Модель делового совершенства ЕФУК (Европейский фонд управления качеством) содержит две группы критериев. Первая группа под названием «Возможности» включает пять критериев, которые характеризуют потенциал организации: лидерство, политика и стратегия, персонал, партнерство и ресурсы, процессы. Вторая группа называется «Результаты» и включает в себя четыре критерия: потребители, персонал, общества, бизнес-результаты. Критерии этой группы оценивают эффективность управления организацией и ее внутренними процессами, дают информацию о необходимости улучшения. Критерий «Персонал» учитывает, как организация развивает и реализует потенциал людей, управляет ими на уровне отдельных работников и всей организации. Этот критерий разбивается на субкритерии, включающие в себя следующие составляющие: . Человеческие ресурсы планируются, управляются и улучшаются. . Знания и компетентность персонала идентифицируют, поддерживают и развивают. . Люди вовлечены в деятельность организации, им предоставлены необходимые полномочия. . Организация поддерживает диалог со своими сотрудниками. . Заслуги сотрудников признают и за них вознаграждают, люди ощущают заботу о себе. Критерий «Результаты для персонала» представлен двумя составляющими: показатели восприятия организации персоналом и соответствующие факторы влияния на них; и показатели работы с персоналом (достижения - уровень компетентности персонала, производительность труда, обучение и развитие; мотивация и вовлечение в процесс управления - вовлечение в группы по совершенствованию деятельности и стимулирование рационализаторских предложений, уровни обучения, измеряемые выгоды работы в группах, признание заслуг, время реагирования на обращения; удовлетворенность - число жалоб, текучесть кадров, использование льгот, предоставляемых организацией; услуги, предоставляемые организацией персоналу, - четкость работы службы кадров, время реагирования на запросы, оценка обучения, эффективность информационных и коммуникационных каналов. Модель делового совершенства актуализирует деятельность по связям с общественностью в трудовом коллективе. Использование данной модели позволит встраивать деятельность по связям с общественностью в систему управления организацией. Деятельность по связям с общественностью, направленная на совершенствование, улучшение работы с персоналом, проводится на долгосрочной основе с привлечение всех работников организации.
Философия постоянного улучшения, получившая название «каизен» как инновационная деятельность развита в Японии. Кайзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов. Кайзен исходит из того, что все может быть улучшено. Ключевая суть связей с общественностью - движение информации, информационный обмен субъектов и объектов социальной коммуникации. Следовательно, основная цель связей с общественностью - конструирование эффективного информационно-коммуникационного пространства с обратной связью. Связи с общественностью работают на внутреннюю интеграцию трудового коллектива, на создание целостной внутренней среды организации. Сюда относятся вопросы управления человеческими ресурсами в организации, обеспечение лояльности работников к организации, вопросы информирования работников коллектива, преодоление сопротивления изменениям, вопросы формирования внутреннего имиджа организации и превентивное управление проблемами в трудовом коллективе.
Рис. 3. Взаимосвязь организационных изменений с деловой средой
Факторы развития внутренней деловой среды находятся в пределах возможного регулирования со стороны коллектива и руководства организации, поскольку на ее формирование оказывают влияние люди, корпоративная структура, технологии, задачи, деловая культура, которые формируют определенные отношения и поддаются регулированию.
Формирование деловой среды организации связано с разными подходами, причем выбор того или иного подхода к этому процессу становится довольно часто определяющим и для будущего самого предприятия.
Формирование деловой среды связано с изменениями отношений собственности, возможностями развития материально-технической базы предприятия, организационными изменениями, решением проблем и противоречий в управлении, делегированием управленческих полномочий, отношений субординации, целей и способов проведения изменений в управлении организацией. В силу этого формируется определенный тип деловых отношений, присущий той или иной организации, что находит выражение в результативности их деятельности. Деловая среда реализуется как усвоенное и постоянно демонстрируемое качество позитивного поведения в интересах организации, общения работников организации внутри и вне ее на основе коллективно разделяемых профессиональных интересов, ценностей, норм и традиций под контролем органов управления организации и способствует реализации ее стратегических целей. Содержательно она может включать в себя также общественное соучастие, партнерство, комфортные условия труда, кадровую политику сохранения работников, возможности их роста, кодекс развития персонала и др. Деловая среда обретает функционально-социальную направленность развития, которая позволяет качественно улучшать совместную деятельность руководителей и исполнителей.
