Перед тем как проводить мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, руководителям предприятия необходимо определить свою позицию по следующим вопросам:
1. На какой период будет разрабатываться новая система оплаты труда и в какой степени она согласована с задачами, стоящими перед предприятием?
2. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему (отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы, привлеченные со стороны консультанты и т.д.)?
3. В каком соотношении будет находиться уровень заработной платы ключевых работников предприятия по сравнению с рыночной ценой труда?
4. Какую долю будет занимать фонд заработной платы в общих расходах предприятия на персонал и в валовом доходе?
5. Какой будет минимальная ставка заработной платы рабочего основной профессии и каким будет ее соотношение с региональным прожиточным минимумом трудоспособного населения?
6. Каким будет соотношение минимальной ставки оплаты труда рабочего основной профессии и средней (максимальной) заработной платы?
7. Какую долю будет занимать тарифная часть заработной платы в общей ее величине у рабочих, служащих и менеджеров?
8. Будет ли применяться Единая тарифная сетка для всех категорий персонала и планируется ли дифференциация тарифных ставок (окладов) работников, имеющих один и тот же разряд, по различным видам производства или другим признакам?
9. Планируется ли устанавливать фиксированные оклады или будет предусмотрена вилка окладов по категориям персонала?
10. Будет ли вводится система оценки персонала при определении размера вознаграждения и каковы основные принципы ее построения?
11. Каковы принципы и механизм индексации заработной платы?
12. Будет ли размер вознаграждения работников зависеть от результатов работы предприятия и структурных подразделений? Если будет, то каков механизм определения вознаграждения различных категорий персонала?
13. Будет ли гласной система оплаты и стимулирования труда?
При внедрении нововведений в организацию оплаты и стимулирования труда целесообразно, во-первых, убедиться в работоспособности нововведений, просчитав возможные варианты выплат при различных индивидуальных и коллективных результатах труда, что позволит выявить и устранить возможные недостатки и избежать недовольства работников, а также рассчитать влияние изменения производительности труда и качества продукции на уровень заработной платы и премиальных выплат; проверить, как новые правила стимулирования работников согласованы с планируемым фондом оплаты труда. Во-вторых, поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе. В-третьих, добиться, чтобы методика расчета заработка в зависимости от сложности выполняемой работы, индивидуальных и коллективных результатов труда была написана простым и ясным языком.
При внедрении нововведений в систему оплаты труда необходимо соблюдать следующие условия:
- Внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда должен предшествовать инструктаж персонала.
- Внедрение новых систем стимулирования сотрудников, связанных с дифференциацией размера вознаграждения в зависимости от индивидуальных результатов труда, целесообразно осуществлять поэтапно, начиная с отдельных структурных подразделений.
- Чтобы новая система была положительно воспринята сотрудниками, необходимо провести их обучение.
- На первоначальном этапе функционирования новой системы оплаты труда целесообразно проводить ее мониторинг и при необходимости вносить в нее коррективы.
Соблюдение изложенных принципов организации оплаты труда, учет влияющих на нее факторов и определение четкой политики в сфере регулирования заработной платы позволят руководству добиться повышения конкурентоспособности предприятия, заинтересованности персонала в индивидуальных и коллективных результатах труда, развитии своего творческого потенциала.
Работодатель имеет право самостоятельно выбрать правовую форму закрепления правил оплаты труда из вариантов, предложенных ст. ст. 135 и 191 ТК РФ. Как правило, правила оплаты труда вносятся в коллективный договор или локальный нормативный акт (например, положение об оплате труда, составляющей частью которого является положение о премировании).
Принятие организацией положения о премировании не является обязательным, однако его разработка способствует более успешному регулированию оплаты труда работников организации. При этом данный документ поможет работодателю экономически обосновать выплаты стимулирующего характера работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.
Организации нет необходимости утверждать ежегодно положение о премировании, если в него не вносятся изменения. Более удобно дополнять положение о премировании приложениями. При этом работодателю следует иметь в виду, что локальный нормативный акт не может ухудшить положение работника по сравнению с коллективным договором и каждый сотрудник организации должен быть ознакомлен с внесенными изменениями.
При разработке положения о премировании работодатель должен исходить из того, что невыплата премий, установленных системой оплаты труда, может повлечь в соответствии со ст. 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях административную ответственность работодателя и (или) его должностных лиц - административный штраф на должностных лиц в размере от 5 до 50 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Юридические же лица несут ответственность за подобные нарушения в размере от 300 до 500 МРОТ, или их деятельность может быть приостановлена на срок до 90 суток.
