Одним из основных понятий в ПМ является понятие "команда", а в управлении проектами - менеджмент человеческих ресурсов проекта, включающий в себя процессы планирования, формирования и создания команды (Team Building), ее развития и обеспечения деятельности (Team Development), трансформации или расформирования команды.
Под формированием и созданием команды в общем случае понимается процесс целенаправленного "построения" особого способа взаимодействия людей в группе (называемой командой), позволяющего эффективно реализовывать их профессиональный, интеллектуальный и творческий потенциал в соответствии со стратегическими целями данной группы (команды). Команда в этом случае определяется как группа людей, взаимодополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей.
В организационной структуре больших проектов и в их менеджменте можно выделить по крайней мере три типа проектных команд.
1. Команда проекта (КП) - организационная структура, создаваемая на период осуществления всего проекта либо одной из фаз его жизненного цикла. Задачей руководства команды проекта является выработка политики и утверждение стратегии проекта для достижения его целей. В команду входят лица, представляющие интересы различных участников проекта.
2. Команда управления проектом (КУП) - организационная структура, включающая тех членов КП, которые непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе - представителей отдельных участников проекта и технический персонал. В относительно небольших проектах КУП может включать в себя практически всех членов КП. Задачей КУП является исполнение всех управленческих функций и работ в проекте по ходу его осуществления.
3. Команда менеджмента проекта (КМП) - организационная структура, возглавляемая управляющим (главным менеджером) проекта и создаваемая на период осуществления всего проекта или его фазы. В команду менеджмента проекта входят физические лица, непосредственно осуществляющие менеджерские и другие функции управления проектом. Главными задачами команды менеджмента проекта являются осуществление политики и стратегии проекта, реализация стратегических решений и осуществление тактического (ситуационного) менеджмента.
Соотношение между различными командами в проекте
Требует пояснения вопрос о том, когда и зачем нужно выделять несколько типов команд в проекте, стоит ли усложнять ситуацию.
Мировая практика показывает, что разделение команд целесообразно в проектах, в которых необходимо четкое фиксирование позиций различных его участников (прав, полномочий, ответственности, доли участия и долей в прибыли и пр.). В частности, выделение нескольких проектных команд целесообразно для больших, смешанных, средне- и долгосрочных проектов или же когда количество участников проекта достаточно велико, а их интересы противоречивы.
Главный критерий эффективности деятельности команд в проекте - его успех. Если главный менеджер проекта считает, что дифференциация команд снижает риски и способствует успеху проекта, то в этом случае именно он берет на себя всю ответственность за успешное достижение целей проекта. Однако он должен четко оговорить условия его осуществления, обеспечить формальное описание, разделение и закрепление компетенций различного типа проектных команд. В современной культуре менеджмента проектов (как "западной", так и "восточной") этот факт является осознанной необходимостью успешного осуществления любого проекта.
Так как Команды в проекте различаются своими целями, задачами, компетенцией и мерой ответственности за результаты осуществления проекта, то их позиция, место и роль в проекте и по отношению к проекту определяются целями входящих в них лиц и представителей участников проекта, степенью участия команды в процессах проекта и ее ответственностью.
КП организуется, как правило, под долгосрочные проекты с большим числом участников, которые, может быть, не участвуют непосредственно в управлении процессами проекта, но определяют политику и стратегию проекта, исходя из собственных интересов.
КУП также организуется в рамках достаточно больших проектов или когда проект ("контрольный пакет") в основном принадлежит исполняющей (или родительской) организации. В этом случае отдельные управленческие функции или осуществление некоторых процессов проекта могут быть поручены техническому персоналу или функциональным подразделениям организации (например, часть функций управления стоимости проекта или коммуникаций, связанных с информационной инфраструктурой организации-исполнителя).
Особенностью КМП является то, что она одновременно занимает внешнюю (субъект управления) и внутреннюю (изменяющийся по ходу проекта элемент) позицию по отношению к проекту (как объекту управления) и к процессам его осуществления.