Деловая среда является предметом развития и изменений в процессе функционирования организаций в течение всей их «жизни». Деловая среда проходит определенные стадии жизненного цикла, среди которых можно выделить: создание; собственно функционирование; эволюция, то есть постепенное и плавное изменение системы; трансформация, то есть существенное, относительно резкое изменение; прекращение деятельности, ликвидация. Средовые системы создаются при участии систем других типов и существующих сред.
Взаимодействие внутренней и внешней среды проявляется в функционировании. Для функционирования экономических объектов и экономики в целом жизненное значение имеет метаболизм – обмен с другими объектами результатами деятельности. Этот обмен осуществляется не непосредственно, а через различные среды, обеспечивающие поиск необходимой информации, коммуникацию, движение материально-финансовых потоков и законодательное сопровождение трансакций.
Одним из важнейших признаков формирования деловой среды на российских предприятиях должно являться формирование делового кредо – совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих развитие предприятий, что находит выражение в социальной и экономической политике, осуществляемой, в первую очередь, руководством компании. Деловое кредо или деловой кодекс компании фиксируется в специальных документах, корпоративной прессе, устных объявлениях, электронных рассылках, брошюрах и т.д. Деловая среда организации должна базироваться на изменении, во-первых, социально-психологических установок внутренней атмосферы правящей в коллективе, которая составляет как бы «дух» компании, понятный каждому сотруднику и «подпитывающий» его деловую направленность и настроение, во-вторых, в наличии четкого кодекса правил и норм делового общения и поведения, которые выполняются персоналом, определенных традиций и ритуалов в подразделениях, манере работников одеваться и вести себя в организации, в третьих – в контексте соответствия деловой среды кодексу компании (организации).
2.4. Значение связей с общественностью в формировании имиджа организации
Система управления деловыми коммуникациями представляет собой комплекс организационных, технических, экономических и правовых мероприятий, направленных на достижение оптимального уровня эффективности процесса коммуникаций. Деловые коммуникации представляют собой относительно новое явление как в российской практике, так и в российской науке, поэтому нет единой точки зрения на то, какова может быть типология деловых коммуникаций. В работе предложена классификация деловых коммуникаций по целям (познавательные коммуникации с целью расширения информационного фонда партнера, убеждающие коммуникации с целью сформировать у деловых партнеров ценностные ориентации и установки, экспрессивные коммуникации с целью передать чувства, переживания, суггестивные коммуникации с целью оказать внушающее воздействие на партнера для изменения мотивации, ценностных ориентации и установок, ритуальные коммуникации с целью закрепления и поддержания конвенционального отношения в деловом мире, сохранения традиций фирмы, предприятия, и создание новых); по месту осуществления коммуникации (внутренние и внешние); по количеству сторон коммуникации (односторонние, двусторонние и многосторонние); по источникам регулирования (формальные и неформальные); по предмету общения (совместная деятельность, обмен эмоциями, получение информации); по средствам общения (устные, письменные, невербальные, формальные, неформальные, нисходящие (командные), восходящие, горизонтальные, технические, электронные); по времени общения (длительные, кратковременные, периодические, эпизодические; в реальном времени и с разделением времени); по степени завершенности общения коммуникации (завершенные, незавершенные); по специфике, влияющей на содержание коммуникации (отраслевые особенности коммуникаций -коммуникации в промышленности, строительстве, сельском хозяйстве, науке, искусстве, армии, общественных организациях, органах управления и пр. и функционально-управленческие особенности коммуникаций - коммуникации в сфере высшего, среднего и основного звена предприятия, коммуникации в маркетинге, рекламе, планировании, производстве, управлении персоналом и пр.).
На настоящем этапе развития рыночных отношений, все большую актуальность получает концепция интегрированного управления комплексом деловых коммуникаций. Конкуренция заставляет компании тратить усилия не только на создание принципиально новых уникальных товаров, но и на создание уникальных технологий продвижения. Современный подход — это интегрированный коммуникативный комплекс максимально рационализированного и оптимизированного воздействия производителя на процесс принятия решения клиентом. Интегрированные маркетинговые коммуникации — концепция планирования маркетинговых коммуникаций, исходящая из необходимости оценки стратегической роли их отдельных направлений (рекламы, стимулирования сбыта, паблик рилейшнз и др.) и поиска оптимального сочетания для обеспечения четкости, последовательности и максимизации воздействия коммуникационных программ посредством непротиворечивой интеграции всех отдельных обращений. При таком подходе появляется единый «центр управления» коммуникационной кампанией, который призван объединить усилия всех специалистов.