При этом компании, в которых внедряются системы грейдинга, автор делит на две группы. В непроизводственных организациях и, прежде всего, в компаниях с так называемым «интеллектуальным капиталом» первичными критериями, важными для формирования системы грейдов, следует признать компетенции самого работника, то есть его знания и опыт.
Модель компетенций, установленная для сотрудников на конкретном этапе развития компании, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Пусть максимальное количество балов при оценке составляет 500. Теперь вычислим максимальное количество балов по каждому фактору.
Уровень образования – 0.15*500 = 75 баллов;
Опыт работы – 0.1*500 = 50 баллов;
Профессиональные знания и навыки - 0.2*500 = 100 баллов;
Сложность и новизна решаемых проблем - 0.25*500 = 125 баллов;
Степень влияния на результат – 0.3*500 = 150 баллов.
Далее устанавливаем одинаковый интервал по шкале уровней (Для фактора с весовым коэффициентом 10% - шаг равен 10, 15% - 15 и т.д.). Все полученные вычисления заносим в бально-факторную матрицу (табл. 6).
Таблица 6. Балльно-факторная матрица ООО «РОСТЭКС»
№
Фактор Вес
Коэф., % Макс. Кол-во баллов Кол-во баллов
1 2 3 4 5
1 Уровень образования 15 75 15 30 45 60 75
2 Опыт работы 10 50 10 20 30 40 50
3 Профессиональные знания и навыки 20 100 20 40 60 80 100
4 Сложность и новизна решаемых проблем 25 125 25 50 75 100 125
5 Степень влияния на результат 30 150 30 60 90 120 150
После построения матрицы переходим к следующему этапу – оценка должностей (табл. 7).
Таблица 7. Оценка должностей
Один из принципов проведения оценки: Экспертная группа, в данном случае в лице Скуратник Т., проводит относительную оценку должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занимающих данные должности.
№ Заведующий складом Кладовщик Грузчик Уборщик помещений
1 3/40 2/20 1/15 1/15
2 4/40 2/20 1/10 1/10
3 3/60 2/40 1/20 1/20
4 2/40 2/30 1/25 1/25
5 3/90 2/60 2/60 1/30
Итого 270 170 130 100
№ Менеджер по продажам Главный бухгалтер Бухгалтер Кассир Программист
1 3/45 5/75 4/60 3/45 4/60
2 2/15 4/40 2/15 2/20 2/20
3 3/50 5/100 4/80 2/40 4/80
4 2/50 4/80 2/50 2/35 4/100
5 3/90 3/80 3/65 2/60 3/90
Итого 250 375 270 200 350
№ Генеральный директор Директор по закупкам
Директор по продажам Менеджер по заказам Старший менеджер по продажам
1 5/75 4/60 4/60 4/60 3/45
2 5/50 5/50 4/40 4/40 3/30
3 5/100 4/80 4/75 4/70 3/60
4 5/125 4/100 4/100 4/90 3/60
5 5/150 5/130 4/120 4/120 4/100
Итого 500 420 395 380 295
Получив суммарное значение балов по должностям, мы можем перейти к расчёту грейдов (табл. 8).
Грейдирование
Минимальное количество баллов получила должность «Уборщик помещений», придаём ей первый грейд. Далее устанавливаем диапазон и значение в баллах следующих грейдов (используем коэффициент равный 30%).
Определяем среднюю величину по полученным значениям в баллах и рассчитываем минимальное и максимальное значение для каждого грейда (табл. 9).
Таблица 9. Шкала по грейдам
Грейд Значение в баллах Минимальное значение Максимальное значение
1 100 100 129
2 130 130 168
3 169 169 219
4 220 220 285
5 286 286 371
6 372 372 482
7 483 483 500
Далее в зависимости от количества балов, полученных при оценке, придаём должности соответствующий грейд.
Можно выстроить матрицу грейдов для компании по подразделениям. И получим систему карьерного роста в компании ООО «РОСТЭКС» (табл. 10).
