Конкретный набор показателей и алгоритмы их расчета будут специфическими для каждой конкретной отрасли, а также конкретного предприятия.
Четыре направления оценки эффективности:
1. Финансы – возможные показатели:
в условиях нормальной эксплуатации в случае модернизации предприятия или изменения его структуры в аварийных условиях
затраты (мероприятия) фактические убытки инвестиции на реконструкцию и модернизацию фактические убытки, напрасные инвестиции на реконструкцию и модернизацию
риски вероятность появления материального ущерба вероятность появления материального ущерба вероятность появления материального ущерба
Рис. 3.3. Показатели для перспективы «финансы»
2. Клиенты – возможные показатели:
в условиях нормальной эксплуатации в случае модернизации предприятия или изменения его структуры в аварийных условиях
затраты (мероприятия) альтернативные издержки (для затрат на ликвидацию) альтернативные издержки (для затрат на ликвидацию) напрасные затраты
риски вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу
Рис. 3.4. Показатели для перспективы «клиенты»
3. Бизнес-процессы – возможные показатели:
в условиях нормальной эксплуатации в случае модернизации предприятия или изменения его структуры в аварийных условиях
затраты
(мероприятия) экономия,
альтернативные издержки (для затрат на предупреждение) экономия,
альтернативные издержки (для затрат на предупреждение) убытки (ущерб), напрасные затраты
риски вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба
Рис. 3.5. Показатели для перспективы «бизнес-процессы»
4. Обучение и рост – возможные показатели:
в условиях нормальной эксплуатации в случае модернизации предприятия или изменения его структуры в аварийных условиях
затраты
(мероприятия) экономия,
альтернативные издержки (для затрат на предупреждение) экономия,
альтернативные издержки (для затрат на предупреждение) убытки (ущерб)
риски вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу вероятностная частота гибели людей;
вероятность появления материального ущерба;
ущерб престижу
Рис.3.6. Показатели для перспективы «обучение и рост»
Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие «планомерное развитие» означает создание и реализацию стратегических планов. На практике исполнение стратегических планов становится самым серьезным испытанием для организации, в том числе и в рамках выстраивания системы безопасности труда . Масса отдельных мероприятий и действий сотрудников должны быть скоординированы таким образом, чтобы реализовать цели, желательно с наименьшими затратами, в максимально сжатые сроки и минимальными рисками. Система сбалансированных показателей, учитывающая затратную и рисковую составляющие, может быть использована как инструмент, позволяющий согласовать действия подразделений и сотрудников для достижения целей, стоящих перед компанией, в том числе и в рамках экономики безопасности труда .
Анализ традиционных моделей стратегического управления, под которыми понимается выстраивание процесса на основе только финансовых показателей стратегического контроля, выявил ряд критических недостатков, таких как:
• разрыв между стратегическим и тактическим управлением;
• дисбаланс между ростом стоимости компании и обеспечением долгосрочного устойчивого развития, которое предполагает инвестирование в нематериальные активы предприятия;
• неэффективность процесса коммуникации;
• низкий интерес персонала к достижению стратегических целей компании;
• сложность контроля за реализацией стратегии.
В качестве инструмента, позволяющего решить данные проблемы, была выбрана система сбалансированных показателей Д.Нортона и Р.Каплана (ССП). Автором предлагается совершенствовать процесс стратегического управления на базе данного инструмента управления.
В процессе исследования было выявлено, что использование выше обозначенной концепции оказывает влияние на ряд процессов внутри организации, что приводит к изменению всего процесса стратегического управления. При этом остается до конца не изученной степень изменения данного процесса, так как предложенная Д.Нортоном и Р.Капланом модель процесса стратегического управления, и указанное в ней место стратегической карты, по мнению автора, устарела ввиду расширения границ применения основного инструментария ССП - стратегической карты. В связи с этим, автором была разработана собственная модель процесса стратегического управления, основанного на системе сбалансированных показателей.
На рисунке 3.7 представлен механизм интеграции стратегического управления с системой управления бизнес-процессами.
Рис. 3.7. Механизм стратегического управления развитием предприятия на основе концепции BSC
Процесс управления организацией включает в себя несколько подпроцессов, в том числе: подпроцесс стратегического управления, подпроцесс оперативного управления, подпроцесс информационного обеспечения, подпроцесс PR и др. Выходами процесса управления предприятием являются управленческие решения.
