Современная концепция банковского маркетинга включает в себя эффективное формирование торговой марки, проведение рекламы банковской деятельности, обеспечение обратной связи с клиентом, постановку акцента на использование современных информационных технологий и совершенствование профессиональных и личностных качеств персонала.
В сфере производства и торговли, ведущие компании пользуются авторитетом и широкой национальной и международной известностью своей торговой марки. Однако банками этот стратегический актив используется пока недостаточно полно, и лишь немногим банкам удалось создать сильные торговые марки. Ни один банк не фигурирует в списке ста первых мировых торговых марок, хотя в списке ста крупнейших мировых предприятий фигурируют 11 банков. Это объясняется тем, что банки уделяют недостаточное внимание проблемам налаживания связей с общественностью.
Между тем, в современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка. Банковскую рекламу можно определить как целенаправленное информационное воздействие, в ходе которого потенциальные потребители информируются о наборе предоставляемых финансовых услуг, формируется и поддерживается репутация банка, создаются и поддерживаются взаимопонимание, расположение и сотрудничество между банком и контрагентами.
Банковский маркетинг – это комплексная система производства и сбыта банковских продуктов, которая, базируясь на основе изучения рынка, ориентирована на удовлетворение потребностей каждого конкретного клиента банка и получение прибыли; система, основанная на комплексной концепции, обеспечивающей реализацию всех элементов маркетинговой деятельности в функционировании каждого подразделения банка. В работе подчеркивается тот факт, что банковский маркетинг самым тесным образом связан со всей деятельностью банка и ее управлением, в которой работа всех сотрудников банка должна основываться на концепции маркетинга – ориентации на выявление и максимальное удовлетворение всех потребностей клиентов. Представляется, что в современных российских условиях наиболее перспективен взгляд на маркетинг в банках, как систему, способную обеспечить равновесие между интересами клиентов, банков и общества в целом. Успешно функционирующая система маркетинга в банке, по нашему мнению, включает следующие основные элементы:
– разработка сбытовой концепции, направленной на доведение товара до потенциального покупателя;
– внедрение отделов и служб маркетинга в организационную структуру банка;
– позиционирование рынка своей продукции;
– определение цен на различные банковские услуги, их установление и изменение в соответствии с изменением рыночной ситуации;
– продвижение банковской продукции.
Наряду с основными элементами системы банковского маркетинга в ходе исследования нами были выделены следующие этапы реализации маркетинга в банке:
1. Исследование рынка. На этом этапе реализуются следующие цели и задачи банковского маркетинга:
– анализ рыночной конъюнктуры;
– определение потребностей клиентов в сферах, выгодных для предложения банковских услуг;
– отслеживание изменений на рынке, их тенденций;
– исследование направлений развития ситуации на банковском рынке (прогнозирование);
2. Разработка и реализация рыночной стратегии:
– разработка стратегии, цели и политики ее реализации;
– реализация политик, соответствующих элементам маркетинга (сбытовая, товарная, ценовая, коммуникационная);
– контроль над выполнением всех операций.
Как показало исследование, на современном этапе основная задача маркетинга – тщательное и всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и желания потребителей. В этой связи необходимо отметить, что уровень развития российских банков не соответствует требованиям, предъявляемым к современному рыночному институту, способному эффективно вести конкурентную борьбу с использованием маркетинговых технологий. Для соответствия этим требованиям банкам необходимо использовать концепцию социального маркетинга для реализации системы банковского маркетинга, а также для того, чтобы на основе ее реализации улучшить деятельность банка и провести комплексное планирование внутренней и внешней деятельности банка.
В нашем исследовании маркетинга в банковской сфере присутствует двуединый подход, который проявляется на всех уровнях анализа. В общей теории маркетинга это, с одной стороны, активное влияние и формирование финансового рынка, с другой – способность маркетинга приспосабливаться к требованиям финансового рынка.
