Задачи и функции службы управления персоналом

Функции службы управления персоналом реализуются через следующие виды кадровой работы.
1. Планирование, прогнозирование и маркетинг персонала включают в себя:
1) разработку стратегии управления персоналом;
2) анализ кадрового потенциала организации;
3) анализ спроса и предложения на интересующую рабочую силу на рынке труда в отрасли или регионе;
4) планирование и прогнозирование потребности в персонале;
5) оценку кандидатов на вакантную должность;
6) текущую, периодическую оценку кадрового потенциала организации.
2. Разработка структуры управления персоналом организации включает в себя:
1) анализ имеющейся структуры управления и выявление ее недостатков на данном периоде развития организации;
2) проектирование новой структуры управления, более подходящей текущему моменту;
3) составление штатного расписания организации;
4) построение новой организационной структуры управления.
3. Развитие кадрового потенциала включает следующие элементы:
1) техническое и экономическое обучение персонала;
2) переподготовка и повышение квалификации работников;
3) подготовка кадрового резерва руководства;
4) планирование деловой карьеры сотрудников;
5) профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.
4. Оформление и учет движения кадров подразделяются на следующие задачи:
1) оформление и учет приема, увольнений и перемещений работников;
2) информационное обеспечение системы управления кадрами;
3) профориентация и профотбор работников;
4) обеспечение полной занятости на рабочем месте.
5. Регулирование трудовых отношений в организации выполняется решением таких задач, как:
1) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками;
2) анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений между работниками и руководством;
3) управление и решение конфликтов, возникающих в процессе производства;
4) социально-психологическая диагностика персонала;
5) регулирование этических норм во взаимоотношениях членов трудового коллектива;
6) управление взаимодействием с профсоюзами.
6. Мотивация и стимулирование труда включает следующие позиции:
1) нормирование и тарификация трудового процесса;
2) разработка систем оплаты труда персонала;
3) разработка форм медицинского страхования работников;
4) разработка моральных форм поощрения трудовых достижений;
5) разработка форм участия членов трудового коллектива в прибылях и капитале;
6) управление трудовой мотивацией работников путем удовлетворения основных потребностей и интересов работников.
7. Регулирование условий труда выполняется через соблюдение требований:
1) психофизиологии труда;
2) эргономики;
3) технической эстетики;
4) охраны труда и техники безопасности;
5) охраны окружающей среды.
8. Оказание юридических услуг персоналу состоит в следующем:
1) разрешение правовых вопросов в трудовых отношениях;
2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом;
3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
4) консультации персоналу в решении юридических вопросов, не связанных с производственной деятельностью.
9. Развитие социальной инфраструктуры организации включает в себя:
1) организацию питания работников в процессе трудовой деятельности;
2) управление жилищно-бытовым обслуживанием;
3) развитие физкультуры и спорта среди членов трудового коллектива;
4) обеспечение охраны здоровья посредством проведения профилактических осмотров и медицинского освидетельствования;
5) обеспечение детей сотрудников местами в детских учреждениях.
Приведенный перечень функций и задач, стоящих перед службой управления персоналом, соответствует структуре крупного предприятия, имеющего материальные, финансовые и кадровые ресурсы для выполнения всех задач. Однако нет такого руководителя, который не думал бы о расширении своего дела и не мечтал бы о создании крупного предприятия. Поэтому-то и необходимо четко представлять себе весь спектр задач работы с персоналом, необходимый для обеспечения высокопроизводительного труда.
Алгоритм взаимодействия линейных менеджеров и службы персонала, предлагаемый автором, представлен на рис. 1.
 

Рис. 1. Взаимодействие службы персонала и линейных менеджеров
В его основе лежит схема участия линейных руководителей в управлении персоналом компании PricewaterhouseCoopers. При осуществлении взаимодействия с линейными менеджерами сотрудники службы персонала должны обеспечивать не только организацию всех процессов по управлению персоналом, но и оказывать методологическую помощь линейным менеджерам. СУП должна контролировать соблюдение технологии и качества мероприятий, проводимых руководителем, при этом, стараясь максимально «разгрузить» его на стадии их подготовки.
Многие руководители компаний считают, что функции от найма до обучения персонала должны стать прерогативой исключительно линейных менеджеров, а работникам служб персонала следует оставить роль специалистов-консультантов.
. Организация службы управления персоналом как системы предполагает координацию действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования. На рис. 2 представлены основные этапы организации СУП.
I этап. Диагностика и анализ кадровой ситуации, выявление факторов, влияющих на структуру СУП. Для диагностики и анализа текущей кадровой ситуации необходимо провести кадровый аудит и аудит существующих функций по управлению персоналом либо собственными силами службы, либо с привлечением сторонних специалистов. Суть аудита функций по управлению персоналом заключается не только в анализе и оценке существующих процедур и регламентов, но и сравнении их со стандартами или желаемой моделью.
II этап. Определение принципов и методов построения службы управления персоналом. Принципы и методы построения службы управления персоналом широко представлены в научной литературе по данной тематике, в частности, они подробно рассмотрены в работах ряда авторов (Дураковой И.Б., Журавлева П.В., Кибанова А.Я., Одегова Ю.Г. и др.).

