Если за основу взять присутствие в любом коллективе формальной (деловой, официальной) системы взаимодействий, то можно говорить о сплоченности как обязательном условии совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке.
Если же в качестве основы выделять неформальную систему взаимоотношений, присутствующих в любой команде, то эмоциональными взаимосвязями сплоченности в команде выступают привлекательность и позитивная оценка сотрудниками друг друга, наличие общих групповых ценностей и интересов, норм и правил поведения, низкий уровень конфликтности.
И теперь важный вопрос: когда можно утверждать, что консолидированная команда является более эффективной, нежели команда с низкими показателями сплоченности?
Единая команда отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей. Поэтому, если цели сохранения достигнутых показателей являются для компании ведущими, то сплоченная команда - это хорошо.
Консолидированная команда будет успешной и готовой к слаженным действиям в напряженных, экстремальных, аварийных и форс-мажорных обстоятельствах, когда требуется получение результата и быстро, при минимальных временных затратах.
Если в сплоченной команде есть сильный лидер, которому она подчиняется и которому доверяет, группа сотрудников может быть готова к серьезному "рывку" в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и также лимита во времени.
Итак, сплоченная команда действительно эффективна, но при достижении определенных целей. В каких же ситуациях возникают отрицательные последствия групповой сплоченности?
Для иллюстрации негативного влияния фактора сплоченности на эффективность работы команды консультанты нередко приводят пример с трагическим взлетом космического корабля "Челленджер" 28 января 1986 г. в штате Флорида (США). Через несколько минут после старта корабль взорвался в воздухе. В результате работы Президентской комиссии по расследованию причин взрыва было выявлено, что инженеры, обеспечивающие техническую сторону проекта, возражали против взлета. Однако к их мнению не прислушались, поскольку преобладающими остались установки на то, что "коллективный разум" не ошибается, и на групповой патриотизм. В результате анализа был сделан вывод о том, что в консолидированной команде возникает феномен группового мышления, а у работающих людей проявляется склонность переоценивать свои возможности и формируется стремление к необоснованному риску.
И, действительно, в консолидированной группе возникают условия для формирования единообразия в выработке идей и подходов к решению задач. Этот факт объясняется тем, что совместно работающим людям важно сохранять и поддерживать позитивную атмосферу и хорошие отношения между собой, поэтому они стараются больше хвалить друг друга и избегают критики, чтобы не обидеть кого-то. В сплоченной группе по степени значимости для сотрудников желание иметь хорошие отношения часто преобладает над профессиональной ответственностью.
В результате критическая оценка принимаемых решений в такой команде может либо не проявляться, либо вообще отсутствовать. Критически настроенный работник в консолидированной команде чаще всего молчит и "не возникает" со своими замечаниями. Он говорит примерно так: "Мы работаем вместе уже много лет! Хорошо знаем друг друга, вместе ходим на обед и в гости друг к другу. Можно сказать, живем одной дружной корпоративной "семьей". Да, в рассматриваемом проекте есть недостатки, но зачем говорить об этом и огорчать коллег? Лучше промолчать, может быть, ничего плохого не произойдет!" По-человечески такой подход понятен, но нередко вследствие таких настроений в сплоченном коллективе возрастает вероятность возникновения и повторения ошибочных решений и действий.
В консолидированной команде формируется мотивация сотрудников не к низкой, но и не к высокой производительности труда. В группе проявляется стремление к средней эффективности, в результате которой в команде нет сильно отстающих, но нет и профессиональных "звезд". Люди рассуждают примерно так: "У нас все хорошо, наша компания стабильная и известная на рынке. Зачем "выматываться" на работе?" К сотруднику с высокой мотивацией к успеху может проявляться такое отношение: "Что он так старается? Что ему, больше других надо?"
Тенденция к усредненности практически всегда характерна для сплоченных коллективов, из которых постепенно увольняются как очень "слабые" работники, так и очень "сильные".
Активные и независимые работники нередко чувствуют в сплоченном коллективе "пресс" и давление групповых норм, и, вследствие этого, говорят о зажатости и отсутствии свободы в самовыражении. Они не могут высказать свое мнение, если оно расходится с групповыми установками. Они не могут быть самими собой, поскольку обязаны постоянно играть социальные роли, соответственно принятым в данной группе правилам и нормам.
В консолидированной команде затруднена адаптация новых сотрудников, принятых на работу, особенно тогда, когда в компании нет культуры наставничества. Новые сотрудники адаптируются в сплоченном коллективе длительный период потому, что им приходится досконально "выучивать" социальные нормы и усиленно контролировать свое поведение, чтобы "не ошибиться". Поэтому успешность адаптации новых сотрудников в сплоченной команде зависит не столько от их профессиональной компетентности, сколько от их гибкости и способности "подладиться" под руководителя и неформальных лидеров. Поскольку известно, что высококлассный специалист обладает самостоятельностью и независимостью в суждениях, в компании остаются больше адаптивные, а не "звезды".
Пример из российской практики бизнеса. Только что назначенный, новый руководитель столкнулся с тем, что его подчиненные критикуют клиентов, работают "спустя рукава", сопротивляются введению прогрессивных технологий. На переговорах с заказчиком он обратил внимание на одного из переговорщиков - молодого сотрудника, обладающего аналитическим умом и жестким, бескомпромиссным характером.
