Перевод экономики нашей страны на рыночные рельсы потребовал переориентации деятельности предприятий на новые цели, что неизбежно повлекло за собой организационные изменения, в том числе в структуре служб, отвечающих за работу с персоналом.
В условиях СССР задачи по управлению персоналом в организации решались различными подразделениями, которые были структурно разобщены и имели разную подчиненность. Такая ситуация приводила к несогласованности действий при осуществлении процесса управления кадрами. Сложившаяся на предприятиях традиционная система управления персоналом характеризовалась преобладанием вертикальных связей при затрудненности горизонтального взаимодействия; централизацией кадровой функции в руках специалистов функциональных отделов; односторонним подчинением кадрового планирования директивам производственного плана, спускаемого «сверху»; нацеленностью кадровой политики на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами.
В начале 90-х годов структурная перестройка российской экономики (изменение отраслевой структуры, появление новых форм собственности) вкупе с мировыми тенденциями (глобализация, ускорение темпов технологических изменений, замедление темпов прироста всемирного населения) выдвинули новые требования к профессиональным и личностным качествам работников. Увеличение доли умственного, творческого труда, изменение рабочей элиты (на смену рабочим-сборщикам приходят техники) потребовали от работников освоения новых знаний и умения адаптироваться к усложняющимся условиям труда. Диверсификация рабочей силы по полу, возрасту, национальности, образованию вызвала необходимость формирования поликультурных организаций, сотрудники которых должны были уметь адаптироваться к различным национальным и деловым культурам.
Это привело к тому, что значимость персонала в компании многократно возросла: из простого исполнителя он стал стратегическим ресурсом, что также предполагало изменение статуса, структуры, функций и механизма работы кадровой службы.
Кадровые службы предприятий, призванные обеспечить производство квалифицированным персоналом, на тот момент не отвечали требованиям времени. В связи с этим Правительством РФ одно за другим были приняты Постановления № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики» и № 796 «О мерах по содействию предприятиям в подготовке персонала на производстве» . В целях формирования кадрового потенциала предприятий было предложено создать Ассоциацию развития персонала для обобщения и распространения передового опыта, государственную интернатуру и центры подготовки молодежи для управленческой и предпринимательской деятельности, а также сформировать территориальные и отраслевые информационные банки резерва кадров. Отделы кадров и аналогичные кадровые службы рекомендовалось преобразовать в отделы (службы) управления персоналом (СУП) с возложением на них более широкого круга обязанностей по прогнозированию и планированию потребности в кадрах, организации работы по оценке и формированию кадрового резерва, обучению, аттестации и рациональному использованию персонала. Для новых служб требовались квалифицированные специалисты, способные использовать новейшие научные методики и управленческие технологии. С этой целью в высших и средних специальных учебных заведениях предусматривалось начать подготовку специалистов по экономике и социологии труда со специализацией в области управления персоналом.
На практике реорганизация кадровых служб вылилась в попытку прямого слияния этих подразделений, что часто сводилось к простой ликвидации всех других отделов, кроме отдела кадров, которому передавались функции расформированных подразделений. Однако из-за отсутствия достаточной компетентности в этих вопросах отделы кадров были не в состоянии их решать.
Таким образом, старые кадровые службы были разрушены, а процесс формирования новых еще не завершен. Пока не существует единых принципов построения службы управления персоналом на отечественных предприятиях, ее функциональной, организационной, иерархической структуры. Требования к составу, численности, компетенциям сотрудников данных служб значительно варьируются от организации к организации. Несмотря на все трудности, продолжается процесс формирования новой структуры управления людьми, ориентированной на высококвалифицированных и инициативных работников, непрерывный процесс обогащения знаний, делегирование полномочий сверху вниз, развитые горизонтальные связи, социальное партнерство, новую организационную культуру, гибкую систему организации труда.
В современных условиях в теории управления организациями происходит существенное изменение общей парадигмы управления персоналом, который в настоящее время рассматривается как основной ресурс предприятий, в значительной степени определяющий успех всей его деятельности, которым надо грамотно управлять, а также создавать оптимальные условия для его развития и вкладывать в этот процесс необходимые средства. Определить наиболее эффективные направления и пути совершенствования системы управления персоналом в банковской сфере невозможно без обобщения и критического анализа отечественного и зарубежного опыта в этой области. В рамках данного исследования проведен краткий сравнительный анализ банковского менеджмента в США, Японии и ведущих стран Западной Европы, результаты которого можно свести к следующим положениям.
Германия. Банковская система страны широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. Большинство финансово-кредитных организаций сформировано на основе одинаковых принципов. Представляет интерес слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х и начале 90-х годов. Особенности происшедшей реорганизации можно сформулировать таким образом:
1. Особое внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом.
2. Осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодежь.
3. Разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями.
4. Используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.
Франция. В банках Франции к уровню подготовки персонала предъявляются повышенные требования, вызванные наличием жесткой конкуренции. В качестве особенностей обращают внимание:
1. Повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США).
2. Координирующая роль Центрального банка Франции, выражающаяся в разработке методологии процессов финансово-кредитной системы и персонального менеджмента.
3. Использование конкурсов при замещении различных должностей.
4. Тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний.
5. Обучение всех банковских служащих по программе «Психология общения».
6. Высокий удельный вес менеджеров и специалистов – женщин (до 20%).
7. постоянное информирование персонала о деятельности банка за определенные периоды, об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.
Во Франции существует центр подготовки и переподготовки банковских служащих. Слушатели в этом учебном заведении обучаются по трем программам:
1) категория «САР» и «ВР» – обучение для лиц с высшим образованием;
2) категория «ITB» – обучение с отрывом от работы по программе для банковских менеджеров.
Италия. В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определенной системы, по отклонениям в результате возникших ситуаций. В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов: родственных и дружеских связей и т.п. Отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации. Отдается приоритет административным методам управления, а не экономико-социального характера.
Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы. Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:
1. Наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента.
2. Отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы.
3. Родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места.
4. Используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет.
5. Осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы.
6. Широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе.
7. Используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами.
8. Постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий.
9. Регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков.
10. Наличие в штатах банков опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.
США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:
1. Обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков.
2. Повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии.
3. Подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур.
4. Повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение.
5. Недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей.
6. Контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года.
7. Широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих. |
обратная связь