Таблица 10. Матрица грейдов ООО «РОСТЭКС»
Грейд Отдел продаж Отдел заказов Бухгалтерский отдел ИТ Хоз. Отдел и склад
1 Уборщик
2 Грузчик
3 Кассир Кладовщик
4 Менеджер по продажам Бухгалтер Зав. складом
5 Старший менеджер по продажам Менеджер по заказам Программист
6 Директор по продажам Директор по закупкам Главный бухгалтер
7 Генеральный директор
После определения количества баллов составляем список должностей и определяем соответствующую каждой должности постоянную часть заработной платы (табл. 12).
Таблица 12. Структура заработной платы по грейдам ООО «РОСТЭКС»
Должности Баллы Оклады
Генеральный директор 500 46000
Директор по закупкам 420 40000
Директор по продажам 395 35000
Главный бухгалтер 375 32000
Менеджер по заказам 370 28000
Программист 350 25000
Старший менеджер продаж 295 16000
Бухгалтер 270 18000
Заведующий складом 270 18000
Менеджер по продажам 250 15000
Кассир 200 15000
Кладовщик 170 15000
Грузчик 130 12500
Уборщик 100 7500
Затем в программном приложении Excel с использованием данных оценки, занесённых в таблицу, представленную выше, был выстроен график зависимости постоянной части заработной платы от ценности должностей. По оси Х отражено количество баллов, по оси У – постоянная часть заработной платы (оклад). Также на графике выстроена линия тренда.
На графике достаточно наглядно видны несоответствия: значи-тельный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда.
В идеале, если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости (вкладу) должности, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались заниженными для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и, наоборот, завышенными для должностей, точки которых лежат выше линии тренда.
По результатам оценки можно провести анализ существующих в компании окладов (постоянных частей зарплаты) относительно ценности каждой должности, ее влияния на результат деятельности компании.
Далее, по результатам анализа, были внесены следующие изменения в размерах зарплат для должностей, имеющих несоответствия. В итоге результаты представлены в следующей таблице 13.
Таблица 13. Структура зарплат по грейдам
Должности Баллы Оклады
Генеральный директор 500 50000
Директор по закупкам 420 38000
Директор по продажам 395 34000
Главный бухгалтер 375 32000
Менеджер по заказам 370 30000
Программист 350 28000
Старший менеджер продаж 295 21000
Бухгалтер 270 18000
Заведующий складом 270 18000
Менеджер по продажам 250 16500
Кассир 200 13500
Кладовщик 170 12500
Грузчик 130 10000
Уборщик 100 8500
После проведения корректировки в размере окладов, необходимо разработать вилки – ступени окладов на каждом грейде. Для этого:
1) Установим среднюю величину зарплаты (оклада) для каждого грейда (средняя величина окладов входящих в данный грейд)
1 грейд – 8500
2 грейд – 10000
3 грейд – (12500 + 13500)/2 = 13000
4 грейд – (16500 + 18000 + 18000)/3 = 17500
5 грейд – (21000 + 28000 + 30000)/3 = 26500 (округлённо)
6 грейд – (32000 + 34000 + 38000)/3 = 34500 (округлённо)
7 грейд - 50000
2) Разработаем вилку окладов для каждого грейда.
Будем считать полученное среднее значение постоянной части заработной платы за медиану для данного грейда. Устанавливаем 3 вилки (категории оплаты). Устанавливая процентное значение от медианы, важно, чтобы оно было больше 15%, так как изменение оклада менее чем на 15% вряд ли будут чувствительно для сотрудника. Было выбрано процентное изменение в 20%.
Вилки (категории) Оклады
1 +20%
2 медиана
3 -20%
Далее представлена итоговая таблица структуры окладов, основанная на системе грейдов (табл. 14).
Грейды Вилки
мин медиана макс
1 6800 8500 10200
2 8000 10000 12000
3 10400 13000 15600
4 14000 17500 21000
5 21200 26500 31800
6 27600 34500 41400
7 40000 50000 60000
Обратите внимание, что вилки окладов предыдущего грейда пе-ресекаются с вилками окладов последующего грейда, т. е. оклад спе-циалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на управленческой должности.
Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой (полугодовой) оценки сотрудника. Это означает, что категория (вилка оклада) не присваивается навсегда, а может меняться в зависимости от результативности сотрудника. Поэтому сотрудник каждый год прилагает усилия, повышая свою результативность и компетентность для получения более высокой категории, а следовательно и уровня дохода.
По каждой из компетенций были разработаны и предложены экспертам оценочные шкалы. Пример шкалы по компетенции «способность к принятию решений» представлен в табл. 15.