Автором сформулировано условие, при котором предлагаемая концепция социального маркетинга будет получать свое эффективное развитие в банковской сфере. По нашему мнению, для России это условие определяется информационным обеспечением, изучением и формированием потребностей покупателей для удовлетворения нужд потребителей более эффективными методами, чем у соперников по бизнесу, при условии повышения благосостояния общества. При этом под благосостоянием понимается совокупность материальных, духовных, социальных благ, которыми владеет субъект благосостояния и которые использует для удовлетворения своих потребностей. По мнению автора, банковский маркетинг представляет собой комплексную систему управления банком, учитывающую и изучающую процессы, происходящие в банковском секторе и реализующую маркетинговую концепцию, необходимую руководству современных коммерческих банков для принятия решений.
В исследовании были систематизированы современные концепции банковского маркетинга, представлен их сравнительный анализ, выделены их достоинства и недостатки. С точки зрения внедрения в деятельность банков системы маркетинга, наиболее перспективной из них является социальноориентированная концепция, или концепция «7-С» (Т. Питерсона и Р. Уотермана). Однако следует отметить, что современная социально-экономическая ситуация требует от коммерческих банков создания новых маркетинговых подходов для эффективности функционирования на рынках финансовых услуг. Таким образом, необходимо дополнить составляющие элементы социально-этического маркетинга дополнительным элементом, который условно назван нами элементом 8-С – это клиентоориентированность (англ. – customization).
Клиентоориентированность – изготовление на заказ, «настройка» ассортимента банковской продукции и услуг на отдельного клиента банка, покупатели в этом случае получают возможность самостоятельно определять, какая информация им необходима, какие предложения им интересны и какую цену они готовы заплатить за банковские продукты и услуги.
Внедрение данного элемента маркетинга, по нашему мнению, не должно быть повсеместным. В том случае, если потребности клиента банка не являются дифференцированными, а его индивидуальная ценность для банка невелика, то достаточно применять широкоиспользуемые подходы массового маркетинга. Область экономической целесообразности внедрения персональной работы с клиентом в банковской сфере представлена в виде матрицы, с помощью которой можно судить о границах целесообразности клиентоориентированности (рис.1.3).
Рис. 1.3. Экономическая целесообразность работы банка, ориентированной на клиента
С помощью представленной матрицы можно судить о границах целесообразности клиентоориентированности. Другими словами, в случае, когда потребности клиентов унифицированы и отмечается незначительная разница с точки зрения выгодности работы с ними, для привлечения клиентов банка наиболее целесообразно применять средства, используемые на массовом рынке.
«Квадрант 1» – клиентоориентированность не имеет экономического смысла ввиду больших затрат. В «квадранте 2» клиенты могут незначительно отличаться по прибыльности, но они часто сталкиваются с проблемой правильного выбора банковских продуктов и услуг. Поэтому персональная раб7ота с ними позволяет осуществлять эффективный выбор продукции, может принести им значительную дополнительную ценность.
В «квадранте 3» важнейшие свойства продукции мало отличаются для ее пользователей, однако интенсивность ее потребления может изменяться в значительной степени. Примером могут служить сделки с ценными бумагами. Основная цель банков, позиционированных в данном квадранте, – выявление, привлечение и удержание наиболее прибыльных для компании клиентов. Одним из способов реализации этой задачи является применение «выборочного» маркетинга (frequency marketing), «предлагающего постоянным клиентам программы обеспечения непрерывного взаимодействия». Подобные персональные программы предусматривают стимулирование наиболее прибыльных клиентов для того, чтобы они делали покупки именно в данном коммерческом банке. «Квадрант 4» представляет собой индивидуализированный маркетинг «1:1». В данном случае разнообразие потребительских нужд и оценок прибыльности требует от банка специализированных и полностью персонализированных и клиентоориентированных подходов, что может привести к лояльности потребителей услуг и банковских продуктов.
