Характерной особенностью политики управления персоналом является приносящая сегодня успех ярко выраженная направленность на индивидуализацию подхода как в создании имиджа самой компании, так и в вопросах социально-трудовых отношений. Так, при выборе целевого (желательного) положения ООО «РФЛ» на конкурентном рынке труда компания руководствуется следующими принципами:
- компания определяет соответствующий конкурентный рынок труда для различных групп персонала: московский, региональный или международный;
- компания определяет ограниченное количество групп работников и должностей, которые имеют ключевое значение для успеха бизнеса компании и в отношении которых компания стремится платить выше среднего по соответствующему конкурентному рынку;
- в отношении остальных работников компания стремится платить на среднем уровне соответствующего конкурентного рынка;
- решения в отношении списка итоговых должностей и конкурентного рынка пересматриваются по мере изменения рыночной конъюнктуры, политики, внешних и внутренних условий деятельности компании и ее подразделений.
Набор дополнительных льгот, имеющий целью привлечение, мотивирование и удержание работников, определяется его должностным уровнем, особенностями региона, характером деятельности, принадлежностью к определенным защищаемым группам персонала и другими параметрами.
Компания стремится к тому, чтобы необходимым условием и единственной гарантией служебного роста и продвижения являлись профессионализм, достижение стабильно высоких результатов и демонстрация приверженности ценностям, составляющим "путь ООО «РФЛ»".
Основная задача политики управления персоналом - построить такую систему управления персоналом, при которой компания имела бы стабильный статус "предпочтительного работодателя" в глазах людей, готовых и способных принести ей максимальную пользу.
Исходя из требований конкурентоспособности, комплексно трактуется понятие "качество", понимаемое как: а) качество персонала, задействованного в бизнесе; б) качество продукции и услуг; в) качество и эффективность бизнес-процессов.
Зрелость дифференцированного подхода серьезной компании в политике по управлению персоналом характеризуется умением выделить стратегический кадровый потенциал. В ООО «РФЛ» такой категорией являются молодые специалисты, находящиеся на привилегированном положении, что демонстрирует заинтересованность компании в молодежи как факторе ее стратегического развития, конкурентоспособности и выживаемости в условиях жесткой мировой конкуренции.
Работа с молодежью и молодыми специалистами направлена на формирование и развитие личности, способной успешно, на высоком профессиональном уровне решать производственные задачи, обладающей качествами, соответствующими требованиям, предъявляемым к работникам в организациях ООО «РФЛ».
Топ-менеджмент компании исходит из того, что необходимость комплексного подхода к работе с молодежью и молодыми специалистами обусловлена рядом внешних и внутренних факторов.
К внешним факторам относятся: отсутствие государственного регулирования в распределении выпускников учебных заведений, обострение ситуации на рынке труда и образования, связанной с социальной дифференциацией общества, рост конкуренции среди нефтяных компаний в сфере привлечения талантливой молодежи, внедрение двухступенчатой структуры высшего образования (бакалавр, магистр), в результате которой на предприятии придут выпускники вузов с четырехгодичной подготовкой, требующие "доучивания" по специальной программе подготовки.
К внутренним факторам относятся: возрастающая потребность организаций ООО «РФЛ» в постоянном притоке молодых квалифицированных работников, связанная как с естественным старением коллектива, так и с активным освоением новых проектов в России и за рубежом.
В этих условиях очевидна неотложность решения проблем подбора, расстановки, подготовки, воспитания и использования молодежи и молодых специалистов с применением системного, комплексного подхода к данной работе.
В конце 2004 г. была принята комплексная целевая программа ООО «РФЛ» по работе с молодежью и молодыми специалистами на 2005 - 2010 гг. Она включает широкий спектр системных мероприятий: довузовскую работу, в том числе с учащимися общеобразовательных школ; работу с высшими и средними профессиональными учебными заведениями; работу по адаптации, подготовке, управлению карьерой молодежи и молодых специалистов; научно-техническую деятельность, массовую работу, организуемую и осуществляемую работодателем совместно с профсоюзными организациями. Приказом по ООО «РФЛ» последняя суббота сентября каждого года объявлена Днем молодого специалиста. В 2006 г. впервые в компании проводился конкурс на звание "Лучший молодой специалист года". На всех крупных мероприятиях молодых специалистов (конференции, семинары, деловые встречи) обязательно присутствуют представители топ-менеджмента компании.