Система управления коммуникациями является составляющей единой системы управления организацией. Подсистема управления деловыми коммуникациями должна быть представлена в каждой подсистеме управления организацией. От того, насколько развиты коммуникации в системе управления организацией, зависят эффективность ее функционирования, возможность довести необходимую информацию до целевых аудиторий и т.д. На рис. 8 представлены основные моменты коммуникационной кампании.
Если обратиться к практике деятельности компаний в области коммуникаций, то многие из них, осознав наконец необходимость этой деятельности, занимаются с различной степенью успешности рекламой и паблик рилейшнз, участвуют в выставках и проводят презентации, выступают в качестве спонсоров различных мероприятий. Однако в большинстве своем коммуникационная деятельность отечественных компаний достаточно хаотична. Фрагментарный подход к построению коммуникационной деятельности приводит к неразумному перерасходу средств и, к огромным потерям времени, темпа развития и веры в эффективность коммуникационных инструментов.
Целевые аудитории корпоративных коммуникаций можно разделить на несколько групп. Группы, в первую очередь интересующиеся деятельностью самой компании, относят к нормативным (правительство, регулирующие органы, отраслевые и профессиональные объединения, акционеры) и диффузным (местная общественность, журналисты, группы особых интересов), а те, кто прежде всего интересуются товарами и услугами (потребители) или являются сотрудниками и партнерами компании, относятся к функциональным группам.
.
Рис. 8. Модель коммуникационной кампании
Представители нормативных и диффузных групп больше ориентированы на информацию, а функциональные группы – на отношения. В связи с этим и корпоративные коммуникации можно оценивать, исходя из ориентации на предоставление информации и ориентации на выстраивание отношений. По отношению к каждой из этих групп формулируются конкретные коммуникационные задачи, детализирующие и уточняющие поставленные цели. Задачи как правило являются ответом на вопрос «какую реакцию мы хотим получить от данной группы на наши коммуникации?».
Рис. 10. Процесс создания корпоративной репутации
Получая ответы на поставленные вопросы, представители корпоративных аудиторий будут постепенно продвигаться вверх по коммуникационной пирамиде (рис. 10).
Чтобы грамотно сформулировать корпоративную идентификацию, которая бы адекватно воспринималась целевыми аудиториями бизнес структуры и потенциально соответствовала их системе ценностей, была разработана методика маркетингового анализ а репутационных составляющих бизнес структуры. На разных рынках могут наблюдаться отличия в относительной важности репутационных характеристик. Для управления корпоративной репутацией бизнес структуры необходимо оценить репутационные составляющие и их влияние на целевые аудитории организации на данном рынке.
Рис. 11. Пирамида «имидж и репутация»
Методика выявления и анализа репутационных показателей была разработана и апробирована на примере деятельности Вымпелком, однако методические подходы применимы и для деятельности любой другой коммерческой бизнес структуры, имеющей своей целью управление собственной репутацией путем разработки и последовательной реализации программ деловых коммуникаций. При разработке методики учитывались теоретические положения первой главы настоящего исследования, в которых корпоративная репутация является набором ценностных характеристик, важных для различных клиентских групп и для того, чтобы рекомендовать предприятие или его конкретный региональный филиал для реализации бизнес проектов разного уровня. Предлагаемая методика включается в себя определение ценностных репутационных характеристик для потенциальных клиентов, их первичный анализ для выявления наиболее важных, интеграцию этих характеристик в интегральные рекомендательные параметры, затем их последующий анализ с помощью методов математической статистики и, наконец, составление репутационного портрета компании и выработку рекомендаций по планированию деловых коммуникаций.
Рис. 12. Алгоритм (блок-схема) методики анализа имиджевых характеристик
Методические подходы к проведению программы комплексного исследования для выявления и анализа репутационных составляющих представляют из себя алгоритм последовательных этапов, который схематично представлен на рис.12. На первом этапе исследования корпоративных имиджевых характеристик ставятся задачи изучения представлений экспертов; выявления основных подходов, используемых экспертами при описании различной деятельности предприятий; анализа истории формирования и используемых стратегий взаимодействия клиентов; построения системы оценок рейтинга для проведения второго этапа исследования.