Подобный подход к реализации маркетинга в банке может быть достигнут путем построения информационной системы, изначально разработанной для клиента. Информация о каждом контакте банка с клиентом должна фиксироваться и анализироваться. На основе подобного анализа можно создать портреты различных групп потребителей, прогнозировать их поведение на основании информации о предыдущем взаимодействии, выделять ключевые изменения в жизненном цикле клиента. Банк может разрабатывать маркетинговые акции по предложению новых банковских продуктов, адаптированных в соответствии с конкретными потребностями клиентов. Это приведет к значительному повышению эффективности маркетинговых усилий, а клиенты банка получат именно ту информацию и те продукты, которые им необходимы. Кроме того, при каждом обращении клиента в банк он легко узнаваем, и дальнейшее общение с ним может вестись уже исходя из его индивидуальных характеристик и истории взаимодействия с банком. Таким образом, предлагаемый нами клиентоориентированный подход позволит решать задачи всего комплекса банковского маркетинга, ориентированного на социально-этичную концепцию.
Анализируя опыт зарубежных банков, автор выделил основные направления развития банковского маркетинга и разработал рекомендации по адаптации зарубежных подходов к российским условиям в связи с развитием в России технологий взаимодействия с клиентами. Внедрение адаптированного зарубежного опыта в сфере банковского маркетинга российскими коммерческими банками позволит, по нашему мнению, получить ряд качественных преимуществ и выгод:
– развитие и поддержание лояльности клиентов;
– возможность подробного изучения хозяйственно-производственных показателей клиента;
– привлечение новых клиентов в случае успешного сотрудничества с постоянной клиентурой;
– создание собственной информационной базы банка по крупным клиентам;
– улучшение качества консультационных услуг;
– повышение квалификации банковского персонала.
Существует необходимость реализации комплексной системы банковского маркетинга, внедрение которой следует начинать с формулирования маркетинговой стратегии банка, необходимой для достижения поставленных целей и задач банка и направленной на внешнее окружение банка, что в свою очередь позволит выявить сравнительные преимущества и выгоды для банков, получаемые в ходе реализации маркетинговой стратегии и повышающие эффективность банковского маркетинга.
Исследование типов организации банковских служб, их отличительных признаков и функций показало, что существует потребность в разработке системы показателей для исследования спроса на оказываемые банковские услуги и основные направления маркетинговых исследований, необходимых региональным банкам для продвижения банковских услуг. Автором предложен механизм организации службы маркетинга в коммерческом банке, обоснованы основные принципы создания структурных подразделений и их функции в рамках организации предлагаемой службы маркетинга, а также разработаны должностные обязанности специалистов структурных подразделений.
При осуществлении региональными банками маркетинговой деятельности, ориентированной на потребности клиентов, возрастает их внимание, с одной стороны, к вопросам изучения рынка банковских услуг, освоения их новых видов; с другой – к вопросам сохранения клиентов, создания и укрепления с ними долговременных взаимовыгодных партнерских отношений, что является залогом конкурентоспособности и неразрывно связано с эффективной работой сотрудников отдела маркетинга, поскольку от их навыков и квалификации зависят взаимоотношения с клиентами. В этой связи нами предложена методика оптимизации работы с клиентами, заключающаяся в организации и аналитической обработке клиентской базы при формировании клиентского подразделения службы маркетинга банка, включающая 3 этапа:
I этап: сбор информации о клиентах и проведение сегментации клиентов путем разработанной автором карточки профиля, а также построение матрицы «продукты/клиенты» (табл. 1.6), которая позволяет определить для каждого сегмента наиболее подходящий продукт, выявить «узкие места» и перспективные продукты.
Таблица 1.6.
Матрица «продукты/клиенты»
Продукт Группы клиентов (потребителей) Итого
1 (a) 2 (b) … m (z)
1 S11/K11 S12/K12 … S1m/K1m S1’/K1’
2 S21/K21 S22/K22 … S2m/K2m S2’/K2’
… … … … … …
n Sn1/Kn1 Sn2/Kn2 … Snm/Knm IS/IK
Итого S1/K1 … Sm/Km
В табл.1.6 n — количество видов банковских продуктов; m — количество потребительских групп; a, b,..., z — количество клиентов в 1-й, 2-й,..., m-й потребительской группе соответственно; S11 — количество продуктов первого вида; K11 — количество клиентов первой потребительской группы; S1’ — количество продуктов первого вида, приобретаемых клиентами первой потребительской группы; K1’ — количество клиентов всех потребительских групп, пользующихся продуктами первого вида; IS — общее количество приобретаемых продуктов всех видов за определенный период; IK — общее количество клиентов, приобретаемых продуктов всех видов за определенный период. Для оценки данной матрицы применяются два следующих неравенства:
a < K1 < n x a,
при этом, чем ближе значение K1 к (n x a), тем полнее удовлетворяются запросы потребителей первой группы; значение K1 не может быть меньше a, поскольку предполагается, что каждый представитель потребительской группы пользуется хотя бы одним банковским продуктом:
(a + b + ... + z) < IK < n x (a + b + ... + z).
