Перед тем как проводить мероприятия по совершенствованию организации оплаты труда, руководителям предприятия необходимо определить свою позицию по следующим вопросам:
1. На какой период будет разрабатываться новая система оплаты труда и в какой степени она согласована с задачами, стоящими перед предприятием?
2. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему (отдел управления персоналом, отдел труда и заработной платы, привлеченные со стороны консультанты и т.д.)?
3. В каком соотношении будет находиться уровень заработной платы ключевых работников предприятия по сравнению с рыночной ценой труда?
4. Какую долю будет занимать фонд заработной платы в общих расходах предприятия на персонал и в валовом доходе?
5. Какой будет минимальная ставка заработной платы рабочего основной профессии и каким будет ее соотношение с региональным прожиточным минимумом трудоспособного населения?
6. Каким будет соотношение минимальной ставки оплаты труда рабочего основной профессии и средней (максимальной) заработной платы?
7. Какую долю будет занимать тарифная часть заработной платы в общей ее величине у рабочих, служащих и менеджеров?
8. Будет ли применяться Единая тарифная сетка для всех категорий персонала и планируется ли дифференциация тарифных ставок (окладов) работников, имеющих один и тот же разряд, по различным видам производства или другим признакам?
9. Планируется ли устанавливать фиксированные оклады или будет предусмотрена вилка окладов по категориям персонала?
10. Будет ли вводится система оценки персонала при определении размера вознаграждения и каковы основные принципы ее построения?
11. Каковы принципы и механизм индексации заработной платы?
12. Будет ли размер вознаграждения работников зависеть от результатов работы предприятия и структурных подразделений? Если будет, то каков механизм определения вознаграждения различных категорий персонала?
13. Будет ли гласной система оплаты и стимулирования труда?
При внедрении нововведений в организацию оплаты и стимулирования труда целесообразно, во-первых, убедиться в работоспособности нововведений, просчитав возможные варианты выплат при различных индивидуальных и коллективных результатах труда, что позволит выявить и устранить возможные недостатки и избежать недовольства работников, а также рассчитать влияние изменения производительности труда и качества продукции на уровень заработной платы и премиальных выплат; проверить, как новые правила стимулирования работников согласованы с планируемым фондом оплаты труда. Во-вторых, поскольку внедрение новой системы оплаты и стимулирования труда потребует от персонала более полной реализации их потенциала, а также может нарушить сложившиеся интересы, важно убедить работников в необходимости нововведений, без которых невозможно ни увеличение заработной платы, ни гарантирование их занятости на данном предприятии в перспективе. В-третьих, добиться, чтобы методика расчета заработка в зависимости от сложности выполняемой работы, индивидуальных и коллективных результатов труда была написана простым и ясным языком.
При внедрении нововведений в систему оплаты труда ООО «РФЛ» необходимо соблюдать следующие условия:
- Внедрению новой системы оплаты и стимулирования труда должен предшествовать инструктаж персонала.
- Внедрение новых систем стимулирования сотрудников, связанных с дифференциацией размера вознаграждения в зависимости от индивидуальных результатов труда, целесообразно осуществлять поэтапно, начиная с отдельных структурных подразделений.
- Чтобы новая система была положительно воспринята сотрудниками, необходимо провести их обучение.
- На первоначальном этапе функционирования новой системы оплаты труда целесообразно проводить ее мониторинг и при необходимости вносить в нее коррективы.
Соблюдение изложенных принципов организации оплаты труда, учет влияющих на нее факторов и определение четкой политики в сфере регулирования заработной платы позволят руководству добиться повышения конкурентоспособности предприятия, заинтересованности персонала в индивидуальных и коллективных результатах труда, развитии своего творческого потенциала.
Работодатель имеет право самостоятельно выбрать правовую форму закрепления правил оплаты труда из вариантов, предложенных ст. ст. 135 и 191 ТК РФ. Как правило, правила оплаты труда вносятся в коллективный договор или локальный нормативный акт (например, положение об оплате труда, составляющей частью которого является положение о премировании).
Принятие организацией положения о премировании не является обязательным, однако его разработка способствует более успешному регулированию оплаты труда работников организации. При этом данный документ поможет работодателю экономически обосновать выплаты стимулирующего характера работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.