Структурное и функциональное описание «Автоматизированной системы управления кадровой политикой предприятия» является примером того, как концептуальная модель адаптивного управления кадровой политикой предприятия применялась для создания инвариантной системы автоматизации управления кадровыми ресурсами ООО «РФЛ» (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Функциональная схема (три верхних уровня) автоматизированной системы управления кадровой политикой предприятия
Для своевременного получения информации о конъюнктуре рынка труда и решения проблемы быстрого поиска квалифицированных кадров необходимо иметь актуальные данные обо всех специалистах, ищущих в данный момент работу по требуемым специальностям. Также необходимо своевременно информировать кадровые агентства и учебные заведения о новых вакансиях на предприятии. Наиболее современным способом обмена данными о вакансиях и резюме в настоящее время является передача данных через Интернет в формате XML. «Автоматизированная система управления кадровой политикой предприятия» является основой для обмена данными между субъектами рынка труда: предприятием, учебными заведениями и кадровыми агентствами.
Архитектура системы позволяет обеспечивать непрерывный доступ ко всей информации, хранящейся в базе данных: о сотрудниках предприятия, об имеющихся вакансиях, требованиях к кандидатам, базе прецедентов принятия кадровых решений, а также её обновление. Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых системой для решения проблем в управлении кадрами, приведен на рисунке 2.2. Система позволяет оценить стоимость проведения предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них.
Рисунок 2.2. Пример применения метода вывода по прецедентам
Модель кадровой политики предприятия применялась для создания «Автоматизированной системы управления кадровой службой строительного предприятия» в 2006 году.
Использование «Автоматизированной системы управления кадровой политикой предприятия» позволияет снизить мобильность персонала на 15% - 18% и повысить эффективность управления кадровой политикой в среднем на 300 000 рублей в год.
Заместитель генерального директора по персоналу утверждает штатные расписания служб и структурных подразделений, положения по оплате труда, должностные инструкции персонала службы, положения по оценке деятельности сотрудников, графики работы подразделений организации, сметы расходов отделов службы персонала, заявки на обучение, учебные программы по обучению персонала, графики очередности отпусков, инструкции по технике безопасности, акты по расследованию несчастных случаев.
В то же время в его должностные обязанности входит подписание приказов о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, за исключением директоров филиалов и их заместителей, и многих других оперативных документов, касающихся хозяйственной деятельности организации, но имеющих отношение к работе с кадрами. Он также согласовывает с генеральным директором, которому непосредственно подчиняется, назначение директоров филиалов и их заместителей, организацию обучения и стажировки работников за границей, сроки и программы обучения работников высшего звена, с другими заместителями генерального директора вопросы, касающиеся их компетенции (экономические, финансовые, снабженческие и т.п.), но имеющие непосредственное отношение к обеспечению эффективной и бесперебойной работы службы управления персоналом.
Целью работы отдела оценки персонала и оплаты труда является обеспечение объективной оценки результатов деятельности каждого работника для создания эффективной системы мотивации и стимулирования его труда. К функциям данного отдела относятся: участие в совершенствовании организационных структур управления; организация работы по составлению должностных инструкций персонала; разработка штатного расписания и изменений к нему на основе утвержденной организационной структуры, согласование штатных расписаний структурных подразделений, систематическое отслеживание численности по структурным подразделениям; внедрение современных систем оплаты труда, ориентированных на конечный результат, разработка и совершенствование методов и системы оценки труда персонала, контроль за соблюдением положений Трудового кодекса РФ в области нормирования и оплаты труда, составление статистической отчетности по трудовым показателям и другие.
Целью деятельности отдела обучения является обучение руководителей, специалистов, рабочих. В его функции входит обеспечение обучения основам рыночной экономики по отдельным программам для руководителей, специалистов и рабочих; проведение обучения и аттестации кадров на знание правил техники безопасности и охраны труда; повышение квалификации руководителей и специалистов путем их обучения в учебных заведениях высшего и среднего профессионального образования и некоторые другие.
Отдел социальной защиты ставит своей целью осуществление прав и гарантий социальной защиты каждому работнику. В его функции входят разработка форм социальной защиты работников, планирование и использование средств фонда социального страхования, организация фонда материальной помощи, оформление пенсионных дел, обеспечение работающих медицинским и другими видами страхования, организация выплат ссуд, всех видов пособий и обеспечение санаторно-курортного лечения, обеспечение социальной защиты молодежи, организация общественных мероприятий для работников организации.