Дело также в том, что КМП - это совокупность управленческих ролей, которые могут исполнять как несколько человек, так и один профессионально грамотный главный менеджер проекта. К этой совокупности относятся такие роли, как "руководитель", "администратор", "тренер", "лидер", "менеджер проекта", "управляющий проекта". В каждом конкретном случае распределение ролевых управленческих функций между физическими лицами - участниками проекта, их полнота и содержание носят уникальный характер, зависящий от многих факторов (культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. п.).
Соотношения между этими типами команд зависят от проекта. Для больших проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в малых проектах КП и КУП могут "умещаться" в КМП.
Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений.
Разделение компетенций в области принятия решений - политических, стратегических и тактических, их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет оценить целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта.
КМП должна удовлетворить интересы Заказчика и других участников проекта, не входящих в команду, которые выражены в виде декларируемых и/или латентных (скрытых, явно не формулируемых) целей. Например, в проекте можно выделить: цели Заказчика; цели участников проекта, входящих в команду; цели других участников проекта, не входящих в команду; цели родительской (исполняющей) организации; цели проекта; цели команды; цели членов команды.
На практике цели КМП, интересы участников и соответствующие цели и задачи проекта (декларируемые и латентные) часто носят противоречивый характер. Множественность интересов и целей различных участников проекта определяет и зону их конфликта (см. рис. 1.2.1). Поэтому квалификация, мастерство и искусство менеджмента проекта играют решающую роль в достижении той части целей проекта, которая связана с удовлетворением ожиданий его участников.
Рис. 1.2.1. Цели в окружении проекта и в проекте, носителями которых являются различные участники проекта
Задачи, изначально поставленные перед командой менеджмента проекта и возникающие в ходе его осуществления, полностью определяются набором тех декларируемых и латентных целей, носителями которых являются участники проекта.
Создание и развитие КМП
Создание команды – процесс трансформации сборища индивидуальностей с различными интересами, сущностью и опытом в интегрированную и эффективную рабочую единицу. (В. Верма)
Сущность и характеристики КМП
Сложность создания и развития эффективной КМП связана с тем, что она занимает тройственную позицию при осуществлении проекта.
1. С позиции системного подхода: КМП - это субъект управления по отношению к процессам и объектам управления (субъект - объектные отношения) в проекте со всеми присущими ему задачами и функциями.
2. С позиции психологического подхода: КМП - это самоуправляемый и саморазвивающийся субъект (субъект - субъектные отношения). В рамках ПМ эта позиция определяется через саморазвивающиеся, самоориентирующиеся и самомотивирующиеся КМП.
3. С позиции проектного подхода: КМП - это сквозной развивающийся элемент технологии осуществления проекта.
С другой стороны, КМП является основой любой технологии управления проектом и представляет собой интегрированную совокупность разнородных элементов. Неполный перечень характеристик, элементов и составляющих КМП (см. таблицу 2), которые необходимо не просто учесть, но и увязать их в интегрированном пространстве проекта, показывает сложность задачи формирования и создания того или иного типа Команды в проекте.
Однако основная проблема при создании КМП не столько в трех ее "сущностях" (ипостасях), в количестве и качестве элементов, а в том, что вся эта совокупность элементов должна работать согласованно и целенаправленно. Причем выделить приоритеты из этой совокупности затруднительно, так как для разных целей и на разных фазах жизненного цикла проекта они могут изменяться. Поэтому при создании и развитии КМП требуются такие технологии, которые позволяли бы проводить интеграцию членов КМП в рабочее пространство конкретного проекта в ходе его осуществления целевым образом под определенные цели и задачи. Такого типа технологии называются кросс-культурной и кросс-профессиональной интеграцией (В данном случае имеется в виду пересечение, скрещивание, смешивание культур и профессионализма членов команды в интегрированном пространстве проекта целевым образом.) и используются как при создании КМП, так и при интеграции КМП в проект.
Особо следует учитывать при формировании команды то, что эффективная КМП не может быть создана "вообще" под любые проекты. Под каждый конкретный проект нужно создавать КМП, наиболее адекватную именно для него. Причем речь идет не о замене персонального состава, а о перераспределении управленческих ролей, взаимосвязей между членами КМП, ответственности и т. п. Иначе - возложение исполнения нового проекта на команду другого проекта без ее "технологической настройки" на выполнение иных уникальных задач (напомню: любой проект уникален по своему определению) почти всегда приводит к неадекватности и неэффективности командных действий по отношению к новому проекту.
