Формирование команды проекта

Формирование команды проекта — отдельное направление, в котором, все усилия направлены на отбор специалистов, из трудового резерва коллектива, или привлеченных специалистов, подходящих для реализации именного этого проекта. Формирование команды проекта — это создание фокусной группы, способной самостоятельно аккумулировать и реализовывать инновационные и новаторские идеи. Можно уверено сказать, что формирование команды проекта — первый этап достижения цели, будь — то запуск новой косметической линии, выпуск авто, или внедрение нового рационализаторского предложения.
Сегодня вопрос формирования команды, не просто актуален, а сверх актуален. Динамичное развитие производственного сектора и потребительского рынка, диктуют новые требования к работе коллектива организации. Команда определяет доходность и путь развития, по которому идет организация. Формирование команды позволит избежать возможных финансовых потерь, и поможет наладить работу каждого сотрудника в рамках единой системы.
При формировании команды по первому принципу складывается та система отношений, когда ошибка руководителя затушевывается, а часто и размножается. Набранные им члены команды не станут корректировать мнение начальника, а тем более обсуждать его ошибку, а постараются следовать его указаниям, а часто и искать дополнительные доводы в правоте руководителя. Более того, они своим поведением обычно подчеркивают верность выбранного курса, что затрудняет своевременное исправление проявляющихся отклонений от поставленных долгосрочных целей. Даже в том случае, если промежуточные результаты на основе мониторинга указывают на необходимость изменения решений, подчиненные не сигнализируют об этом, а часто и прямо не предоставляют соответствующую информацию начальнику. Они больше боятся его окрика или иного проявления недовольства, чем ухудшения состояния компании (региона, государства). Здесь добавим, что подчиненный не отвечает за состояние компании, поэтому в итоге расплачивается собственник, который стал жертвой внедренных им же методов руководства.
Второй принцип удлиняет сроки разработки программы и формирования команды, но позволяет еще на ранней стадии создавать необходимые мотивации и ориентировать людей на принятие решений, которые они считают наиболее эффективными. Конечно, следование по принципу 2 могут только те руководители, которые имеют достаточный уровень профессионализма в области управленческой деятельности. Обычной же ситуацией является та, когда начальник авторитарные методы оправдывает низким уровнем своих подчиненных, а не своей низкой квалификацией в области менеджмента (политик обычно оправдывается фразами, что нация не готова к демократии).
Практическая деятельность может развивать и уточнять оба принципа. Они могут переплетаться в той пропорции, как того требуют реалии жизни, то есть профессионализм и психология реальных людей. При выборе принципа формирования команды необходимо провести сравнительный анализ различных вариантов еще до разработки самой программы. Необходимо придерживаться того плана действий при формировании команды, который соответствует профессиональным навыкам руководителя.
Разработка программы начинается с анализа тех проблем, которые стоят перед фирмой, предприятием, корпорацией, муниципальным образованием, регионом, государством и тому подобное. Общий анализ должен сформулировать проблемы, что позволяет в дальнейшем провести ранжирование проблем по их значимости. Проблема считается более значимой, если без ее решения нельзя решить менее значимую проблему. Иными словами, они выстраиваются по рейтинговым оценкам, что позволяет сформулировать ключевые задачи. Тем самым определяются проблемы, имеющие стратегическое значение.
Важно не смешать в одну кучу текущие и стратегические задачи. Здесь встречаются определенные трудности, а их разрешение позволит определить отдаленные цели в соответствии с этапными целями.
Формулирование проблем фактически опирается на определенные целевые установки, которые могут быть высказаны в явной форме, а иногда только подразумеваются. Это нормально, так как еще не определены окончательные цели программы. Цели еще только намечаются. Они будут обсуждаться. Среди них будут те, которые не достижимы или менее значимые. На этом этапе фактически часть целей отсекается, а иные попадут в другие разделы программы (этапные, локальные, коммуникационные и так далее).
Только после того, как принято решение о том, на решении каких проблем следует сосредоточиться, определяется модель для анализа на последствия вариантов возможных решений. Фактически данный этап связан с выбором модели, которая позволяет описать проблемы и дать основные принципы моделирования, что является основой для обсуждения последствий принимаемых решений. Без проведения соответствующей работы велики риски того, что постоянно будет меняться аргументация.
Принятие решений происходит поэтапно. В зависимости от подготовки элиты меняются технологии разработки программы. Ниже дается один из вариантов подготовки решений, которые на практике позволял разрабатывать программы развития.

