Подробнее: |
ВВЕДЕНИЕ
Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития .
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.
Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.
Ключевым моментом и методологической основой для подготовки всех видов оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала. Говоря о критериях оценки персонала, под ними обычно понимают "такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые "стандарты совершенства", которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели".
Проблемы анализа системы управления персоналом, в различных ее аспектах, рассматривались также такими учеными, как В.Е. Адамов, Б.И. Башкатов, И.К. Белиевский, Э.М. Воронина, А.М. Дубров, М.Р. Ефимова, С.Д. Ильенкова, А.В. Квитко, В.И. Кузнецов, Г.Д. Кулагина, В.С. Мхитарян, С.А. Орехов, В.М. Проскуряков, А.А. Романов, А.Н. Устинов, А.А. Френкель, Р.А. Шмойлова и др.
Объектом дипломной работы является оценка персонала. Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, под воздействием которых формируются и получают дальнейшее развитие методы управления персоналом.
Целью дипломной работы является оценка эффективности системы оценки и кадрового развития персонала на предприятии, разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики.
Для достижения данной цели, были поставлены следующие задачи:
- определение сущности категории «система управления»;
- анализ и характеристика системы управления персоналом;
- оценка методов и способов технологией управления персоналом;
- исследование пути повышения эффективности системы оценки и подбора персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Деловая оценка персонала - это анализ соответствия профессиональных и личных характеристик (компетенций) работника требованиям должности, которую он занимает или на которую он претендует, при помощи определенных критериев.
Результаты деловой оценки работников используются при решении следующих задач:
- оценка и анализ кадровой ситуации на конкретном предприятии;
- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;
- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления "лишних" сотрудников");
- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развития его компетенций;
- разработка личностно ориентированной системы мотивации и оплаты труда.
Деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по результатам которой можно оценить, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом.
Различают деловую оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия; при этом текущая периодическая оценка не сводится только к оценке результатов работы, но предполагает анализ их динамики. Основным действующим лицом при проведении деловой оценки работника является его непосредственный руководитель.
Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем категориям:
- показатели результативности труда - здесь различают "жесткие" и "гибкие" показатели. "Жесткие" показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Здесь наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, значит, выше его деловая оценка), но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко. Например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера? Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, административными работниками. Соответственно, "мягкие" показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие/отсутствие нареканий со стороны руководства и другие;
- показатели профессионального поведения можно подразделить на условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развития, непрерывное обучение) и показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительно нагрузки и ответственности, инициативность). При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации;
- показатели личностных качеств - свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: "На работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности" Для оценки личностных качеств работника также широко используются психологические тесты.
Одним из инструментов эффективного управления персоналом является разработка моделей поведенческих проявлений - компетенций. Основные принципы данного подхода были описаны в 1993 г. американскими учеными Лайл М. Спенсером и Сайн М. Спенсером в книге "Компетенции на работе" (Competence at work). С тех пор данный подход получил широкое признание в практике американских и европейских компаний. В России метод анализа компетенций сотрудников компании только начинает получать признание.
Метод разработки моделей компетенций позволяет компании стандартизировать работу с персоналом, добиться максимальной согласованности применяемых персонал-технологий и стратегических планов развития.
Естественно, что период интеграции таких сотрудников в профессиональную деятельность значительно возрастает. Более того, увеличивается степень риска того, что сотрудник, нанятый без предыдущего опыта работы в данном направлении, без какой-либо базовой подготовки, покинет компанию во время испытательного срока.
Причины данных рисков следующие:
- новый сотрудник недостаточно быстро интегрируется в профессиональную деятельность компании;
- новый сотрудник оказывается профессионально непригодным в силу психофизиологических и психологических характеристик;
- новый сотрудник понимает, что данная деятельность ему не интересна.