 
Рис. 2. Основные этапы организации службы управления персоналом

III этап. Структуризация целей, задач, определение состава функций, позволяющих реализовать поставленные цели. Для структуризации и дальнейшей декомпозиции целей на нижние уровни управления необходимо сначала определить стратегические цели управления персоналом компании, затем обозначить задачи и функции, направленные на их достижение.
В ходе исследования, например, было выявлено, что набор факторов трудовой мотивации, используемых средними компаниями, больше, чем тот, который применяют малые фирмы. Это вызывает необходимость выделения мотивации и оплаты труда в качестве отдельной функции СУП уже на уровне среднего предприятия. Структура факторов мотивации, используемых крупными организациями (перераспределение в сторону финансового аспекта и социальной защищенности), говорит о включении в состав функций СУП таких направлений деятельности, как удержание ценных сотрудников и обеспечение лояльности персонала (см. рис. 4).

 

Рис. 3. Влияние размера компании на развитость функциональной
структуры службы персонала



 
Рис. 4. Факторы мотивации, значимые для крупных компаний


IV этап. Построение конфигурации организационной структуры.
В результате проведенного нами исследования были выявлены наиболее часто встречающиеся конфигурации структур службы персонала малых, средних и крупных компаний.
В организациях с численностью до 50 чел. включение в штат специалиста по персоналу в большинстве случаев может быть экономически нецелесообразным. В компаниях, где численность персонала составляет 50 – 100 чел., возможен наем одного-двух менеджеров по персоналу в качестве постоянных сотрудников. Это могут быть инспектор по кадрам и менеджер-универсал. В качестве альтернативы можно использовать обращение в специализированные аутсорсинговые агентства или к внештатным специалистам, которые предоставят малому предприятию необходимые услуги по работе с персоналом.
В компаниях с численностью от 100 до 500 чел. в составе службы персонала наиболее часто представлены специалисты, выполняющие функции по кадровому делопроизводству, подбору, обучению, оплате и мотивации труда. В организациях, где численность персонала составляет 500 – 1000 чел., наибольшее распространение получили такие должности, как менеджер по персоналу (универсал), инспектор по кадрам, менеджер по подбору, тренинг-менеджер. Появление в структуре СУП позиции менеджера-универсала вызвано усложнением задач по управлению персоналом в связи с дальнейшим ростом компании. Необходимость быстрой перестройки и концентрации на том или ином функциональном направлении позволяет подключить данного специалиста к выполнению работ без ущерба для их качества, а также с экономией времени и средств. Замена менеджера по оценке и обучению на тренинг-менеджера обусловлена возрастанием требований к обучению персонала и осознанием его роли для развития компании. Это влечет за собой переход от простой организации процесса обучения и взаимодействия с внешними провайдерами образовательных услуг к разработке программ развития и проведению внутренних тренингов.
Автором предлагается ввести в структуру СУП средней компании должность психолога или менеджера по корпоративной культуре. Это продиктовано необходимостью формирования и поддержания социально-психологического климата в коллективе, управления трудовыми и межличностными конфликтами, создания корпоративных стандартов и ценностей в развивающейся компании.
В крупных компаниях для выполнения работ по функциональным направлениям привлекаются уже не отдельные специалисты, а целые группы или отделы. Усложнение структуры вызвано необходимостью стандартизации всех механизмов для повышения точности и скорости выполнения стратегических управленческих решений. В структуру СУП крупных компаний с численностью 1000 – 5000 чел., как правило, входят отдел кадров, отдел по подбору персонала, отдел обучения и развития, отдел компенсаций и льгот. Выделение отдела по организационному развитию в структуре службы персонала, по мнению автора, поможет сконцентрировать в одном подразделении усилия по унификации бизнес-процессов, оптимизации организационной структуры, социально-психологическому, документационному и информационному сопровождению изменений.
На рис. 5 представлена схема организационной структуры СУП крупной компании с численностью персонала свыше 5000 человек. Компании такого размера, как правило, имеют дочерние предприятия и/или филиалы. На рисунке сплошными линиями обозначена структура, типичная для таких компаний, а пунктирными – те штатные единицы, которые, по мнению автора, также должны быть в нее включены.
Острый дефицит квалифицированных кадров, особенно по рабочим и инженерно-техническим профессиям, а также конкуренция за талантливых специалистов требуют от предприятий неординарных шагов по привлечению и удержанию сотрудников. Создание в структуре службы персонала таких подразделений, как отдел по внешнему кадровому резерву и отдел по организационной культуре  и  внутренним коммуникациям, по мнению автора, может быть выходом из сложившейся ситуации. Инструментом формирования внешнего кадрового резерва могут выступать программы обучения и подготовки молодых специалистов, а также курсы повышения квалификации, набор на которые производится на конкурсной основе.