Предложенный вариант процесса стратегического управления, основанного на ССП (рис. 3.8), интегрирует в себе различные подходы к использованию системы сбалансированных показателей, указывая на роль концепции в процессе стратегического управления, с учетом расширения границы ее использования по сравнению с традиционным пониманием.
Данная модель предполагает использование системы сбалансированных показателей не только как инструмента контроля за реализацией стратегии, но и инструмента коммуникации, анализа, формирования, планирования и достижения стратегических целей. По мнению автора, использование системы сбалансированных показателей в процессе стратегического управления, оказывает влияние на все его составляющие. Под воздействием ССП корректировки подвергаются все 4 ключевые процесса стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор, формирование и реализация стратегии.
Изменение процесса стратегического управления обуславливает необходимость доработки определения системы стратегического управления основанного на системе сбалансированных показателей. В связи, с чем автором разработано собственное определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, с учетом всего объема корректив самого процесса.
Главной задачей в рассматриваемой модели, как и в традиционной модели процесса стратегического управления, является достижение стратегических целей. Однако, в отличие от традиционных моделей, процесс стратегического управления на основе ССП строится на принципе системности, закладываемом стратегической картой, через определение причинно-следственных связей между показателями. Это позволяет рассматривать организацию как систему, избирательно воздействуя только на значимые для реализации стратегии процессы и подсистемы, обеспечивая при этом рациональность использования ресурсов, при достижении стратегических целей.
С другой стороны использование ССП позволяет добиваться в стратегическом управлении сбалансированности развития предприятия через взаимную увязку интересов стейкхолдеров, достигаемую путем разработки стратегической карты, обеспечивающей баланс между финансовыми и нефинансовыми целями стратегии.
Исходя из вышеизложенного, под процессом стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов стейкхолдеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
В рамках данного исследования был проведен анализ отрасли с целью определения специфики предприятий и степени ее влияния на изучаемый инструментарий. В процессе исследования были выявлены факторы внешней и внутренней среды предприятий, оказывающие влияние на распространение практики использования систем сбалансированных показателей в стратегическом управлении предприятием промышленности. Эти факторы были разделены по характеру влияния на две категории: факторы, способствующие распространению ССП, и факторы, препятствующие этому.
Рис. 3.8. Модель процесса стратегического управления предприятия с использованием системы сбалансированных показателей
Среди факторов, препятствующих распространению ССП на предприятиях РФ, автором были выявлены:
• Нежелание инвестировать большие денежные ресурсы в управленческие технологии.
• Неформализованность стратегии на ряде предприятий отрасли.
• Дефицит высококвалифицированных управленческих кадров.
• Низкий уровень компьютеризации современных производств.
• Отсутствие единого подхода к процессу внедрения системы сбалансированных показателей.
• Отсутствие стратегически ориентированной корпоративной культуры на предприятии.
• Сопротивление персонала любым нововведениям.
На основе анализа этих факторов был сделан вывод о необходимости доработки инструментария внедрения системы сбалансированных показателей, с учетом минимизации негативных факторов. По мнению автора, процедура внедрения должна соответствовать следующим характеристикам - простота, адаптивность к специфике предприятия, возможность совмещения процесса внедрения ССП и изменения корпоративной культуры, а также возможность преодоления сопротивления персонала.
Анализ причин провалов внедрения системы сбалансированных показателей, показывает, что в методиках внедрения, предлагаемых отечественными консультантами, игнорируется ряд рекомендаций авторов концепции, связанных с поэтапным прохождением организации трех стадий: мобилизация, план и проработка, претворение в жизнь. Прохождение этих стадий, по мнению автора, обеспечивает подготовленность организации к внедрению концепции ССП в стратегическое управление предприятием. Попытка игнорировать любую из стадий создает предпосылки для сопротивления персонала и повышает риск провала проекта по внедрению ССП. Проанализировав предлагаемые технологии внедрения, автор предположил, что существует необходимость доработки процесса внедрения ССП с учетом вышеизложенных требований, сформулированных Р.Капланом и Д.Нортоном.
Под стратегической командой (СК) мы, прежде всего, понимаем группу лиц, ответственную за генерацию и реализацию стратегии на уровне топ-менеджмента, обладающую необходимыми для этого полномочиями и ресурсами, возглавляемую или координируемую представителем топ-менеджмента (руководителем или координатором СК), отвечающим за процесс разработки и реализации стратегии предприятия.