Таблица 15. Шкала оценки по компетенции «Способность к принятию решений» ООО «РОСТЭКС»
Компетенция Критерий оценки Шкала оценки
Способность к принятию решений Уровень принимаемых решений Деятельность носит исключительно исполнительский характер.
Ситуативные решения (вовлечено не более 3-х человек).
Решения на уровне структурной единицы.
Решения определяют деятельность подразделения.
Решения определяют деятельность всей фирмы.
Новизна принимаемых решений Задачи четко определены, пути решения известны.
Задачи четко определены, необходимо выбрать из нескольких известных путей решения.
Задачи определены, пути решения необходимо адаптировать к данной ситуации.
Необходимо предварительное прояснение некоторых аспектов задач, анализ рентабельности возможных решений.
Задачи неопределенны, необходимо прояснение задач и изобретение принципиально новых решений.
В табл. 16 представлена оценка данной компетенции в баллах. Проведение данной процедуры оценки по всем выделенным компетенциям и для всех подразделений организации позволяет в дальнейшем получить оценку всех рабочих мест в баллах и строить на этой основе систему управления персоналом по таким направлениям как оплата труда и обучение персонала.
Таблица 16. Оценка компетенции «Способность к принятию решений»
Задача четко определена, путь решения известен Необходимо выбрать из нескольких известных путей решения Решения необходимо адаптировать к данной ситуации Анализ рентабельности возможных решений Необходимо изобретение принципиаль-но новых решений
Деятельность носит исключительно исполнительский характер 15 20 25 30 35
Ситуативные решения 25 30 35 40 45
Решения на уровне структурной единицы 30 35 40 45 50
Решения определяют деятельность подразделения 35 45 55 65 75
Решения определяют деятельность всей фирмы 50 60 70 80 90
В ООО «РОСТЭКС» предлагается следующая типология компетенций:
Таблица 17. Типология компетенций ООО «РОСТЭКС»
Тип компетенций Краткая характеристика Система, обеспечивающая подготовку персонала
Базовые (основные) компетенции Компетенции, определяемые уровнем образования и культуры, которым обладают все члены данного общества на определенном этапе его развития. Государственная система общего образования
Типовые компетенции Компетенции, связанные с получением профессии, ориентированные на работу в системе индустриальных технологий. Система профессионального образования
Специальные компетенции Компетенции в различных видах деятельности, получаемые в результате переподготовки, углубления специализации в каких-либо видах деятельности, перехода на новые области деятельности как вследствие развития организации и перехода на новые виды продукции и услуг, так и по причинам личного профессиональ-ного развития. Рынок образовательных услуг
Организационные (ключевые) компетенции Компетенции, необходимые в той или иной степени всем сотрудникам организации либо для освоения какой-либо рыночной ниши, либо в силу специфики производимого продукта или услуги, когда весь персонал организации вынужден обладать компетенциями от уровня разработки идей до уровня реализации конечного продукта. Система внутрифирменного обучения
Предлагаемая типология позволяет более точно и адекватно определять уровень недостающих компетенций персонала и планировать кадровую работу с учетом распределения ответственности за подготовку персонала и возможностей организации.
Для формирования эффективной системы мотивации в ООО «РОСТЭКС» введем систему на основе модели компетенций, которая установлена для сотрудников на конкретном этапе развития компании, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Факторы оформлены в виде матрицы, имеют оценку в баллах и балльное распределение по уровням проявления каждого фактора. Уровни проявления оформлены в виде шкал с описаниями.
Таблица 18. Матрица оценки должностей для ООО «РОСТЭКС»
№ Факторы Оценка фактора в баллах Распределение оценки фактора в баллах по уровням проявления
1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень 5 уровень
1 Образование 100 20 40 60 80 100
2 Опыт и навыки 170 34 68 102 136 170
3 Способности к анализу 50 0** 12 25 38 50
4 Контакты 50 0** 12 25 38 50
5 Условия работы 100 0** 25 50 75 100
6 Физические усилия 100 20 40 60 80 100
7 Умственные усилия 130 26 52 78 104 130
8 Решение проблем, принятие решений 150 30 60 90 120 150
9 Руководство людьми 100 20 40 60 80 100
10 Влияние на результат 50 0 12 25 38 50
1000
Все сотрудники ООО «РОСТЭКС» оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года. Участие в проектах компании также обусловлено тем, какой грейд имеет сотрудник, так как его грейд напрямую связан с его квалификацией. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 19 и 20.