Особенно его привлекла способность молодого человека объективно формулировать проблему, выявлять имеющиеся ошибки и непреклонно отстаивать свою позицию. Руководитель подумал, что именно такого сотрудника он бы хотел иметь в своем подразделении. Через какое-то время он пригласил этого сотрудника к себе и первое время был доволен.
Однако через несколько месяцев в подразделении вспыхнул конфликт. Персонал обвинял нового работника в повышенной конфликтности, а сотрудник, в свою очередь, говорил о том, что в компании нет конструктивной работы, а есть тихое, благостное "болотце", т.е. застой.
Перед руководителем встал вопрос: что делать? У него был выбор: либо сохранить хороший климат в подразделении, который присутствовал до прихода нового сотрудника, либо, защитив последнего, смириться с ухудшением отношений между сотрудниками. В первом случае он должен был смириться с тем, что в подразделении остается низкая производительность, но зато практически нет конфликтов. Во втором случае после прихода активного сотрудника-инноватора можно было ожидать ухудшения атмосферы в компании и даже увольнения некоторых работников, давно работающих в компании. Что лучше?
В консолидированной команде, особенно после достижений и успехов, могут быть затруднены дальнейшие инновации, поскольку они связаны с изменениями в положении и статусе сотрудников. Кроме того, напомним, что не только формальная, но и неформальная система отношений в сплоченной группе имеет тенденцию к стабилизации и сопротивляется изменениям.
Например, руководство компании приняло решение о внедрении новых технологий на производстве. Владимир Николаевич несколько лет был начальником производственного отдела и сделал много полезного для компании. Внедрение новых технологических программ воспринимается им как угроза своему стабильному положению. Он знает, что внедрение нового часто связано с уходом или понижением руководителя. Кроме того, уйдут или будут смещены с ключевых должностей его заместитель и ближайшие помощники, которых он сам принимал на работу и "выращивал". Естественно поэтому, что на всех совещаниях Владимир Николаевич выступает против новых технологий в своем производстве.
Может быть и по-другому. Допустим, что компетентность Владимира Николаевича настолько высока, что введение новых технологий его не пугает и он сохранит свою должность. Однако для обслуживания новых технологических программ, скорее всего, будут приняты новые сотрудники (или обучены старые). Поэтому, даже если кардинальной перестройки формальной структуры подразделения не произойдет, неформальные отношения обязательно изменятся, поскольку появится новый лидер, который будет формировать свой "кабинет" единомышленников.
Особенно ярко это будет проявляться, если пришедшие в компанию сотрудники, владеющие новыми технологиями, - молодые люди, а Владимир Николаевич и базовый персонал компании - зрелые работники, например после 45-ти. Молодежь поднимет "знамя" борьбы за все новое и прогрессивное и будет активно теснить "стариков". В свою очередь, "старики" будут выстраивать конкурентную "защиту".
Поэтому нередко инновации в компании связаны со снижением сплоченности, повышением напряженности и уровня конфликтности.
Взаимопомощь и взаимозаменяемость часто обозначаются важными характеристиками сплоченной команды. Однако при высочайших современных требованиях к профессионализму, компетентности и опыту работников, групповая установка на взаимозаменяемость может не столько помогать, сколько вредить делу. Кем можно "заменить", например, опытного руководителя, бухгалтера или юриста? Каким образом можно "заменить" годы их обучения и практической работы, сконцентрированные в их знаниях и навыках? Наконец, можно ли вообще "заменить" опыт достижений и неудач, который у каждого работника - свой, уникальный и неповторимый?
Итак, высокая эффективность и "выживаемость" команды в бизнесе связаны не с тотальным единообразием мнений и стилей, а именно с многообразием и разнообразием позиций, точек зрения, идей и подходов к решению проблем. Именно поэтому смешанные, гетерогенные команды по возрасту, полу и профессиональной принадлежности являются более эффективными, нежели гомогенные. Другими словами, команды, в которых собраны сотрудники, отличающиеся друг от друга различными подходами к решению проблем, опытом, профессиональной принадлежностью и уровнем компетенций, будут более успешными, нежели команды с единообразными подходами.
Конечно, креативные команды имеют меньшую консолидацию, нежели команды с одинаковым подходом к работе, но сама по себе консолидация как феномен вряд ли является ценностью для компании. Не следует забывать, что главная ценность бизнеса - это развитие и продвижение компании на рынке.
И все же, высокая конфликтность и "конкурентные войны" никому не нужны. Что же делать?
Ответ состоит из двух частей.
Первая: необходимо формировать новую культуру деловых взаимодействий в компании.
Вторая: поддерживая выступления конструктивного и профессионального критика в коллективе и культуру различия во мнениях, необходимо периодически эмоционально "разгружать" и "мирить" сотрудников.
Разберем последовательно каждую часть этого ответа.
При целевом формировании новой культуры деловых отношений в своей команде у руководителя возникают следующие задачи.
Становится актуальной задача формирования групповых норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет "фаворитов", поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
|
обратная связь
