К основным принципам формирования маркетинговой стратегии банка, как было отмечено выше, относятся:
сегментирование и выбор целевых рынков;
выбор уровня взаимоотношений с клиентами;
выбор способа создания конкурентных преимуществ.
Маркетинговая стратегия ОАО «Внешторгбанк» в 2006-2008 гг. базировалась на следующем:
1. Выбор рационального варианта динамики изменения сегментов рынка потребителей банковских услуг.
2. Выбор рациональной динамики изменения маркетинговых комплексов для каждого из сегментов рынка потребителей банковских услуг.
Важным требованием филиала ОАО «Внешторгбанк» в маркетинговой стратегии является ее адаптивность и учет не только потребностей клиентов, но и стратегии конкурентов. Первым шагом на этом пути выступает оценки и упорядочение потенциальных рыночных возможностей и рисков. В связи с этим банку необходимо [15, С. 16]:
1. Выявить возможный обслуживаемый рынок.
2. Провести оценку рыночно-производственных характеристик сегментов.
3. Провести оценку привлекательности рынка.
Любой конъюнктурообразующий фактор или показатель конъюнктуры может быть оценен с позиций каждого из указанных одиннадцати признаков классификации, поскольку классификационные признаки являются не альтернативными, а дополняющими друг друга. Значение этих свойств дает возможность определить круг клиентов, их квалификацию и специальность, методы исследования этого фактора, количество информации, которое необходимо собрать и т. п .
Для того, чтобы принять правильное решение необходимо найти зависимость показателей конъюнктуры от конъюнктурообразующих факторов:
Yj = f(Xi). (2.1)
Только в этом случае значение состояния конъюнктурообразующих факторов, полученное в результате их анализа, позволяет получить информацию о соответствующем состоянии конъюнктуры и по изменениям факторов судит об ее изменениях.
С учетом того, что построение модели типа (2.1) представляет собой сложную задачу, на практике задачу исследования конъюнктуры стремятся упростить, для этого используют некоторые агрегированные показатели совокупности факторов и условий, сложившихся на момент наблюдения, и характеризующих состояние экономической конъюнктуры в целом. Этим условиям на рынке банковских услуг отвечают два показателя – цена и объем продаж на рынке. В общем случае для расчета индекса экономической конъюнктуры следует определять:
Pi – цена i-го товара, реализованного на рынке банковских услуг;
Qi – объем i-го товара, реализованного на рынке банковских услуг;
i – номер услуги, который реализуется на рынке банковских услуг, I = 1,2,3, …, m;
t – время.
По Москве нам известны данные о ценах за единицу банковской услуги и объемы реализации этих услуг (табл. 2.5) .
Таблица 2.5.
Показатели процентных ставок и объема предоставляемых услуг коммерческими банками в Москве в 2009 году
Вид услуги Процентная ставка, % Объем реализации услуг, млн. руб. Обозна-чение
Кредиты выданные
2007 22,82 760,6 P1 Q1
2008 21,31 952,5
2009 21,36 1 439,7
Объем депозитов в рублях, привлеченных кредитными организациями у юридических лиц
2007 12,83 759073 P2Q2
2008 8,01 237 333
2009 8,61 280539
Объем депозитов в рублях, привлеченных кредитными организациями у физических лиц
2007 7,97 14 278 392 P3Q3
2008 6,07 19 522 701
2009 5,74 16 134 182
Объем выпущенных кредитными организациями ценных бумаг
2007 1,09 - P4Q4
2008 3,87 -
2009 35,55 436
Согласно полученным данным необходимо рассчитать динамику индексов экономической конъюнктуры на рынке банковских услуг в Москве.
В момент времени t=2 соответствует значению 2007 года, таким образом, индекс конъюнктуры рынка банковских услуг равен:
21,31х952,5 + 8,01х237333 +6,07х19522701 +3,87х0
I2 = =
22,82х760,6+12,83х759073+7,97х14278392+1,09х0
120 424 130,18
= = 0,98.
123 555 047,72
То обстоятельство, что индекс оказался равен 0,98, что меньше единицы, свидетельствует о том, что экономическая конъюнктура рынка изменилась, и так как стал меньше единицы, что ситуация изменилась в худшую сторону.
В момент времени t= 3 (2009) индекс конъюнктуры рынка банковских услуг будет равен 0,79
21,36х1439,7+ 8,61х280539 + 5,74х16134182+35,55х436
I3 = =
21,31х952,5+8,01х237333+6,07х19522701+3,87х0
95 071 897,26
= = 0,79.
120 424 130,18
Таким образом, наглядно видно, что ситуация на рынке банковских услуг ухудшается, что прежде всего связано, со снижением доходности банковских услуг, связанных со снижением ставки рефинансирования в анализируемом периоде до 9 %. Индекс не может быть использован для целей прогнозирования конъюнктуры, он лишь отражает в среднем сложившуюся ситуацию на рынке банковских услуг в Москве.