2.3. Оценка системы управления персоналом
Стратегическое управление персоналом в рыночных условиях хозяйствования — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.
Цель стратегического управления персоналом предприятия - обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала в расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом предприятия следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных предприятий. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом предприятия позволяет в условиях современной российской экономики решать следующие задачи:
1. Обеспечение предприятия необходимыми трудовыми ресурсами в соответствии с его текущей и перспективной стратегией.
2. Формирование внутренней среды предприятия таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления трудовыми ресурсами.
3. Исходя из установок стратегического управления и формируемых им конечных продуктов деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур.
4. Стратегическое управление предоставляет возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом .
Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, повышению уровня его компетентности.
Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.
Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.
В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.
На рис. 2.3 приведены показатели среднесписочной численности ООО «РФЛ».
Рис. 2.3 Показатели среднесписочной численности ООО «РФЛ», чел.
Среднесписочная численность на предприятии увеличилась на 270 чел., с 199 человек в 2005 году до 469 человек в 2008 году, в структуре персонала наибольшую долю составляют водители, доля которых увеличилась к 2008 году.
Фонд оплаты труда увеличился на 102 630 тыс. руб., с 22 808 тыс. руб. в 2005 году до 125 438 тыс. руб. в 2008 году, или темп роста составил 549,97 %.
На рис. 2.4 приведена динамика изменения фонда оплаты труда в разрезе основных групп персонала.
Рис. 2.4. Фонд оплаты труда ООО «РФЛ», тыс. руб.
Как видно из рис. 2.4., наибольшую долю составляет фонд оплаты труда водителей, который вырос с 14 047 тыс. руб. в 2005 году до 93 963 тыс. руб. в 2008 году, или темп роста составил 668,96 %.
Следующим этапом проведем оценку уровня средней заработной платы в ООО «РФЛ» (табл. 2.1) .
Таблица 2.1.
Показатели средней заработной платы ООО «РФЛ»
2005 2006 2007 2008
Средняя заработная плата, в т.ч. 9551 13546 17065 22288
-ИТР 12 180 17 281 19 514 31 133
- водители 9 595 13 948 16 371 21 571
- ремонтные рабочие 6 843 9 349 24 409 14 662
- прочий персонал 5 860 5 830 8 947 9 452
Как видно из табл., уровень средней заработной платы также увеличился в разрезе всех групп персонала. Средняя выработка на одного рабочего также увеличилась. В 2007 г. были разработаны и введены в действие:
1. Положение «О порядке формирования и расходования ФОТ в ООО «РФЛ».
2. Положение «О премировании работников ООО «РФЛ».
3. Положение «О вахтовом методе организации работ в ООО «РФЛ.
4. Положение «По оплате труда, компенсаций и гарантий работников ООО «РФЛ».
5. Штатное расписание.
За счет роста производственной программы, а так же расширения географии работы, по отношению с прошлым годом, среднесписочная численность предприятия выросла в 2 раза и составила 469 человек.
Таблица 2.2.
Основные показатели ООО «РФЛ»
Показатель 2006 год 2007 год 2008 год % 2007г. к 2006 г. % 2008 г. к 2007 г. % к плану
План факт
1 2 3 5 6 7 9 10
Объем услуг собств силами , тыс.руб. 69500 122514 473550 408788 57% 141,14% 86%
Отработано часов , маш-час 371028 450300 1235040 1144587 121% 142,46% 93%
Среднесписочная численность,чел 199 231 490 469 116% 116,09% 96%
Фонд оплаты труда тыс.руб. 22808 37500 141440 125438 164% 151,62% 89%
Среднемесячная выработка на 1 работающегоа, час 155 163 210 203 105% 122,72% 97%
Среднемесячная выработка, руб.на 1 чел 29104 44216 80536 72635 152% 121,58% 90%
Средняя заработная плата ,руб 9551 13534 24055 22288 142% 130,60% 93%
Удельный показатель ФОТ в объеме услуг собственными силами 32,82% 30,61% 29,87% 30,69% 93% 107,42% 103%
При выполнении плана по объёму услуг собственными силами – 86%, расходы на оплату труда по отношению к плану составили 89% или 125438 тыс.рублей. По сравнению с 2007 г. фонд оплаты труда увеличился на 51,62%, при росте объёмов услуг собственными силами на 41,14%. Удельный вес ФОТ в объёме оказаных услуг по сравнению с 2007 г.увеличился на 7,4% и составил 30,68%. Причиной роста удельного веса ФОТ является увеличение заработной платы на 30,6%.