Анализ матрицы «продукты/клиенты» позволяет определить потенциал рассматриваемого рынка, разделенного на сегменты для каждого банковского продукта, начать разработку бюджета «снизу-вверх», определить коммерческие действия по внедрению специфических продуктов, выявить однородные продукты для каждого сегмента клиентуры, что значительно упростит работу работников клиентского подразделения и сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами.
II этап: выбор критических факторов успеха (КФУ) и характеристика факторов банковского маркетинг-микса, осуществляемого с помощью разработанной анкеты и оценочного листа, результаты анализа которых позволят выявить и проранжировать критические факторы успеха по каждому сегменту клиентуры и, следовательно, правильно определить маркетинговые стратегии регионального банка.
III этап: анализ целевой клиентуры и оценка степени привлекательности выбранных сегментов экспертным путем, для чего нами предлагается табл. 1.7, в которой представлены 10 оценочных факторов (каждому дается оценка от 1 до 3).
Таблица 1.7.
Оценка привлекательности целевых сегментов
Фактор Примечание Оценка
Количественный размер Предоставляет потенциал сегмента как действующий, так и на перспективы
Прибыльность потребляемых продуктов Максимальная оценка – если потребители сегмента пользуются только продуктами данного филиала
Число потребляемых продуктов Расчет ведется в средних величинах
Гамма потребляемых продуктов Чем больше спектр потребляемых продуктов, тем выше балл
Слабость договорных отношений Балл будет выше, если в данном сегменте уровень договорных отношений низок
Доступность Коммерсанты, лица свободных профессий менее доступны, чем пенсионеры и молодежь
Преданность, стабильность Балл высокий, если сегмент практически не охвачен банковским обслуживанием
Спокойствие, прочность Банковский клерк знает, что риск во взаимоотношениях с клиентурой всегда присутствует; оценивается этот риск
Вовлеченность в другие сегменты Довольный обслуживанием представитель одного сегмента будет хвалить его представителям других сегментов
Использование продуктов не по назначению Неправильное использование, например, целевых кредитов при отсутствии должного контроля
ИТОГО:
Итог анализа – определение индекса проникновения пункта продаж на целевой сегмент (данные по существующим клиентам и данные потенциального рынка).
Другое важное направление оптимизации клиентской базы и маркетингового планирования в банке в целом – контроль. Он позволяет оценить возможные отклонения от запланированных показателей и/или от способов достижения намеченных результатов. По нашему мнению, оценку эффективности мероприятий по работе клиентами можно оценить поэтапно.
I этап. Анализ рынка включает анализ рыночной квоты, т.е. анализ доли рынка, занимаемой банком в разрезе банковских продуктов и клиентов.
II этап. Анализ затрат на маркетинг предполагает определение того, что пункты продаж банковских услуг не тратят слишком много на маркетинг в своем стремлении обеспечить намеченные цели продаж. Для анализа затрат на маркетинг нами предлагается использовать следующие показатели:
К1 = затраты на персонал фронт офиса / объем продаж; (1)
К2 = затраты на рекламу / объем продаж; (2)
К3 = затраты на продвижение продаж / объем продаж. (3)
Под затратами на продвижение продаж понимаются затраты на прямой маркетинг, связи с общественностью, стимулирующая деятельность. На наш взгляд, постоянный контроль за соотношением между затратами на маркетинг и объемом продаж поможет банку держать маркетинговые издержки на необходимом уровне.