Таблица 19. Базовая модель компетенций ООО «РОСТЭКС»
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый
1 Стратегический подход 300 100 200 300
2 Лидерство 190 63.3 126.6 190
3 Проведение переговоров 210 70 140 210
4 Работа в команде 180 60 120 180
5 Влияние 180 60 80 120
1000
Если руководитель несомненно должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 20. Профессиональная модель компетенций ООО «РОСТЭКС»
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый Уровень 4 - опытный Уровень 5 - продвинутый
1 Понимание бизнеса 120 24 48 72 96 120
2 Эффективность работы 80 16 32 48 64 80
3 Управление проектами 100 20 40 60 80 100
4 Управление изменениями 100 20 40 60 80 100
5 Взаимодействие с клиентами 120 24 48 72 96 120
6 Планирование и организация 80 16 32 48 64 80
7 Профессиональные технологии 100 20 40 60 80 100
8 Аналитическое и концептуальное мышление 120 24 48 72 96 120
9 Профессионализм 180 36 72 108 144 180
1000
В табл. 21. представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.
Таблица 21.
Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании ООО «РОСТЭКС»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1 Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации. 24
2 Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента. Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании. Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании 48
3 Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники. 72
4 Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании. Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса. 96
5 Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами. 120
В результате применения данных моделей компетенций ООО «РОСТЭКС» получила следующий экономический и организационный эффект:
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
• усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд (табл.22).
В результате применения данных моделей компетенций компания получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала управление компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
• усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта;
• более точно стал планироваться ФОТ, появилась возможность предоставлять льготы в зависимости от грейда и категории персонала.
Таблица 22. Система грейдов ООО «РОСТЭКС», категории персонала и уровень вознаграждения, 2008 год
Грейд Должность Категория персонала Баллы по базовой модели Баллы по проф. модели Сумма баллов Диапазон оплаты, руб.
1 Консультант Административный персонал 333-400 200-280 533-680 30000-37500
2 Консультант Административный персонал 401-466 281-360 681-826 37501-46875
3 Консультант Административный персонал 467-533 361-440 828-973 46876-58594
4 Консультант Административный персонал 534-600 441-520 975-1120 58595-73242
5 Консультант Административный персонал 601-666 521-600 1122-1266 73243-91553
6 Старший консультант Эксперт 667-733 601-680 1268-1413 91554-114441
7 Ведущий консультант Эксперт 734-800 681-760 1415-1560 114442-143051
8 Управляющий консультант, менеджер проекта Эксперт 801-866 761-840 1561-1706 143052-178814
9 Старший управляющий консультант Руководитель 867-933 841-920 1708-1853 178815-223517
10 Партнер Руководитель 934-1000 921-1000 1855-2000 223518-280000
Подводя итоги, можно полагать, что данная работа содержит анализ, исследование малоизученного материала по оценке должностей как этапа, предваряющего создание систем оплаты труда. При развитых рыночных отношениях применение разработанных методик поспособствует формированию значительного конкурентного преимущества в условиях
При проектировании системы оплаты труда и материального стимулирования в ООО «РОСТЭКС» были определены требования, касающиеся трех ее основных составляющих:
1. Цель системы оплаты труда:
- система оплаты и материального стимулирования должна давать четкое представление о целях и задачах предприятия.
2. Размер оплаты труда:
- размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным и обеспечивающим необходимый прожиточный уровень;
- размер оплаты труда должен зависеть от объективных факторов (например, количество и качество труда) и субъективных факторов (например, оценка отношения к работе и этичности поведения), находящихся в разумном балансе;
- размер оплаты труда должен рассчитываться понятным работнику способом.
3. Организация оплаты труда:
- организация оплаты труда должна признаваться большинством участников трудового процесса справедливой;
- организация оплаты труда должна использовать единый подход к оценке качества и количества труда для всех категорий работников.
Основываясь на обозначенных выше предпосылках и в соответствии с выбранной идеологией были разработаны и предложены для апробации на ряде предприятий основные элементы построения механизма оплаты труда в рамках созданной системы менеджмента качества.
В предлагаемом подходе к оплате труда сохраняется традиционное структурирование материального вознаграждения персонала на три части:
- постоянная часть, выплачиваемая в виде должностного оклада на основании расценок за единицу выполненной работы, процентов от выручки;
- переменная часть в зависимости от показателей качества работы конкретного работника;
- единовременные выплаты, включающие в себя как обязательный компонент выплаты за наиболее значимые достижения и предложения по совершенствованию деятельности предприятия во всех аспектах.