Следует также учитывать, что КМП изменяется по мере перехода проекта от одной его фазы к другой. Изменения касаются не столько персональных участников проекта, сколько перераспределения ролей, функций и ответственности среди членов КМП. А это означает, что по мере развития проекта одни люди, имеющие "вес" и значимость на одной фазе проекта, при переходе в другую фазу будут терять свой "вес" в нем. Конфликт интересов очевиден, но разрешается такой конфликт с большим трудом и часто с большими потерями для проекта. Искусство управляющего проекта в том и состоит, чтобы конфликт перевести в конструктивное русло.
Результаты деятельности КМП
Для каждого проекта и каждого заказчика критерии успеха могут быть определены и описаны в измеряемой форме. Можно выделить три традиционных типа критериев:
• традиционный для управления проектами критерий "вовремя, в рамках бюджета, в соответствии с предъявляемыми требованиями к результатам и качеству";
• критерии ведущей организации, заказчика, пользователя;
• критерий выгоды для участников проекта.
В каждом конкретном проекте требуется произвести выбор как критерий его успешного завершения, так и выбор характеристик и показателей (качественных и количественных), позволяющих оценить эффективность деятельности КМП. Это ключевая задача тех участников проекта (заказчика, владельца проекта, спонсора), которые вкладывают свои ресурсы (деньги, время, связи и др.) в осуществляемый проект и ожидают получения соответствующей выгоды (прибыли, повышения статуса, расширения возможностей и т. п.).
В общем случае успешными основными результатами деятельности КМП являются:
• достижение целей проекта или целей его жизненной фазы;
• решение поставленных задач и получение проектных результатов в заданные сроки и при заданных ограничениях на ресурсы.
Другие, более конкретные результаты деятельности КМП в проекте определяются по отношению к исполняющей организации, к проекту, к команде как к участнику проекта и по отношению к членам команды.
Следует иметь в виду, что результаты деятельности КМП в идеале должны быть измеримы. Поэтому на стадии планирования проекта предусматривается система критериев оценки результатов ее работы и соответствующих им количественных и качественных показателей, на основании которых можно утверждать: проект реализован успешно или неуспешно.
Успех Команды – успех каждого из ее членов, успех члена команды - успех всей Команды. (Мотто).
Сколько вы готовы заплатить за эффектную и за эффективную работу? Как вообще определить эффективность КМП?
Существует много наборов характеристик эффективности КМП. Например, характеристики эффективной команды проекта:
• удовлетворение от работы,
• вклад в командную культуру,
• чувство гордости за Команду,
• вовлеченность в деятельность,
• лояльность по отношению к членам Команды,
• согласие и гармония,
• ориентация на результат.
Другой набор характеристик высокоэффективной интегрированной КМП:
• ясное понимание общих целей,
• открытость,
• уверенность друг в друге,
• разделение компетенций,
• эффективные внутренние процедуры,
• гибкость и адаптивность,
• совершенствование и рост компетентности.
Еще один набор характеристик эффективности именно КМП:
• хорошо определенная Миссия и стратегия Проекта,
• не более десяти человек в КМП,
• автономность, или свобода и широта принятия решений относительно деятельности КМП в соответствии с содержанием Миссии родительской (исполняющей) организации,
• ресурсы для выполнения Проекта,
• разумный главный путь по достижению целей Проекта,
• ясные ожидания от своей деятельности по Проекту,
• члены Команды, которые понимают ожидания других от исполнения Проекта,
• терпение и терпимость,
• участие всех в деятельности по Проекту,
• наличие Лидера.
Выбор того или иного набора критериев и характеристик эффективности КМП зависит как от определенных на старте проекта ожиданий участников и критериев успеха проекта, так и от реальных и вовремя выделенных на осуществление проекта ресурсов (финансовых, материальных и человеческих) и профессионализма привлекаемых к работе менеджеров и специалистов.
Однако в любом случае главным критерием эффективности КМП будет конечный результат реализованного проекта требуемого качества, вовремя и в рамках ограничений на ресурсы.
Команда Менеджмента Проекта - критический фактор успеха проекта. |
обратная связь