Организации нет необходимости утверждать ежегодно положение о премировании, если в него не вносятся изменения. Более удобно дополнять положение о премировании приложениями. При этом работодателю следует иметь в виду, что локальный нормативный акт не может ухудшить положение работника по сравнению с коллективным договором и каждый сотрудник организации должен быть ознакомлен с внесенными изменениями.
При разработке положения о премировании работодатель должен исходить из того, что невыплата премий, установленных системой оплаты труда, может повлечь в соответствии со ст. 5.27 Кодекса Российской Федерации об административных правонарушениях административную ответственность работодателя и (или) его должностных лиц - административный штраф на должностных лиц в размере от 5 до 50 минимальных размеров оплаты труда (МРОТ). Юридические же лица несут ответственность за подобные нарушения в размере от 300 до 500 МРОТ, или их деятельность может быть приостановлена на срок до 90 суток.
При этом компании, в которых внедряются системы грейдинга, автор делит на две группы. В непроизводственных организациях и, прежде всего, в компаниях с так называемым «интеллектуальным капиталом» первичными критериями, важными для формирования системы грейдов, следует признать компетенции самого работника, то есть его знания и опыт.
Модель компетенций, установленная для сотрудников на конкретном этапе развития компании, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Методика включает набор факторов, которые могут применяться как в виде предлагаемого набора, так и адаптироваться или выбираться индивидуально для любого предприятия. Факторы оформлены в виде матрицы, имеют оценку в баллах и балльное распределение по уровням проявления каждого фактора. Уровни проявления оформлены в виде шкал с описаниями.
При этом в случае адаптации методики под конкретное предприятие группам факторам можно присвоить иную «оценку фактора в баллах», оценку назначают по единогласному мнению членов оценочного комитета, куда обычно включают руководителей предприятия и наиболее опытных сотрудников-экспертов, отлично знающих все функции и процессы компании. Выбор оценки в баллах зависит или от экспертного решения оценочного комитета, или может определяться путем ранжирования или парного сравнения факторов.
Все сотрудники компании оцениваются по двум моделям компетенций – базовой и профессиональной. На основании полученной суммы баллов тот или иной сотрудник относится к соответствующему грейду, получая рыночную компенсацию. Переоценка компетенций проводится ежегодно, по окончании финансового года.
Таблица 3.1.
Матрица оценки должностей для ООО «РФЛ»
№ Факторы Оценка фактора в баллах Распределение оценки фактора в баллах по уровням проявления
1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень 5 уровень
1 Образование 100 20 40 60 80 100
2 Опыт и навыки 170 34 68 102 136 170
3 Способности к анализу 50 0** 12 25 38 50
4 Контакты 50 0** 12 25 38 50
5 Условия работы 100 0** 25 50 75 100
6 Физические усилия 100 20 40 60 80 100
7 Умственные усилия 130 26 52 78 104 130
8 Решение проблем, принятие решений 150 30 60 90 120 150
9 Руководство людьми 100 20 40 60 80 100
10 Влияние на результат 50 0** 12 25 38 50
1000*
Участие в проектах компании также обусловлено тем, какой грейд имеет сотрудник, так как его грейд напрямую связан с его квалификацией. Базовая модель имеет целью развитие менеджерских качеств, а профессиональная – специальных. Матрицы моделей с присвоенными баллами представлены в таблицах 3.2 и 3.3.
Таблица 3.2.
Базовая модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый
1 Стратегический подход 300 100 200 300
2 Лидерство 190 63.3 126.6 190
3 Проведение переговоров 210 70 140 210
4 Работа в команде 180 60 120 180
5 Влияние 180 60 80 120
1000
Если партнер несомненно должен владеть всеми компетенциями базовой модели на продвинутом уровне, то для специалиста и эксперта важнее профессиональные знания и опыт, что не исключает их шансов продвинуться по карьерной лестнице, повышая свои компетенции, относящиеся к базовой модели.
Таблица 3.3.
Профессиональная модель компетенций
№ Компетенция Оценка компетенции в баллах Уровень 1 - основной Уровень 2 - опытный Уровень 3 - продвинутый Уровень 4 - опытный Уровень 5 - продвинутый
1 Понимание бизнеса 120 24 48 72 96 120
2 Эффективность работы 80 16 32 48 64 80
3 Управление проектами 100 20 40 60 80 100
4 Управление изменениями 100 20 40 60 80 100
5 Взаимодействие с клиентами 120 24 48 72 96 120
6 Планирование и организация 80 16 32 48 64 80
7 Профессиональные технологии 100 20 40 60 80 100
8 Аналитическое и концептуальное мышление 120 24 48 72 96 120
9 Профессионализм 180 36 72 108 144 180
1000
В табл. 3.4 представлен образец шкалы для профессиональной модели компетенций.