Предварительно необходимо определить соотношение постоянной и переменной частей заработной платы. Оптимальным видится соотношение, при котором их доля составляет 50:50. Однако на стадии апробации целесообразно планировать размер переменной части как 10 - 20% к основной заработной плате с постепенным доведением до соотношения 50:50 при условии, что основная заработная плата должна обеспечивать физиологические потребности работников и потребности в их безопасности.
Основным этапом, направленным на гармонизацию системы оплаты труда персонала со структурой, является определение показателей качества труда для начисления переменной части заработной платы. Очевидно, что показатели, отражающие качество труда и влияющие на переменную часть заработной платы персонала, должны характеризовать степень выполнения им различных требований относительно выполняемых работ. С целью установления таких показателей необходимо провести анализ нормативной документации, регламентирующей деятельность каждого сотрудника на предприятии (должностные инструкции, стандарты предприятия и другие документы системы менеджмента качества, технологические карты выполнения работ, рабочие инструкции, инструкции по охране труда).
Выделенные в результате анализа характеристики работы персонала, как правило, относятся к следующим группам:
- выполнение требований должностных инструкций, в том числе по составу выполняемых функций, срокам и качеству работ. Отдельным порядком в этой группе необходимо рассмотреть характеристики, свидетельствующие об ответственности персонала по процессам СМК, в первую очередь по выявлению и устранению несоответствий, возникших на более ранних операциях (этапах работы) и не устраненных основным исполнителем процесса;
- участие и заинтересованность в общих результатах деятельности предприятия с ориентацией на экономное выполнение всех видов работ и расходование ресурсов, лояльность к предприятию;
- соблюдение этических норм при выполнении всех видов работ, поддержание корпоративной культуры предприятия;
- соблюдение трудовой дисциплины, оказывающей влияние на общие результаты хозяйственной деятельности;
- соблюдение требований по охране труда, связанных с поддержанием необходимых условий для здоровья и жизнедеятельности каждого работника и всего коллектива.
В результате с позиции обозначенных групп требований для каждого работника определяются:
- основные показатели (гармонизированные с показателями результативности процессов СМК), характеризующие качество его профессиональной деятельности (компетентность) в рамках должностных инструкций и выполнения процессов СМК;
- поправочные коэффициенты, связанные с квалификацией и опытом работника, его индивидуальным вкладом в общие результаты деятельности предприятия, а также соблюдением норм корпоративной культуры;
- условия выплаты переменной части заработной платы, состоящие в выполнении работниками правил трудовой дисциплины и охраны труда.
Основной подход к измерению показателей состоит в оперативном учете количества отклонений (несоответствий) при выполнении любого из обозначенных выше требований, нашедших отражение в выбранных показателях. Значения поправочных коэффициентов определяются экспертным методом с применением предварительно разработанных шкал.
Стратегии мотивации и стимулирования труда могут внести значительный вклад в достижение корпоративных целей посредством:
• развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном трудовом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;
• подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся качества деятельности организации в целом;
• обеспечения правильного состава системы мотивации и стимулирования труда, предоставляемого в соответствии с потребностями организации и потребностями персонала;
• связи стратегии, политики и процедур мотивации и стимулирования труда с внедрением инноваций;
• развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности всей организации;
• указания на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет осуществляться.
Приложение 1.
Описание должности «менеджер по продажам»
подразделение Отдел продаж
Наименование должности Менеджер по продажам
Цель существования должности Организация эффективных продаж
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – Директор по продажам
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Организация и ведение продаж фирмы; обеспечение продаж; планирование и анализ продаж; контроль продаж
Образование Высшее профессиональное образование
Требуемый опыт работы Не менее полу года
Знания, навыки, необходимые специальные навыки Основы ценообразования и маркетинга.
Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение реализуемой фирмой продукции
Условия хранения и транспортировки реализуемой фирмой продукции
Психологию и принципы продаж
Действующие формы учета и отчетности
Этику делового общения
Правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров
Структуру коммерческой службы и отдела оптовых продаж
Правила эксплуатации вычислительной техники
Правила внутреннего трудового распорядка
Правила и нормы охраны труда
Несёт ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Соблюдения качества входящих звонков
Полнота заполнения карточек клиентов
Прохождение аттестации
Выполнение квартального плана продаж по сумме месяцев
Соблюдение качества обслуживания клиентов
Описание должности «менеджер по заказам»
подразделение Отдел заказов
Наименование должности Менеджер по заказам
Цель существования должности Планирование и координация деятельности по закупке товаров.