Под группой стратегического контроля (ГСК) – мы понимаем группу работников предприятия, подотчетную одному из представителей «Стратегической команды предприятия», выполняющую контрольно-штабные функции по реализации стратегии при помощи технологии ССП на среднем и низших уровнях управления предприятием.
В рамках использования данной цепочки помимо основной задачи – организационная поддержка ССП, по мнению автора, предприятие может решать ряд дополнительных задач. Существование такой цепочки на предприятии позволяет успешно каскадизировать и контролировать стратегические цели на всех уровнях без применения дорогостоящего и сложного программного оборудования, распространять идеи ССП среди персонала, получать наиболее полную обратную связь о ходе реализации стратегии, способствовать росту инициативы на местах и обеспечивать подготовку управленческих кадров нового формата. Можно рассматривать различные варианты построения управленческой цепочки «СК – ГСК», в частности, в зависимости от участия привлеченных внешних консультантов.
В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Стратегическая команда формируется руководителем после его назначения (в ранге заместителя директора по стратегическому развитию). Требования к составу подобной команды во многом формируются исходя из тех методик выработки управленческого решения, которые будут применяться в процессе генерации стратегии. Поскольку речь идет именно о построении команды, будут использоваться групповые методы разработки управленческих решений такие как: дискуссионные совещания, модерация, мозговые штурмы и т.д. Этот момент формирует первое требование - численный состав этой команды даже на самом сложно структурированном предприятии на одном уровне не должен превышать 8-10 человек, так как дальнейшее увеличение числа участников процесса приведет к снижению эффективности деятельности команды.
Численный состав стратегической команды определяется количеством проекций, используемых в стратегической карте, плюс координатор СК; так, например, для организации, использующей классическую версию стратегической карты, состоящей из 4 проекций, количество участников стратегической команды будет соответствовать 5.
Количество уровней будет зависеть от двух составляющих: размеров предприятия и глубины каскадизации стратегической карты.
После отбора стратегической команды на топ-уровне, каждый участник должен будет создать аналогичную команду группу стратегического контроля (ГСК), подотчетную напрямую ему и заместителю генерального директора по стратегическому развитию, исходя из ранее описанных принципов подбора.
Формирование этого механизма предполагается из уже существующего на предприятии управленческого персонала, переориентировав этот персонал с оперативной на стратегическую деятельность; в ряде случаев автор допускает возможность участия руководителей подразделений в группах стратегического контроля данного подразделения. Отбор персонала в группу стратегического контроля может проводиться только из подразделений, способных оказать прямое влияние на контролируемый показатель.
Таким образом, будет создана структура, которая будет охватывать все уровни компании, именно эта структура будет обеспечивать необходимую «каскадизацию» стратегического плана вниз по цепочке вплоть до конечных исполнителей, наполняя и детализируя каждый уровень необходимыми показателями. На высшем уровне будет стоять стратегическая команда, на последующих - группы стратегического контроля.
Критерии отбора в стратегическую команду формируются исходя из характера предстоящей работы. Это, в первую очередь, - высокая статусность участников СК; хорошие профессиональные знания и навыки в контексте представляемого направления; ответственность за использование стратегических ресурсов предприятия; развитое стратегическое мышление, а также обязательные коммуникативные навыки, высокая степень обучаемости, навыки проектного управления и др.
Для обеспечения минимизации конфликтности, при внедрении данной структурной составляющей, по мнению автора, необходимо выполнить процедуру согласования состава ГСК со следующими должностными лицами:
• Руководитель стратегической команды. Участие этой персоны в формировании ГСК, по мнению автора, обязательно, так именно на нем будет замыкаться система СК-ГСК, именно ему в дальнейшем предстоит в оперативном режиме работать со всеми службами и их ГСК по выяснению и устранению проблемных мест.
• Руководитель службы развития персонала. Участие этой персоны обуславливается необходимостью определения направлений дополнительного обучения члена ГСК, а также выстраивания программы обучения.
В тех случаях, когда должность представителя ГСК и руководителя контролируемого направления не совпадают, с целью минимизации последующих конфликтов, желательны консультации с руководителем этого направления относительно утверждения кандидата. |
обратная связь