Выработка на одного работающего показывает положительную динамику, по сравнению с прошлым годом, рост составил 21,5% в рублях и 22,72% в объемных показателях (маш-часы) при том, что доходная ставка выросла на 15%. По отношению к плановым показателям выработка на одного работающего снизилась на 10%, в связи с не выполнением плана по объемам услуг собственными силами. Соотношение темпа роста производительности труда и заработной платы при незначительном росте доходной ставки выглядит не благоприятно, рост заработной платы опережает рост производительности труда на 9%.
Рис. 2.5. Динамика изменения показателей производительности труда ООО «РФЛ»
На изменение производительности труда повлияли следующие факторы:
1. Потери рабочего времени, а именно отпуска без сохранения заработной платы, по отношению к прошлому году сократились в 2,7 раза.
2. Изменение удельного веса рабочих в численности предприятия. По отношению к 2005 г. удельный вес рабочих увеличился на 5,74%. и составил 85,25%.
Рис. 2.6. Удельный вес рабочих в ООО «РФЛ»
Средняя продолжительность рабочего дня по отношению к прошлому году увеличилась на 25%, и составляет 10 часов. Обновление автопарка, в следствии чего время на ремонт автотранспорта сократилось по отношению к 2006г. на 3%. Состав ФОТ по категориям сложился следующим образом:
• РСС – 20,58%, или 25 815 тыс.рублей, по отношению к 2006г. вырос на 55,83%.
• Рабочие – 79,42%, или 99 623 тыс.рублей, по отношению к 2006г. вырос на 42,82%.
Структура ФОТ по видам начислений выглядит следующим образом:
1. За отработанное время – 91,41%, или 114 660,9 тыс.рублей,в т.ч.:
• Тарифный фонд - 22,79%, или 28 581,5 тыс.рублей,
• Сдельная оплата труда - 3%, или 3 761,9 тыс.рублей,
• Выплаты, обусловленные районным регулированием оплаты труда – 40,72%, или 51 080,6 тыс.рублей,
• Доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах –0,31%, или 383,2 тыс.рублей,
• Доплаты за работу в ночное время – 1,08%, или 1 355,6 тыс.рублей,
• Оплата работы в выходные и праздничные дни - 0,23%, или 289,7 тыс.рублей,
• Оплата сверхурочной работы – 1,08%, или 1 350 тыс.рублей,
• Надбавки за вахтовый метод работы – 3,14%, или 3 935,7 тыс.рублей,
• Стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам – 2,08%, или 2 604,7 тыс.рублей,
• Премии и вознаграждения, носящие систематический характер – 15,91%, или 19 955 тыс.рублей,
• Оплата труда лиц, принятых на работу по совместительству -0,01%, или 9,4 тыс.рублей,
• Оплата труда работников не списочного состава:
• Вознаграждение лиц, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера, предметом которых является выполнение работ и оказание услуг, если расчеты за выполненную работу производятся организацией не с юридическими, а с физическими лицами – 1,08%, или 1 353,6 тыс.рублей.
2. За не отработанное время – 8,59%, или 10 777 тыс.рублей, в т.ч.:
• Оплата ежегодных и дополнительных отпусков -4,57%, или 5 735 тыс.рублей,
• Оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях – 0,23%, или 289 тыс.рублей,
• Денежная компенсация за неиспользованный отпуск – 3,79%, или 4 753 тыс.рублей.
Выплаты социального характера работникам предприятия в 2008 году составили 732 тыс.рублей в том числе:
1. Материальная помощь, предоставленная отдельным работникам по семейным обстоятельствам, на медикаменты, погребение и т.д. - 157 тыс.рублей,
2. Оплата стоимости проезда работников и членов их семей к месту отдыха и обратно – 337,5 тыс.рублей,
3. Единовременная премия за счет прибыли предприятия -237,5 тыс.рублей.