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – директор по закупкам
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Анализ потребностей фирмы в определённом товаре на текущий момент и на будущие периоды
Ведении переговоров и заключении контрактов с поставщиками
Управление процессом закупки и поставки товаров
Проводит исследования рынка
Подготовка отчета о рыночных условиях и издержках на закупку
Проведение обучения продавцов
Образование Высшее профессиональное
Требуемый опыт работы От 3 лет
Знания, навыки, необходимые специальные навыки Основы рыночной экономики
Методы делового общения
Методы и средства определения качества закупаемой продукции
Правила и порядок приемки, отправки и сдачи продукции.
Условия хранения и перевозки закупаемой продукции
Формы и порядок оформления приемо-сдаточных документов
Основы организации труда
Правила внутреннего трудового распорядка
Правила и нормы охраны труда
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Своевременность подачи заявок на заказы
Предоставление ежемесячного отчёта о деятельности конкурентов и обзора рынка
Эффективность обучения продавцов
Предложения по улучшению качества работы отдела продаж
Описание должности «Главный бухгалтер»
подразделение Бухгалтерский отдел
Наименование должности Главный бухгалтер
Цель существования должности организация и контроль работы бухгалтерского отдела
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – генеральный директор
Подчинённые работники отдела бухгалтерского учета
Ключевые функции, обязанности Руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии
Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации
Оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности
Обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения
Выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат
Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации
Руководить работниками бухгалтерской службы предприятия
Обучение бухгалтеров
Образование высшее профессиональное (экономическое, финансово-экономическое) образование
Требуемый опыт работы От 3 лет
Знания, навыки, необходимые специальные навыки законодательство о бухгалтерском учете
гражданское право, финансовое и налоговое законодательство
структуру предприятия, стратегию и перспективы его развития
положения и инструкции по организации бухгалтерского учета на предприятии, правила его ведения
порядок оформления операций и организацию документооборота по участкам учета
формы и порядок финансовых расчетов
методы экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, выявления внутрихозяйственных резервов
правила расчета с дебиторами и кредиторами
условия налогообложения юридических и физических лиц
порядок и сроки составления бухгалтерских балансов и отчетности
правила проведения проверок и документальных ревизий
Знания в области вычислительной техники (1С, Access)
экономику, организацию производства, труда и управления
законодательство о труде
правила и нормы охраны труда
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Успешное применение своих профессиональных навыков и знаний
Эффективность работы бухгалтерского отдела
Описание должности «бухгалтер»
подразделение Бухгалтерский отдел
Наименование должности бухгалтер
Цель существования должности Ведение бухгалтерской отчётности
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – главный бухгалтер
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Осуществление операций по выписке счетов-фактур
Ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную стоимость
Ведение делопроизводства в отделе бухгалтерского учета
Образование Среднее, высшее профессиональное (экономическое) образование
Требуемый опыт работы От полугода
Знания, навыки, необходимые специальные навыки - Нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы по ведению книги покупок, книги продаж,
оформлению и выписке счетов-фактур;
- основы организации труда
- порядок ведения делопроизводства в отделе
- навыки и знания в области вычислительной техники (С1, Access)
- основы законодательства о труде
- правила внутреннего трудового распорядка
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Успешное применение своих профессиональных знаний и умений
Описание должности «заведующий складом»
подразделение Склад
Наименование должности Заведующий складом
Цель существования должности Контроль, организация и ведение работ в складских помещениях
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – генеральный директор
Подчиненные Грузчики, кладовщики
Ключевые функции, обязанности Обеспечение сохранности складируемых товарно-материальных ценностей
Контроль за ведением учета складских операций, представление установленной отчетности
Руководство работой склада
Контроль за соблюдением работниками правил по охране труда
Образование Среднее специальное образование
Требуемый опыт работы 3 года
Знания, навыки, необходимые специальные навыки - нормативные и методические материалы по вопросам организации складского хозяйства
- стандарты и технические условия на хранение товарно-материальных ценностей
- организацию погрузочно-разгрузочных работ
- правила и порядок хранения и складирования товарно-материальных ценностей, положения и инструкции по их учету
- условия договоров на перевозку и хранение грузов, на аренду складских помещений и оборудования
- знание товарного ассортимента
- правила эксплуатации средств вычислительной техники, коммуникаций и связи
- основные вопросы трудового законодательства Российской Федерации
- правила и нормы охраны труда
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Отсутствие задержек в процессе отгрузки – погрузки товаров. Эффективность работы склада.
