета услуг и в улучшении работы каналов сбыта продукции, т.е. определенное сочетание стратегий концентрированного роста и вертикальной интеграции.
Вывод: В данной главе была рассмотрена характеристика деятельности и проведена оценка состояния предприятия, что позволило оценить его стратегический потенциал, определить специфику работы фирмы, её планы, стратегии, цели, преимущества и недостатки, а также влияние на работу организации внешних и внутренних факторов. Все это является неотъемлемой частью дальнейшего составления маркетингового плана предприятия.
|
обратная связь