III этап. Финансовый анализ. Для финансового анализа используются данные из баланса и счета и прибылей и убытков коммерческого банка.
Контроль прибыльности заключается в определении фактической рентабельности различных продуктов и сегментов рынка. Методика расчета состоит в определении издержек на каждый продукт и сегмент клиентуры соответственно, которые соотносятся с полученными доходами:
Пп = доход от реализации продукта / издержки на продукт; (4)
Пк = доход, получаемый от клиента / издержки на клиента. (5)
Издержки на продукт: затраты на производство банковского продукта.
Издержки на клиента: затраты на обслуживание клиента.
Такие сведения позволяют решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать продажу тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности.
IV этап. Контроль эффективности работы клиентского подразделения заключается в определении, являются ли эффективными методы организации и управления персоналом клиентского подразделения, рекламной деятельностью и продвижением банковских продуктов и услуг.
За ответственными сотрудниками закрепляются клиенты (существующие и/или потенциальные) определённых сегментов, в отношении которых они проводят соответствующие маркетинговые мероприятия. Такой подход позволяет вовлечь сотрудников в реализацию маркетинговых мероприятий, четко закрепить за работниками конкретных клиентов, которые бы уже знали при обращении/приходе в банк, с кем контактировать, наилучшим образом оценить эффективность усилий по продвижению банковских продуктов, контролировать и при необходимости корректировать маркетинговый план.
Нами предложен подход, который представляет собой эффективный инструмент оценки «визита» сотрудника. Предполагается при этом, что новички совершают визиты в сопровождении опытных продавцов, способных оценить работу первых. Оценка эффективности предпринимаемых действий по продвижению банковских продуктов и услуг:
A. Прямой маркетинг: показывает, сколько клиентов вовлечено в деятельность прямого маркетинга.
B. Контакты: показывают, сколько выявлено эффективных контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.
C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или визитов было проведено после контактирования.
D. Переговоры: указывается, сколько проведено переговоров на основании встреч и/или визитов.
E. Предложения: показывают, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.
F. Результаты: указываются результаты (как положительные, так и отрицательные) на выдвинутые предложения.
G. Выводы: рассматриваются те действия по приему и обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.
– эффективность контактов = B/A (%); (6)
– эффективность вовлечения = C/B (%); (7)
– эффективность беседы = D/C (%); (8)
– эффективность переговоров = E/D (%); (9)
– эффективность общего действия = G/A (%). (10)
Таким образом, внедрение предлагаемого подхода по оптимизации работы с клиентами, заключающегося в организации клиентской базы при формировании клиентского подразделения в рамках работы службы маркетинга позволит повысить эффективность коммуникаций с клиентами; снизить клиентские риски и повысить надежность и конкурентоспособность банка на финансовом рынке; облегчить процесс удержания старых клиентов, поиска и привлечения потенциальных клиентов; усовершенствовать процесс разработки новых банковских продуктов и услуг в соответствии с потребностями клиентов, а также более точно прогнозировать принципы коммерческой деятельности в отношении клиентской базы (позволит выявлять потребности клиентов в банковских продуктах, определять степень удовлетворенности качеством банковских услуг).
По результатам первой главы сделаны выводы о том, что по качественному решению комплексных проблем клиента банка, необходимо:
выяснить, какие проблемы, кроме той, с которой клиент непосредственно обратился в банк, у него существуют;
определить, какие проблемы могут быть решены в ближайшее время, и при этом не должны упускаться из виду цели и задачи более высокого уровня, способствующие "сращиванию" клиента с банком;
выбрать способы (средства) достижения намеченных целей, учитывая интересы банка и его клиента во взаимосвязи и взаимозависимости;
определить наиболее эффективную тактику и стратегию решения крупных проблем клиента и пути вывода его денежных потоков на более благополучную траекторию движения;
разработать или использовать в комплексе действующие методы (банковские продукты банковские финансовые технологии) управления финансовыми ресурсами клиента.
|
обратная связь