Рассмотрим рынок корпоративных клиентов Москвы по следующим группам отраслей (таблица 2.6) .
Из таблицы видно, что наибольший объем промышленного производства в 2009 году наблюдается в отрасли электроэнергетики и пищевой промышленности, что способствует и получению большей прибыли. Также следует выделить машиностроение и металлообработку, а также химическую и нефтехимическую промышленность, в качестве потенциальных клиентов ОАО «Внешторгбанка». Следующим этапом является выявление в отрасли наиболее перспективных клиентов, имеющих наибольшую долю на рынке.
Таблица 2.6.
Оценка потенциальных корпоративных клиентов по отраслям для ОАО «Внешторгбанк»
Отрасль экономики
Объем пром-го пр-ва за 2009 г., тыс. долл. Выручка, тыс. долл. Стоимость основных фондов, тыс.долл. Кол-во работни
ков Фонд оплаты труда, тыс.долл. Прибыль/ убыток, тыс. долл.
Электроэнергети-ка 492 594 476 184 937 679 11 475 3 741 11 993
Химическая и нефтехимическая 292 424 295 805 272 755 12 383 2 814 1 194
Топливная 107 505 104 508 169 458 5 090 765 11 049
Машиностроение и металлообработка 219 837 226 846 98 640 19 933 3 255 21 547
Стекольная и фарфоро-фаянсовая 40 265 39 314 31 364 2 540 579 3 676
Производство строительных материалов 32 436 32 398 21 295 4 529 686 -820
Легкая 19 152 7 793 15 139 1 978 165 -472
Пищевая 399 650 396 016 104 436 17 868 3 146 10 934
Для привлечения вышеуказанных потенциальных корпоративных клиентов в ОАО «Внешторгбанк» предполагают следующие маркетинговые решения:
• участие банка и потенциального клиента в совместных проектах и программах, в том числе инвестиционных, открытие банком иного подразделения «под клиента»;
• построение клиринговой расчетной системы для учета и погашения встречных платежей и проведения взаиморасчетов с поставщиками и покупателями;
• разработка программы и проведение финансового инжиниринга клиента;
• организация и проведение финансового контроля клиента, консультирование по бухгалтерскому учету и отчетности, экспресс-диагностика финансового состояния, ревизия финансовых планов клиента;
• управление средствами клиентам с целью снижения непроизводительных издержек;
• построение схем оптимизации движения денежных и товарных потоков клиента, структуризация капитала клиента;
• персональное обслуживание частных счетов работников корпоративного клиента.
Партнерские отношения ОАО «Внешторгбанк» и потенциальных корпоративных клиентов обладают потенциалом повышения эффективности деятельности как хозяйствующего субъекта, так и коммерческого банка в силу генерирования следующих эффектов (табл. 2.7).
Таблица 2.7.
Преимущества расширения партнерских отношений между ОАО «Внешторгбанк» и корпоративными клиентами
Корпоративный клиент получает: Коммерческий банк получает:
+ доход от использования финансовых инструментов банка;
+ доход от использования финансовых инструментов рынка;
+ доход за счет ускорения оборачиваемости денежных средств;
+снижение затрат в части кредиторской задолженности;
+ регулирование налоговой базы;
+ финансовый инжиниринг;
+ фондирование оборотных средств;
+ оптимизация оборотного капитала и денежных потоков + структурированную ресурсную базу;
+ комиссию;
+ заданную структуру привлеченных заемных средств;
+ повышение потенциала эффективности использования финансовых ресурсов;
+ «гудвилл» в клиентской среде;
+ привлечение и удержание денежных потоков клиента за счет использования большего количества совершенных финансовых инструментов;
+ увеличение процентных доходов за счет оптимизированной структуры финансовых потоков;
+ диверсификацию рисков
Приведенные аргументы подтверждают взаимную выгоду партнерских отношений для банка и клиента.
Соотношение сильных и слабых сторон банка с выявленными возможностями и опасностями можно осуществлять с помощью матрицы SWOT, которая позволяет проследить степень влияния сильных и слабых сторон банка на открывающиеся рыночные возможности.
Внешние рыночные возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны филиала сводятся в результирующую Матрицу SWOT (табл. 2.8).
Таблица 2.8.