Для предприятия ВЫМПЕЛКОМ необходимо внедрить ряд управленческих решений, направленных на усовершенствование спонсорской деятельности.
Исследование спонсорской и коммуникационной деятельности ВЫМПЕЛКОМ показало, что существуют существенные недостатки в этих видах деятельности, выраженные в их децентрализации, отсутствии прозрачности в принятии решении о спонсорстве, это в свою очередь привело к отсутствию эффективности затрачиваемых на спонсорство средств. Исправление данной ситуации требует безотлагательного вмешательства и внесении изменений в спонсорскую и коммуникационную деятельность компании. Необходим ряд новых управленческих решений компании.
Учитывая, что одним из главных условий, определяющих эффективность спонсорской деятельности, является отношение к спонсорству, как к части общей стратегии по продвижению компании на рынке, совершенствовать работу необходимо с самых верхов. А именно, с разработки и принятия концепции спонсорской деятельности ВЫМПЕЛКОМ и ее приобщению к общей стратегии развития компании. В связи с этим, необходимо:
1. Разработать и утвердить проект, назовем его «Спонсорство», совершенствования спонсорской деятельности компании. В составляющие проекта включить:
а) создание рабочей группы в составе: генерального директора, совета директоров, сотрудников пресс-службы (отвечающих за коммуникации), других сотрудников компании, представителей профсоюзов, благотворительных и общественных организаций;
б) деятельностью рабочей группы являются - изучение интересов ВЫМПЕЛКОМ и социальной среды, нахождение пересечений интересов, разработка самой концепции спонсорства ВЫМПЕЛКОМ, видов спонсорства и объектов спонсорства, учитывая такие факторы, как: совпадение целевой аудитории спонсируемого объекта с целевой аудиторией ВЫМПЕЛКОМ; наличие связи между спонсируемыми событиями и ВЫМПЕЛКОМ, учитывая также виды спонсорства, включенные в Государственный социальный заказ;
в) разграничить виды спонсорства на те, которые выполняются на регулярной основе из года в год и те, которые будут выполняться в единичном случае, в разовом порядке или в определенный период на основании принятых компанией предложений от различных благотворительных или общественных организаций и объединений;
г) назначить ответственных лиц за выполнение проекта и разработать график исполнения.
2. На основании принятой проектом, концепции «Спонсорство», внести корректировки-дополнения в социальную политику. Разработать методику расчета ежегодного бюджета компании на спонсорскую деятельность, исходя из видов спонсорства и планируемых спонсорских пакетов на год.
3. Закрепить ведение спонсорской деятельности за конкретным подразделением компании, отвечающим за коммуникации, в данном случае за пресс-службой. Соответственно внести изменения и дополнения в расписание работ пресс-службы. Обеспечить прозрачные этапы прохождения спонсорских предложений (отдельных проектов) в компании и их согласование в составе утвержденной заранее комиссии. В планировании ежегодных работ пресс-службы обеспечить соответствие рекламных кампаний ВЫМПЕЛКОМ со спонсируемыми мероприятиями.
4. Сделать социальную политику компании достоянием гласности: размещение тематических материалов в СМИ, создание специального раздела на веб-сайте ВЫМПЕЛКОМ, где будет описана социальная политика, концепция и виды спонсорства, используемые компанией. Закрепить связь со спонсируемыми мероприятиями через другие формы ИМК. Совместно с дирекцией по маркетингу компании разработать четкую программу донесения информации о спонсорстве до целевых аудиторий посредством других форм маркетинговых коммуникаций.
5. Также использовать раздел веб-сайта о социальной политике, как форму подачи заявок на спонсорство от благотворительных и общественных организаций, где будет четко определены позиции: вид спонсорства, сроки или график проведения мероприятия, информация о спонсируемом объекте, информация об общественной или благотворительной организации, подающей заявку, а также и указаны этапы прохождения заявок и контактная информация об исполнителе от ВЫМПЕЛКОМ.
6. Курирующему подразделению – пресс-службе, разработать методику планирования, проведения и оценки эффективности спонсорства из расчета коммуникационной ценности спонсорских мероприятий, используя инструменты PR и рекламы, описанные в данной работе. Назначить ответственных лиц за ведение проектов.
|
обратная связь
