В рамках концепции адаптивного управления кадровой политикой предприятия рассматриваются три основные модели: модель кадровой перестановки, модель кадровой политики предприятия, модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия. Они строятся с использованием базовых моделей [23, с. 9].
1. Методы
1.1 Информационные методы
В рамках концепции адаптивного управления кадровой политикой предприятия изучены: метод взаимодействия предприятия с учебными заведениями и кадровыми агентствами; метод разработки кадровой политики предприятия; метод планирования карьеры сотрудников.
1.2 Математические методы
Для применения модели адаптивного управления кадровой политикой предприятия используются: метод оценки сотрудников и соискателей; метод выбора образовательной программы; методы анализа состояния на рынке труда; метод разработки целевых программ по работе с персоналом; метод разработки кадровой политики предприятия, метод оценки эффективности кадровых перестановок, метод планирования карьеры сотрудников, метод планирования численности и состава кадров.
Информационная модель кадровой политики предприятия может быть представлена в виде [12, с. 6]:
Spol = <G, P, L, Lk>
где Spol - кадровая политика; G – цели; P– принципы, основания для принятия решений; L – ограничения; Lk – связи.
Цели можно представить в виде иерархии:
G = <Ge, Gd, Gs, Lg>,
где Ge – стратегические цели организации, Gd – цели подразделений, Gs – цели сотрудников, Lg – связи.
Ограничения задаются состоянием рынка труда и трудовым законодательством:
L = <Sq, Sp, C, Lq>,
где Sq - наличие специалистов на рынке труда; Sp – прогнозы наличия специалистов на рынке труда; C - конкуренция; Lq - трудовое законодательство;
Принципы кадровой политики направлены на достижение целей предприятия, могут учитывать интересы работников, и ограничиваются состоянием рынка труда и законодательством. Графически информационную модель кадровой политики предприятия можно представить в виде диаграммы потоков данных (рисунок 1.1).
Модель отражает информационное взаимодействие направлений работы кадровой службы и других подразделений предприятия, а также взаимодействие с другими организациями.
Рисунок 1.1. Модель кадровой политики предприятия.
Взаимодействие кадровой службы предприятия с организациями, являющимися источниками информации о специалистах (учебные заведения; биржи труда; службы занятости; кадровые агентства; интернет сайты, посвященные поиску работы), позволит оценить конъюнктуру рынка труда и возможности реализации плана развития кадрового потенциала.
Концептуальная модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия позволяет (рисунок 1.2):
анализировать и прогнозировать потребность предприятия в трудовых ресурсах;
разрабатывать целевые программы управления;
разрабатывать положения кадровой политики предприятия;
адаптировать разработку кадровой политикой к конъюнктуре рынка труда региона.
Рисунок 1.2. Концептуальная модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия
Предложенная модель позволяет применить метод управления объектами по прецедентам к управлению трудовыми ресурсами предприятия, основываясь на классах состояний. В этом подходе состояние объекта управления сравнивается с прецедентами из заранее накопленной базы данных. На основе параметров системы управления кадрами выбирается один из похожих прецедентов. Управляющее воздействие, связанное с ним, используется напрямую или адаптируется к текущему случаю.
Варианты состояний кадрового потенциала предприятия в текущий момент времени можно разбить на классы:
1) желаемое состояние – т.е. соответствует требованиям предприятия;
2) существует проблема (или несколько проблем) в управлении кадрами, решение которой известно;
3) существует беспрецедентная проблема;
T = <P1, P2, … Pi … Pn, D1, D2,… Dj, … Dm>,
где T – проблема в управлении кадрами; Pi – параметры системы управления кадрами, с помощью которых можно охарактеризовать проблему; Dj – отклонения значений параметров системы управления кадрами от целевых.
При Dj = 0 система управления кадрами находится в оптимальном состоянии.
Для беспрецедентных проблем ищутся методы решения, которые непосредственно влияют на параметры, значения которых необходимо изменить (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3. Варианты решения проблем в управлении кадрами с использованием данных о прецедентах
Действие алгоритма оценки эффективности кадровых перестановок основано на оценке эффективности возможных предполагаемых перестановок и оценке суммарного влияния цепочки перестановок на кадровый потенциал и суммарных затрат на такие перестановки.