Описание должности «грузчик»
подразделение Склад
Наименование должности Грузчик
Цель существования должности Осуществление работ на складе
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – заведующий складом
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Осуществляет погрузку, выгрузку грузов - сортировку, укладку, переноску, перевеску, фасовку и т.д.
Вспомогательные работы
Образование любое
Требуемый опыт работы -
Знания, навыки, необходимые специальные навыки -правила погрузки и выгрузки грузов
-правила укладки, крепления, укрытия грузов на складе и транспортных средствах
-правила применения простейших погрузочно-разгрузочных приспособлений и средств транспортировки
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Эффективное выполнение своих обязанностей
Отсутствие нарушений порядка
Описание должности «кладовщик»
подразделение Склад
Наименование должности кладовщик
Цель существования должности Осуществление работ на складе
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель – заведующий складом
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Осуществлять работу по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей.
Поиск необходимых материалов, инвентаря и т.п.
Обеспечивать сохранность складируемых товарно-материальных ценностей.
Соблюдать правила и порядок хранения и складирования товарно-материальных ценностей.
Вспомогательные работы.
Образование Полное среднее образование
Требуемый опыт работы 1 год
Знания, навыки, необходимые специальные навыки - нормативные и методические материалы по вопросам организации складского хозяйства
- стандарты и технические условия хранения товарно-материальных ценностей
- виды, размеры, марки, сортность и другие качественные характеристики товарно-материальных ценностей
- правила эксплуатации средств вычислительной техники, коммуникаций и связи
- основные вопросы трудового законодательства Российской Федерации;
- правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Эффективное выполнение своих обязанностей
Отсутствие нарушений
Описание должности «программист»
подразделение Отдел информационных технологий
Наименование должности программист
Цель существования должности Автоматизация работы сети
Подчинение (уровень в структуре организации) Непосредственный руководитель - Генеральный директор
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Разрабатывает технологию решения задач по всем этапам обработки информации, выбор языка программирования
Разработка баз данных
Разработка, продвижение и отладка сайта компании
Обучение сотрудников компании в области программного обеспечения, правил его эксплуатации и т.д.
Образование Высшее профессиональное (техническое) образование
Требуемый опыт работы 1 год
Знания, навыки, необходимые специальные навыки - основные принципы программирования
- виды программного обеспечения
- технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы ЭВМ, правила ее технической
эксплуатации;
- формализованные языки программирования
- основы трудового законодательства Российской Федерации;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда;
- передовой отечественный и зарубежный опыт программирования и использования вычислительной техники
Ответственность За неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих должностных обязанностей
За совершение в процессе осуществления своей деятельности правонарушений
За причинение материального ущерба и ущерба деловой репутации Фирмы
KPI – ключевые показатели эффективности Эффективная работа программного обеспечения
Описание должности «Кассир»
подразделение бухгалтерия
Наименование должности кассир
Цель существования должности Осуществление кассовых операций
Подчинение (уровень в структуре организации) непосредственно подчиняется главному
бухгалтеру
Подчинённые нет
Ключевые функции, обязанности Осуществление операций с денежными средствами и ценными бумагами
Ведение кассовых книг (в валюте и рублях)
Составление кассовой отчетности
Образование Среднее (высшее) специальное образование
Требуемый опыт работы 1 год
Знания, навыки, необходимые специальные навыки нормативные правовые акты, положения, инструкции, другие руководящие материалы и документы по ведению кассовых операций
формы кассовых и банковских документов
правила приема, выдачи, учета и хранения денежных средств и ценных бумаг
- порядок оформления приходных и расходных документов
- порядок ведения кассовой книги, составления кассовой отчетности
- основы организации труда;
- правила эксплуатации вычислительной техники;
- основные положения законодательства о труде;
- правила внутреннего трудового распорядка;
- правила и нормы охраны труда.
Ответственность Ответственность за сохранность денежных средств в кассе, точность расчётов.
KPI |
обратная связь