Матрица SWOT филиала АКБ ОАО «Внешторгбанк»
Возможности Угрозы
Расширение филиальной сети Расширение спектра услуг Благодушие и успокоенность конкурентов Связанная ддиверсификация Вхождение на рынок мощного конкурента Спад в экономике Неблагоприятиые демографические изменения Рост продаж аналогичных услуг
Сильные стороны Надежность и финансовая устойчивость банка Выход на новые рынки и сегменты
Расширение продуктовой линии Ставки по кредитованию в валюте ниже рыночных по региону
Доверие клиентов
Участие государства в капитале банка
Наличие соглашений с администрацией региона о взаимных действиях в области кредитования предприятий
Слабые стороны Ограниченность полномочий менеджмента филиала в предоставлении инвестиционно-банковских услуг Повышение уровня технологий, прибыльности банка
Усиление каналов продаж Снижение темпов проста рынка
Изменения во вкусах и предпочтениях клиентов
Высокая концентрация рисков на одного заемщика или отраслевых рисков
Низкий профессиональный уровень
Отставание в инновационных разработках банковских продуктов и услуг
Данная форма анализа, приведенная в таблице 2.8 позволяет наглядно увидеть недостатки и проанализировать возможные пути их устранения используя сильные стороны банка.
По данным таблицы можно сделать вывод, о том, что для ОАО «Внешторгбанк» к факторам, повышающим конкурентный потенциал относятся:
высокая рыночная доля банка на рынке банковских услуг;
высокий престиж кредитной организации в глазах ее потребителей;
положительная динамика престижа;
наличие необходимых финансовых ресурсов;
ценовые преимущества.
К факторам, понижающим конкурентный потенциал банка относятся:
относительно высокие удельные затраты;
относительно низкое качество продуктов и услуг.
Сгруппированные по направлениям деятельности возможности и угрозы являются основой для постановки маркетинговых целей, заключающихся в максимально возможном охвате целевых рыночных и клиентских сегментов. В соответствии с маркетинговыми целями разрабатывается программа мероприятий (табл. 2.9), определяющая их содержание, сроки исполнения и ответственных исполнителей. В состав мероприятий входят:
• организация новых и оптимизация существующих бизнес-процессов;
• разработка новых банковских продуктов и услуг;
• привлечение финансовых ресурсов и т.п.
Для подготовки компетентного квалифицированного решения, обеспечивающего повышение результативности управления финансовой деятельностью банка, существенное значение имеют оценки затрат на проведение отдельных видов банковских бизнес-процессов в течение анализируемого предшествующего принятию решения периода.
Для АКБ «Внешторгбанк» в программе развития банка с учетом маркетинговых решений целесообразно использование методики бизнес-структурного стоимостного анализа, в основу построения которой положено формирование доходов и затрат банка по видам осуществляемых банковских бизнес-процессов. В таблице 2.9 дана классификация банковских бизнес-процессов с позиции маркетингового подхода .
Таблица 2.9.
Реинжиниринговые решения филиала Внешторгбанка с позиции изменения маркетинговой стратегии
Бизнес-процессы Виды операций Бизнес-структуры Виды услуг
Расчетное обслуживание юридических лиц Операции по безналичным расчетам корпоративных клиентов
Операции по безналичным расчетам с банками-корреспондентами
Привлечение срочных пассивов юридических лиц Подразделение по работе с клиентами – юридическими лицами
Подразделение корреспондентских отношений с банками Все виды расчетных услуг для клиентов – юридических лиц
Открытие и ведение корсчетов банков «лоро» и «ностро»
Расчетное обслуживание физических лиц Операции по безналичным расчетам
Привлечение средств физических лиц в различных формах Подразделение по работе с клиентами –физлицами
Операционные службы банка Ведение счетов депозитных и «до востребовании»
Прием различных платежей
Валютные расчеты и переводы и т.д.
Кредитное обслуживание клиентов Различные виды и формы кредитования Кредитные подразделения Открытие и ведение ссудных счетов, кредитных линий
Предоставление гарантий и поручительств
Вексельное кредитование и др.
Обслуживание клиентов по пластиковым картам Операции обслуживания пластиковых карт Подразделения пластиковых карт, технические службы и т.д. Безналичный расчет и кредитование в пределах лимитов
Выдача наличных средств
Проектное обслуживание клиентов Комплекс взаимоувязанных операций в рамках проекта, согласованного клиентом с банком Подразделение финансового менеджмента банка Услуги персонального менеджмента для корпоративного клиента банка
Из таблицы видно, что основной задачей маркетинговой службы банка является претворение в жизнь выработанной стратегии деятельности банка: разработка конкретных банковских товаров; привлечение клиентов и постоянный мониторинг внутреннего состояния и внешней среды. Задачей маркетинговой службы является систематический мониторинг клиентской базы кредитной организации, а также изучение потребностей и возможностей потенциальных групп.
На рис. 2.15 представим стратегическую модель развития филиала Внешторгбанка.