Ei = x1* A+ x2*C+x3*Comp
где E – эффективность одного кадрового перемещения; A – соответствие кандидата должности (базовые требования); C – экономия затрат на поиск, адаптацию и увеличение заработной платы нового работника; Comp – дополнительные требования, определяемые целями кадровой политики и перспективами развития; x1, x2, x3 – приоритеты согласно выбранной кадровой политике:
Если x1 > x2 – то целью предприятия является повышение качества продуктов или услуг, решающими будут компетенции работников;
Если x2>x1 – целью предприятия является снижение издержек;
Если x3>=x1+x2, то целью предприятия является достижение максимального преимущества в кадровой политике
где ai – оценка соответствия по одному из требований; сi – значимость требования для данной должности; Сi – затраты на перестановку, Cmax – максимальная величина затрат среди всех вариантов.
Эффективность нескольких кадровых перестановок оценивается как:
где En – эффективность реализации варианта (цепочки перестановок); Ei – эффективность реализации простой перестановки, входящей в цепочку; yi – важность перестановки на данном уровне дерева должностей.
По результатам теоретической главы в следующей главе проведена оценка кадровой политики на примере конкретной компании.
Задачи стратегического управления человеческими ресурсами неукоснительно выполняются на уровнях оперативного и тактического управления. Такая трансформация задач способствует их полноценной реализации и подтверждает принцип непрерывности управления.
Проанализировав вклад каждой из научных школ в сферу стратегического управления, автор полагает, что стратегия управления персоналом представляет собой производную от стратегии управления организации. Основополагающими моментами при формировании стратегии организации и стратегии управления персоналом выступают цели развития предприятия (организации) и его четко разработанная миссия. Анализ внешнего окружения позволяет выявить потенциальные угрозы и возможности, влияющие на формирование и реализацию стратегии.
Изученные автором классификации рисков не учитывают человеческий фактор, кадровые риски как отдельная группа не рассматриваются. В некоторых классификациях отдельные составляющие рисков, связанных с управлением персоналом, включаются в управленческие риски. На сегодняшний день такое невнимание к кадровым рискам объясняется, прежде всего, отсутствием установки на восприятие кадровой работы как зоны повышенного базового риска.
Автором работы уточнена классификация рисков по сфере возникновения (Прил.1.).
1. При выполнении кадровой работы необходимо помнить, что практически любая рисковая ситуация и негативные последствия, прямо или косвенно являются следствием действия или бездействия людей. Кадровые риски, по мнению автора, можно классифицировать следующим образом:
риски, связанные с подбором персонала;
риски, появляющиеся в результате неэффективной мотивации персонала организации и связанные с удержанием работников;
риски, связанные с информационной безопасностью и защитой коммерческой тайны;
риски, вызванные наличием в организации так называемых групп риска (наркоманы, пьяницы, игроки, сектанты и т.п.)
риски, связанные с увольнением работников.
Для предпринимателей и менеджеров очень важно правильно оценить действительную стоимость риска, которому подвергается их предприятие в процессе осуществления своей деятельности. Поэтому, на практике следует различать качественную и количественную оценку кадрового риска.
Основными критериями при качественном анализе риска выступают значимость выделяемых факторов и их взаимная независимость. На практике выделить полностью не зависимые друг от друга факторы не представляется возможным, поэтому здесь берется некоторое допущение, условность, для того чтобы возможно было провести количественный факторный анализ.
Количественную оценку кадрового риска провести практически невозможно. Трудности в определении количественных параметров кадровых рисков связаны, прежде всего, с невозможностью объективной количественной оценки поведения людей. Однако, в теории риск-менеджмента и иных исследованиях, посвященных проблемам риска, встречаются определенные подходы к определению критериев количественной оценки рисков, которые можно использовать и для оценки кадровых рисков.