Выделение отдела по организационной культуре и внутренним коммуникациям в структуре данной службы обусловлено необходимостью дальнейшего развития корпоративной культуры и трансляции ее в дочерние фирмы, формирования внутреннего имиджа компании, повышения лояльности сотрудников, организации прямой и обратной связи между руководством и персоналом.
В отечественных компаниях получили распространение традиционные типы организационных структур службы персонала, однако будущее – за инновационными структурами: матричной и сетевой. При их внедрении необходимо учитывать возможные ограничения, связанные со спецификой работ и территориального размещения, уровнем технологической оснащенности, степенью взаимодействия подразделений.
V этап. Расчет трудоемкости функций и численности работников службы управления персоналом.
Для расчета численности персонала СУП, как правило, используются два способа: по трудоемкости и нормам обслуживания. Первый требует значительных затрат времени и усилий. В том случае, когда важна оперативность, можно использовать второй способ. Однако для нивелирования погрешностей в расчетах, вызванных отсутствием современной системы отраслевых нормативов численности сотрудников СУП, по мнению автора, необходимо ввести коэффициент, учитывающий отклонение от отраслевых норм обслуживания. Согласно результатам нашего исследования, на предприятиях обрабатывающей промышленности (с численностью персонала до 5000 чел.), а также в банках и страховых компаниях наблюдается превышение норм обслуживания. В отношении предприятий других отраслей отмечается невыполнение норм обслуживания, особенно на транспорте и связи.
Имея общую численность сотрудников службы персонала, можно рассчитать численность специалистов по отдельным направлениям с учетом доли i-й функции в общей трудоемкости работ и коэффициента неравномерности загрузки в течение расчетного периода.
Оптимизация численности сотрудников СУП предполагает определение минимального количества работников, необходимого для выполнения заданного объема работ по управлению персоналом. В настоящее время в связи с циклическим развитием производства, процессами диверсификации оптимизация приобретает иной смысл – численность выступает одним из показателей, обеспечивающих оптимальное выполнение функций. Возникает более гибкий подход к процессу оптимизации численности, что ведет, в свою очередь, к изменению организационной структуры.
На основе проведенного автором корреляционного анализа, была определена оптимальная численность сотрудников СУП средних и крупных компаний, которая составила для предприятий с численностью персонала от 100 до 1000 чел. – 3-5 чел., от 1000 до 5000 чел. – 5-24 чел., свыше 5000 чел. – 30-663 чел. Средняя норма обслуживания для работников службы персонала средних компаний составила 1 : 107, крупных фирм с численностью 1000 – 5000 чел. –  1 : 223 и более 5000 чел. – 1 : 192. Такая неравномерность объясняется использованием автоматизированных систем управления персоналом и аутсорсингом кадровых функций в крупных компаниях. Существующая зависимость размера СУП от численности персонала носит прямой, нелинейный характер и описывается степенной функцией; зависимость нагрузки на одного сотрудника службы персонала от численности работников носит обратный, нелинейный характер и описывается кривой нормального распределения Гаусса.
VI этап. Формирование требований к профессиональной подготовке работников СУП, определение их состава, прав и ответственности.
Отсутствие единых критериев оценки квалификационного уровня сотрудников кадровой службы, отрыв профессионального образования от практики, отсутствие четко обозначенных границ должностных обязанностей различных специалистов службы получили лишь частичное отражение во вновь принятых Стандартах профессии. Автор полагает, что необходимо разграничить уровни профессионального развития кадровиков по глубине знаний и степени овладения навыками в области управления персоналом, расширить сферу ответственности на более высоких уровнях, пополнить набор компетенций за счет знаний и навыков в ряде дополнительных областей.
На практике специалисты по персоналу (особенно отечественных кадровых служб) выполняют более широкий спектр обязанностей, чем предписано должностной инструкцией. Многофункциональность становится отличительной чертой современного сотрудника службы управления персоналом.
Современной службе персонала требуются специалисты разного профиля: инспектор по кадрам, менеджер по подбору персонала, менеджер по развитию персонала или тренинг-менеджер, менеджер по мотивации, льготам и компенсациям, экономист по труду, менеджер по внутренним коммуникациям, аналитик работы, психолог. Автором обобщены и представлены в виде схем квалификационные требования, предъявляемые к должности директора по персоналу, менеджера по подбору персонала, менеджера по обучению и развитию, менеджера по компенсациям и льготам.
На отечественном рынке труда существует острый дефицит специалистов по персоналу узкого профиля. Несмотря на это работодатели не придают должного значения базовому образованию в области управления персоналом и экономики труда, считая, что выпускники в большинстве случаев личностно и профессионально не готовы к работе, необоснованно амбициозны и не могут решать конкретные практические задачи. Выходом из создавшегося положения, по мнению автора, может стать введение соответствующей специализации при подготовке студентов по специальности «Управление персоналом» и развитие системы послевузовской подготовки.