Рис. 2.15. Маркетинговая стратегия развития филиала Внешторгбанка
Из рисунка следует, что при организации в банке маркетинговой службы необходимо оценить эффективность ее структуры, которая неотделима от структуры общего управления в банке. В регламенте этой службы должны быть четко определены ее функции и права, задачи, которые должны касаться наиболее существенных моментов деятельности банка, способствовать сохранению и умножению его клиентской базы. Задачей маркетинговой службы является и систематический мониторинг клиентской базы.
Рассматривая перспективы банковского маркетинга в необходимо учитывать ту экономическую ситуацию, в условиях которой будет осуществляться маркетинговая деятельность филиала Внешторгбанка. Задачей филиала банка является финансирование и поддержка реального сектора, прежде всего в области высоких технологий, а также выявления связи между ростом и эффективностью экономики и увеличением покупательной способности населения. Банк может рассматривать маркетинг как средство обеспечения устойчивости положения банка в современных условиях. Борьба за клиента требует разработки новых продуктов, улучшение качества обслуживания юридических и физических лиц, снижение затрат и увеличение доходности банковских услуг, что приведет к созданию самостоятельной маркетинговой службы в банке.
Повышение конкурентоспособности сетей распределения финансовых продуктов и услуг является серьезным вызовом для будущего банковского маркетинга. Сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:
• адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;
• развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи (“мерчандайзинг”);
• использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве (это особенно важно для специализированных институтов, не имеющих развитой сбытовой сети);
• организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;
• расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития методов “прямого маркетинга”, создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.
На рис. 2.16 представлен вариант модели построения розничного банковского бизнеса в Внешторгбанке.
Рис. 2.16. Информационный комплекс розничного банковского бизнеса
Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM. Основной современной стратегией в реализации взаимоотношений с клиентом является CRM – стратегия менеджмента, направленная на увеличение эффективности бизнеса за счет получения максимальной отдачи от каждого клиента. При переходе к активному розничному обслуживанию должны активизироваться все возможные каналы общения с клиентом.
Схема, приведенная на рис. 2.16 показывает насколько разветвленной может быть информационная система банка, которая должна включать не только стандартные телефонные соединения. Освоение современных маркетинговых методов не возможно без соответствующего развития интернет-банкинга, оперативных информационных центров владеющих всей текущей информацией о банке.
Чтобы извлекать максимально полный доход от информации о клиенте, определенным образом структурированная база данных о клиентах должна постоянно анализироваться и дополняться, по крайней мере, по трем направлениям:
— возможности все более глубокого сегментирования клиентов — например, по их ожиданиям или по уровню рентабельности операций по их обслуживанию. В последнее время некоторые банки осуществляют сегментирование клиентов по уровню цен на используемые ими услуги;
— моделирование структурного “профиля” клиентов, например, по их социально-демографическим характеристикам; это предполагает постоянный сбор информации о клиентах, начиная с неформальной регистрации различных событий в их жизни (например, данных об изменении их гражданского состояния, о крупных расходах на приобретение предметов длительного пользования и т. д.) и до создания автоматизированной картотеки;
— моделирование будущего поведения клиентов, позволяющее опередить конкурентов и добиться положительного ответа клиента на предложение банка приобрести новый банковский продукт; особую роль при этом играет информация о “жизненном цикле” клиента, которая дает возможность предугадать изменения в его поведении в области приобретения основного и дополнительного жилья, автомобиля и т. д. и предложить ему соответствующую банковскую услугу.
При этом необходимо постоянно помнить о том, что одна из главных трудностей заключается в инициировании процесса изменений во всех структурах банка, чтобы обеспечить успех революции в области маркетинга.
При этом следует систематически анализировать доходность инвестиций в маркетинг (ROMI — Return On Marketing Investment), что позволит оптимизировать выделение и распределение ресурсов на развитие операционного маркетинга. В общем плане, ROMI определяется как отношение дополнительного банковского продукта, получаемого за счет улучшения обслуживания клиентов, к расходам на проведение соответствующих операций.
Стоимость торговой марки — истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Важнейшее стратегическое направление рынка банковских услуг – развитие инструментального ряда и внедрение новых платежных и расчетных инструментов на рынке. Здесь два направления – чисто маркетинговый (правильное предложение услуг) и законодательный аспект.
Прогнозирование нацелено на поиск оптимальных тенденций развития фирмы в условиях постоянного изменения факторов внешней и внутренней среды, поиска рациональных маркетинговых мероприятий по поддержке устойчивости ее экономического поведения. Сфера применения методов прогнозирования в маркетинговых системах достаточно широка. Они используются для анализа и разработки концепций развития всех субъектов маркетинговой системы, например, для исследования конъюнктуры финансовых рынков, в системе прогнозирования цен, новых продуктов и технологий, поведения покупателей на рынке. |
обратная связь