С другой стороны, большинство филиалов компании насчитывают до 50 сотрудников, таким образом, введение отдельной штатной единицы менеджера по персоналу представляется нецелесообразным. Для передачи функций управления и развития персонала линейным менеджерам был необходим единый, понятный инструмент. Для того чтобы минимизировать риски и сократить издержки, был необходим единый инструмент, который позволил бы на этапе входа сотрудника в организацию оценить уже имеющиеся компетенции, проследить динамику их развития в период испытательного срока и после него и планировать обучение. Подобным инструментом была выбрана модель компетенций, которая должна стать инструментом эффективной оценки кандидатов, определения зон их развития и обучения.
Было решено начать создание модели компетенций для должности аналитика (в рекрутинговом бизнесе принят американский термин "ресечер"). Ресечер - начальная позиция отдела подбора персонала. Для составления максимально валидной модели компетенций ресечеров было решено использовать несколько методов, а именно: метод анализа рабочих функций, метод экспертной группы, метод тестирования и, на завершающем этапе, для корректировки модели - метод интервью по поведенческим моделям. Для разработки шкал поведенческих проявлений были также использованы элементы метода рабочего наблюдения. В группе экспертов участвовали консультанты всех филиалов компании. Фактически консультант - это прямой руководитель группы ресечеров.
Для составления модели компетенции в первую очередь были проанализированы обязанности ресечеров. Все обязанности разделены на несколько групп: общие, работа над проектом, работа с документами, работа внутри команды, работа с соискателями, работа с информацией.
После того как экспертная группа консультантов выделила основные обязанности ресечеров, было проведено тестирование ведущих ресечеров, добившихся наибольших результатов за короткое время, а также демонстрирующих наилучшие показатели по финансовому результату работы. В результате тестирования были выявлены ключевые качества: адаптивность, энергичность, темп, коммуникативные характеристики, эффективность коммуникации, социальная/личностная зрелость, достижение результата/преодоление трудностей, умение работать с информацией: понимание, аналитичность, мотивация профессионального развития (в анализе использовались методики тестирования Кеттела и Томаса).
На основе сравнительного анализа обязанностей ресечера и психофизиологических характеристик, присущих наиболее успешным сотрудникам, экспертная группа выявила ряд компетенций, наличие которых на определенном уровне обусловливает эффективность сотрудника на данной должности.
Данные компетенции были разбиты на кластеры (группы). Всего было выделено 5 кластеров, каждый из которых включал от 5 до 7 компетенций.
1. Группа "Профессиональные знания и умения" включила в себя компетенции:
- знание рынка;
- умение работать с информацией;
- умение устанавливать внешние контакты;
- умение поддерживать контакты;
- способность понимать суть задачи;
- способность к планированию;
- способность диагностировать квалификацию, мотивацию, психологические особенности кандидата.
2. Группа "Коммуникативные навыки" состоит из компетенций:
- умение слушать;
- умение контролировать ситуацию общения;
- умение преодолевать коммуникативные барьеры;
- способность четко излагать свои мысли.
3. Группа "Психофизиологические качества":
- память;
- энергетика;
- внимание к деталям;
- способность к концентрации.
4. Группа "Мотивация":
- вовлеченность;
- стремление к профессиональному росту;
- позитивность;
- стрессоустойчивость;
- гибкость.
5. Группа "Поведение в работе":
- систематичность;
- кооперативность;
- инициативность;
- креативность;
- ответственность;
- профессиональная этика.
После создания подобной матрицы было необходимо дать единые определения всем использующимся терминам и довести их до сведения линейных руководителей.
Однако самой сложной и трудоемкой частью проекта стало создание шкалы по определению критериев уровня развития компетенций. В результате была разработана семизначная описательная шкала, в которой давались определения каждому уровню развития той или иной компетенции. Диагностика результата 2 - 3 уровня позволяла рассмотрение соискателя на данную должность. Диагностика 5 - 6 уровня - занесение сотрудника в кадровый резерв и возможное продвижение.
Модель компетенций разрабатывалась как инструмент принятия решений при отборе персонала в компанию. Однако сейчас она используется также при разработке программ обучения и оценке предложений внешних провайдеров обучения. С помощью данной модели планируется ввод системы оценки и грейдирования.
Таким образом, модель компетенций используется как универсальный инструмент, целесообразный для всех процессов управления персоналом.
|
обратная связь