Таблица 3.4.
Пример шкалы для профессиональной модели компетенций компании ООО «РФЛ»
Понимание бизнеса – 120 баллов
Понимание миссии, видения, ценностей, основных принципов компании и бизнес партнеров, использование их в деятельности, направленной на достижение стратегических целей. Демонстрация широкого взгляда на проблемы, события, деятельность и понимание, какое значение они будут иметь и к каким последствиям приведут.
1 Знает стратегические цели компании, видит, каким образом они определяют цели его департамента. Понимает, какой вклад он должен внести в достижение целей своего департамента. Доводит представление о стратегических приоритетах компании до коллег. Связывает воедино цели своих коллег с целями своего департамента. Демонстрирует общее понимание основ ведения бизнеса, проектов, основных функций и бизнес-процессов организации. Использует это понимание для коммуникации внутри организации. 24
2 Знает стратегические цели, глубоко понимает, каким образом они определяют цели его департамента. Демонстрирует отличное понимание основных функций и бизнес-процессов, взаимосвязи и взаимозависимости различных функций и бизнес-процессов в организации. Основывает свои действия на этом понимании. Осознает внешние и внутренние факторы, влияющие на бизнес. Имеет целостное видение бизнеса Компании, глубоко разбирается в различных аспектах бизнеса. Работу своего подразделения видит как часть общего процесса работы компании 48
3 Анализируя ситуацию, способен увидеть ее с позиции вышестоящего руководителя, Совета Директоров и акционеров. Понимает свой вклад в финансовый результат компании. Ставит во главу угла долгосрочные интересы бизнеса. Отслеживает текущее состояние рынка и тенденции его развития. Демонстрирует в работе знание клиентов, конкурентов. Активно собирает информацию о состоянии рынка, используя формальные и неформальные источники. 72
4 Непосредственно участвует ключевых сферах бизнеса и в разработке стратегии компании. Имеет глубокие знания основных функций и бизнес-процессов. Использует эти знания для решения проблем, адаптации процессов, процедур и структур. Владеет терминологией, понимает и умеет интерпретировать, анализировать и адекватно использовать основные индикаторы и показатели бизнеса. 96
5 Предвосхищает основные тенденции развития рынка. Устанавливает приоритет стратегических целей бизнеса компании даже в тех ситуациях, когда они вступают в определенное противоречие с сиюминутными интересами. 120
По результатам оценки компетенций суммы базовой и профессиональной модели сотрудник попадает в соответствующий грейд (табл.3.5).
Таблица 3.5.
Система грейдов ООО «РФЛ», категории персонала и уровень вознаграждения, 2008 год
Грейд Должность Категория персонала Баллы по базовой модели Баллы по проф. модели Сумма баллов Диапазон оплаты, руб.
1 Консультант Административный персонал 333-400 200-280 533-680 30000-37500
2 Консультант Административный персонал 401-466 281-360 681-826 37501-46875
3 Консультант Административный персонал 467-533 361-440 828-973 46876-58594
4 Консультант Административный персонал 534-600 441-520 975-1120 58595-73242
5 Консультант Административный персонал 601-666 521-600 1122-1266 73243-91553
6 Старший консультант Эксперт 667-733 601-680 1268-1413 91554-114441
7 Ведущий консультант Эксперт 734-800 681-760 1415-1560 114442-143051
8 Управляющий консультант, менеджер проекта Эксперт 801-866 761-840 1561-1706 143052-178814
9 Старший управляющий консультант Руководитель 867-933 841-920 1708-1853 178815-223517
10 Партнер Руководитель 934-1000 921-1000 1855-2000 223518-280000
В результате применения данных моделей компетенций компания получила следующий экономический и организационный эффект:
• структурировала управление компенсациями;
• повысила мотивацию сотрудников на достижение роста квалификации и, соответственно, компенсации;
• создала прозрачную систему оценки квалификации и опыта консультантов;
• модель компетенций стала использоваться при ежегодной аттестации сотрудников в качестве инструмента развития и обучения;
• усовершенствовала процесс планирования и управления проектами, так как стало возможным четко определить, сколько персонала и какой квалификации понадобится для реализации того или иного проекта; |
обратная связь