2. В настоящее время не существует четких отработанных рекомендации о путях и способах уменьшения и предотвращения кадрового риска. Самыми используемыми в кадровой работе являются методы трансфера (передачи) риска путем аутстафинга, аутсорсинга или лизинга персонала; страхование (в части страхования персонала и страхования ответственности работодателя); предупреждения (документально-административные пути, ограничение доступа к информации, ресурсам, деловая разведка и пр.,); прогнозирование и планирование человеческих ресурсов организации.
3. Для создания эффективной стратегии управления персоналом необходимо не только выявить значимые факторы и риски внешней и внутренней среды производственного предприятия, но и предугадать последствия их влияния.
• Наиболее существенными из факторов внешней среды являются экономическая и политическая ситуации в стране и регионе. Такие основные показатели, как инфляция, уровень покупательной способности рубля, индекс промышленного производства, демографические показатели региона находят свое отражение в формировании региональных рынков труда, являются косвенным источником персональных рисков и существенным образом сказываются на стратегии управления персоналом предприятия.
• Немаловажными внутренними факторами являются организационная структура и культура организации. Для рационального распределения ресурсов в процессе формирования стратегии управления необходимо использовать организационную структуру, в которой каждое звено и ступень отвечают за четко обозначенную стратегическую функцию. Вместе с тем, появление специальных стратегических подразделений положительно сказывается на осуществлении координации определенных стратегических функций. Автор работы предлагает использовать организационную модель разработки и реализации стратегии управления персоналом производственного предприятия.
4. По мнению автора, при формировании стратегии управления персоналом, кадровые риски являются одними из основных, не учет данных рисков приведет к возникновению серьезных диспропорций численного состава и структуры персонала. Поэтому слепое применение сформированной для идеального предприятия стратегической модели управления не приведет к благоприятным результатам, необходимо учитывать существующие тенденции развития состава и структуры персонала предприятия. Учет существующих проблем позволит рационально распределить ресурсы, снизить негативное воздействие факторов и принять эффективные управленческие решения в будущем.
С модернизацией производства, развитием техники и технологии к квалификации работников предъявляются все большие требования. Руководители предприятий стали понимать значение развития персонала и проявляют заинтересованность в вопросе повышения квалификации работников. Цель подготовки для предприятия специалистов необходимых профессий достигается через заключение долгосрочных договоров с высшими и средними специальными учебными заведениями Тверской области.
При разработке стратегии необходимо учитывать уже сложившиеся на определенном предприятии схемы и механизмы управления и пытаться их использовать при реализации стратегических задач.
5. Правильное согласование целей управления человеческими ресурсами с целями развития предприятия особенно важно в стратегическом аспекте. На этой основе возможно предварительное и существенное снижение кадровых рисков. Основная проблема состоит в сложности согласования потребностей и интересов отдельных групп, участвующих в процессе производства и управления, таких как собственники, исполнительная дирекция, руководящие работники, специалисты, рабочие.
На каждом этапе основные функции стратегического управления перераспределяются между данными группами, при этом стратегические цели развития предприятия интерпретируются каждой группой по-своему. Только при рациональном распределении компетенций между обозначенными целевыми группами можно достичь баланса целей и сформировать эффективную стратегию управления. Необходимо также учитывать, что каждая из групп участников привлекается на определенном этапе управленческого процесса. Автором работы предложена схема взаимодействия целевых групп на различных этапах стратегического управления производственным предприятием (Прил.2.).
Наиболее тяжелые конфликтные ситуации возникают при несогласовании целей собственников и целей исполнительной дирекции. Для того, чтобы избежать таких конфликтов, цели исполнительной дирекции должны быть ориентированы на стратегические цели собственников предприятия, при этом исполнительная дирекция не должна отказываться от своих целей.
Немаловажным моментом стратегического управления является расчет стратегической потребности в персонале с учетом рисков внешней и внутренней среды. Автор предлагает алгоритм планирования стратегической потребности производственного предприятия в персонале, который позволяет на основе использования скорректированных автором форм баланса рабочей силы рассчитать достоверную стратегическую потребность в персонале с минимальной вероятностью ошибки (рис. 1.4).
Рис. 1.4. Алгоритм расчета стратегической потребности в персонале |
обратная связь
