Наличие справедливой структуры оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.
Построение систем окладов (тарифных сеток) в организациях может проводиться с использованием различных методов. На практике встречается несколько основных подходов.
Метод назначения окладов. Слово «метод» используется здесь весьма условно: системы и правил практически нет. Решение о величине оклада на той или иной должности принимает руководитель, основываясь на собственном мнении и интуиции. Мотивация зависит от таланта руководителя. Метод «работает» при небольшой численности персонала и руководителей «от бога».
Метод бальной оценки. Для оценки внутренней ценности должностей в компании используется система факторов оценки. При этом каждый фактор можно разбить на несколько субфакторов. Для каждого фактора (субфактора) определяется число возможных состояний (уровней). Каждому уровню фактора присваивается определённое количество балов. Должность оценивается по каждому фактору (субфактору), набранные должностью баллы суммируются и переводятся в денежные значения.
Метод простого ранжирования должностей
Ранжирование должностей проводится на основе простейшего правила: «одна должность важнее другой». При этом критерии ранжирования, как правило, субъективны (чётко не определены). Решения принимаются руководством компании. Метод «работает» при небольшой численности персонала и грамотного руководителя.
Метод сравнения факторов. Принцип тот же, что и в бальном методе – для оценки должности используются факторы. Должности ранжируются по каждому фактору отдельно, денежные значения присваиваются для каждого ранга, размер должностного оклада определяется как сумма денежных значений, полученных по каждому фактору.
Метод классификации. Определяется структура классов, после чего производится оценка работ и их разнесение по соответствующим классам. Преимущество метода заключается в том, что в данном случае не требуется разрабатывать порядок индивидуального ранжирования всех работ. Нужно лишь отнести работу к какому-либо классу - ранжировать работу внутри класса не приходится. Метод «работает» при самой разной численности персонала.
Экзотические методы
Вознаграждаются трудовые навыки, компетенция сотрудников, а не выполняемые должностные обязанности. Работники проходят оценку трудовых навыков или компетенций. Изменение в оплате труда связанно с изменением компетенций или навыков сотрудника, а не его должностных обязанностей. Метод «работает» при небольшой численности сотрудников, используется при повышенных требованиях к профессионализму.
Бально-факторный метод – наиболее распространённый из всех методов. Оценка должностей проводится по факторам, выраженным в баллах, с учётом весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных баллов.
Данный метод включает 5 этапов.
1-й этап: Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности рабочего места.
На данном этапе необходимо провести анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности/каждом рабочем месте, определить требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделать описание должности, рабочего места.
Анализ содержания работы – это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.
2-й этап: Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка бальной шкалы факторов.
1) В первую очередь необходимо определить факторы, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей/рабочих мест применяется единый набор факторов. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон.
В процедуре оценки компании используют широкое многообразие факторов, но все их можно поделить на группы: требуемые знания, умения, ответственность и условия работы.
Самый известный и широко используемый в мире - метод Хэя (The Нау Guide Chart Profile Method). Его разработал американский консультант Эдвард Хэй (Edward N. Нау).
Метод Хэя включает использование следующих факторов:
- необходимые знания и опыт (know-how);
- решение задач (проблем) (problem solving);
- уровень ответственности (accountability).
2) Далее следует описание факторов по уровням и уточнение различий между уровнями внутри каждого фактора. Большинство факторных шкал включает от трех до восьми уровней.
3) Необходимо рассмотреть все факторы, а затем ранжировать их по степени важности, значимости для компании и придать им вес.
Общий вес всех факторов – 100%.
4) Также необходимо разработать бально-факторную шкалу. Метод построения будет подробно описан во второй части работы.
3-й этап: Проведение оценки.
После составления матрицы переходим к следующему этапу - оценке должностей.
Экспертная группа проводит оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов:
- описания организационной структуры компании;
- описания должностей;
- описания факторов по уровням;
- факторной таблицы баллов.
Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабочим (уборщицей).При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.
Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и мы получаем суммарный результат оценки должности/рабочего места.
4-й этап: Грейдирование.
Получив суммарные значения баллов по должностям, мы можем перейти к расчету грейдов.
«Grade» в переводе с английского означает «степень, ранг, класс, уровень». К одному и тому же грейду относят должности, близкие и рав-ные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. То есть должности, набравшие близкие значения баллов, относят к одному и тому же грейду.
С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему преми-рования, систему карьерного роста (чем выше грейд, тем выше должность и больше зарплата), систему выплаты годового бонуса, систему льгот (чем выше грейд, тем больше пакет льгот) и т. д.
5-й этап: Построение структуры зарплат.
1) Необходимо провести коррекцию величин заработных плат. Для этого проводится анализ существующих окладов относительно ценности каждой должности, и выявляются несоответствия.
2) После проведения корректировок в размере окладов, необходимо разработать вилки – ступени окладов на каждом грейде. Метод построения также будет рассмотрен во второй части работы.
Поскольку это самый распространённый метод, автору данной работы показалось целесообразным рассматривать систему заработной платы в компании ООО «РОСТЭКС», основываясь именно на этом методе.
|
обратная связь