В период 2008 г. предприятием оплачены расходы, не учитываемые в фонде оплаты труда и выплатах социального характера:
1. Пособия и другие выплаты за счет средств государственных социальных внебюджетных фондов – 2 900,6 тыс. рублей,
2. Больничные листы (2 дня за счет работодателя) – 519,9 тыс. рублей
3. Командировочные расходы в пределах и сверх норм, установленных законодательство -1 048,1тыс. рублей
4. Проезд к месту работы -825,8 тыс.рублей
5. Компенсация подотчетных денежных средств – 1 529,2 тыс. рублей
В 2008г. использовало трудовые ресурсы на 79,7% от максимально возможного фонда рабочего времени, работниками предприятия отработано 1 017 408 часов.
В таблице 2.3 приведены основные показатели по труду.
Таблица 2.3.
Показатели по труду ООО «РФЛ»
показатель 2007г.
2008г. отклонение в % факт к плану %2008г. к 2007г.
план факт
Среднесписочная численность работников 244 490 469 96% 192%
Отработано за год 1 работником
дней 299 201 214 107% 72%
часов 2384 1603,98 2143 134% 90%
Средняя продолжительность рабочего дня (час) 7,98 7,98 10 125% 125%
Фонд рабочего времени (час) 803 450 1 002 214 1 017 408 102% 127%
Потери рабочего времени (дней всего) 3986 3036
дней на 1 работника 16,3 6,5 40%
Эффективный фонд рабочего времени на одного работника составил 214 дней и по отношению к плану вырос на 7%.
За счет ввода в действие Положения «О вахтовом методе организации работ» и установления 11 часового графика работы на объектах, средняя продолжительность рабочего дня по отношению к прошлому году увеличилась на 25% и составила 10 часов.
Время неиспользованное по уважительным причинам составило 59 459 дней, в том числе:
• Очередной отпуск – 11,89%, или7070 дней,
• Учебный отпуск – 0,67%, или 401 день,
• Дни по болезни – 9,11%, или 5418 дней,
• Праздничные и выходные дни – 78,32%, или 46566 дней,
• Прочие неявки разрешенные законодательством РФ – 0,01%, или 4 дня.
Потери рабочего времени составили 3036 дней, из них большая часть использована на отпуск без сохранения заработной платы 83,47% (рис. 2.7).
Рис. 2.7. Потери рабочего времени ООО «РФЛ», дней
По отношению к 2007 году потери рабочего времени на одного работника сократились на 40%, за счет уменьшения количества отпусков без сохранения заработной платы в 2,7 раза. Уменьшение количества отпусков без сохранения заработной платы связано с ростом производственной программы в 2008 году и более стабильной работой предприятия в части загрузки трудовых ресурсов.
За период 2008 года численность предприятия увеличилась на 351 чел. в связи с созданием новых структурных подразделений Численность работающих
на 31.12.2006 г. составляла 195 чел.
на 31.12.2007 г. 241 чел.
на 31.12.2008 г. 231 чел.
Численность работающих на 31.12.2009 г. составляет 582 чел.
Показатели качественного состава работающих приведены на рис. 2.8.
Рис. 2.8. Показатели качественного состава работающих ООО «РФЛ» в 2008 году, чел.
Как видно из рис. 2.8, наибольшую долю составляют работники со средним образованием. Из общего количества работающих: женщин – 50 чел., студентов-заочников высших учебных заведений - 12 чел., средних специальных - 2 чел., работающих пенсионеров - 33 чел., из них 1 чел. пенсионер по инвалидности, за период 2007 года оформлено 6 пенсий. Из числа работающих по состоянию на 31.12.2007 г. со стажем на данном предприятии более 4-х лет – 28 чел. (4,8 %), от 3-х до 4-х - 24 чел.(4,1 %), от 2–х до 3-х – 41 чел.(7,0 %), и более 1 года – 33 чел.(5,6%).
За период 2008 года по предприятию: Принято – 669 человек, из них – в порядке перевода из других организаций – 408. Уволено – 310 человек, в том числе:
по причине нарушения трудовой дисциплины 26
в порядке перевода в другие организации 2
исключен из списочного состава в связи со смертью 1
в связи с уходом на пенсию по старости 2
в связи с призывом в ряды РА 1
по уходу за ребенком до 14 лет 1
уволено по собственному желанию 227
Коэффициент текучести рабочих кадров составил 64%, коэффициент сменяемости кадров 66%.
|
обратная связь