1.4. Трансформация команды проекта
Трансформация команды проекта проходит несколько этапов.
•    Образование (forming) - члены команды объединяются со стремлением к сотрудничеству. 
•    Интенсивное формирование (storming) - после начала совместной работы оказывается, что мнения членов команды относительно способов достижения целей проекта и подходов к его осуществлению различны, что может приводить к спорам и даже к конфликтам.
•    Нормализация деятельности (normalizing) - члены команды приходят к взаимному согласию в результате переговоров и нахождения компромиссов и разрабатывают нормы, на основании которых будет построена их дальнейшая работа.
•    Исполнение планов по выполнению проекта (performing) - после того, как мотивация членов команды и эффективность ее работы возрастают, процесс осуществления проекта стабилизируется, и команда проекта может работать с высокой эффективностью на протяжении всего периода его осуществления.
•    Трансформация команды или ее расформирование (transforming) - завершение работы команды по мере завершения работы над проектом требует решения вопроса о будущей работе ее членов. К окончанию проекта эффективность его выполнения может либо возрасти (члены команды концентрируют усилия на завершении задачи, имея достаточно четкую перспективу своего будущего), либо понизиться (члены команды испытывают сожаление по поводу окончания их совместной работы, особенно если их будущее не определено).
Существует много путей, ведущих к провалам проектов. Чаще всего к ним приводят не технические сбои, а плохая организация дела и поведенческие ошибки - человеческий фактор. Нельзя ожидать, что проект будет успешным, если его содержание нечетко определено, если не определена ответственность участников. Серьезное препятствие на пути к успеху - отсутствие сплоченности в команде, которое часто связано с недостатком информации. Команда может быть подобрана неудачно, если оценка сотрудников проводится поверхностно и их квалификация может оказаться недостаточной для выполнения намеченного задания. Основная причина провалов, таким образом - невнимание или недостаточное внимание к управлению рабочими процессами. Если менеджер занят преимущественно технологическими проблемами, он упускает из виду состояние команды, а значит, не отслеживает выполнение заданий, не видит реального положения вещей, не контролирует происходящие изменения.
Приведенный ниже график демонстрирует, как трансформация проекта влияет на успех проекта:
 


В идеале менеджер по управлению проектом сам должен подбирать команду. Однако в действительности он часто вынужден довольствоваться тем, что есть в наличии. Поэтому по мере возможности ему нужно проверить, обладают ли вверенные ему сотрудники требуемыми навыками. При этом он вправе сам определять, какими умениями и способностями должны обладать члены его команды. Это даст ему дополнительное "оружие" при обсуждении кандидатур, предложенных руководителями отделов. Если сотрудники менеджера не устроят, он должен немедленно просить о выделении средств на их обучение и повышение квалификации или требовать их замены. Часто руководитель проекта разбирается в требуемой области хуже членов своей команды. Но он и не должен быть блестящим экспертом в конкретной области, напротив, он должен быть универсалом. А в конкретной производственной сфере ему будет достаточно знаний, которые позволят предвидеть возможные ошибки. Менеджера по проекту можно сравнить с дирижером оркестра. Дирижер не умеет играть так же хорошо, как первые скрипки, но его указания необходимы оркестру, чтобы звучала прекрасная музыка.
Итак, для руководителя проекта главное – эффективная трансформация. Что это значит? Следующее исследование показывает, что наиболее важными качествами для менеджера являются умения и способности:

 "Наиболее важные качества руководителя проекта"

В непосредственном подчинении у менеджера проекта не должно быть более семи сотрудников, хотя команда проекта может включать десятки людей. Если участие большого коллектива в реализации проекта неизбежно, можно рекомендовать общее задание разделить между группами специалистов и в каждую назначить руководителя из числа сотрудников. Почему соблюдение этого принципа так важно? Менеджеру проекта следует проводить много времени с членами своей команды и в рабочее время, и помимо него. Это единственный способ узнать сильные и слабые стороны, предпочтения и личные цели сотрудников. Руководитель не должен быть безразличен к членам команды: он должен интересоваться ими, понимать их мотивацию, интересы. Если он не любит своих сотрудников, он не сможет добиться успеха. Чтобы поддержать талантливых сотрудников, стимулировать творческую деятельность, нужно выяснить, чем они любят заниматься. Чаще всего людям нравится делать то, в чем они хорошо разбираются. Окажите им доверие, позвольте им показать, на что они способны. Если работа выполнена хорошо, вытащите их из "тени" - помогите им сделать презентацию перед руководством или клиентом или написать статью.
Подлинно компетентный менеджер проекта хорошо разбирается в человеческих взаимоотношениях и сумеет позаботиться о поддержании командного духа, а значит, выстроит неофициальные отношения с сотрудниками, поможет им увидеть связь между своими личными целями и успехом проекта, сумеет пробудить энтузиазм и добиться всеобщей поддержки. Кроме того, как хороший администратор руководитель проекта позаботится о том, чтобы члены команды участвовали в принятии решений, чтобы сотрудники представляли ему реальные отчеты о продвижении проекта и были заранее разработаны процедуры внесения изменений.
Фаза трансформации команды проекта может занять 1-2 года, в зависимости от размера организации, других инициатив руководства компании, размеров бюджета, согласованности и заинтересованности лидеров компании в культурных преобразованиях.
Гармонизация системы. Задача этого этапа – построить прочную основу для проведения культурных и ценностных преобразований, формируя видение, миссию, поддерживающие ценности и распространяя соответствующие модели поведения на все организационные системы и процессы.
1.5. Выводы
Для эффективной гармонизации системы необходимо собрать "мультикультурную" команду, целью которой будет оперативное укрепление организационной культуры. Обычно процесс отбора кандидатов в команду быстрых преобразований проходит в две стадии:
1. руководство компании набирает команду с учетом образования, опыта, рекомендаций и т.д.;
2. консультанты интервьюируют 2-3 человек, чтобы определить их ценности и образ мышления.
Основные направления деятельности компании, которые способствуют гармонизации системы:
- подбор персонала;
- оценка деятельности работников/менеджеров;
- программы развития лидерства;
- программы поощрения инициативных работников;
- обучение и развитие персонала.
На этом этапе консультанты проводят двухчасовое индивидуальное обучение с каждым из топов с целью помочь им изменить поведение. По результатам тренинга руководители составляют индивидуальный план развития и обсуждают с другими лидерами компании на совместном семинаре по поведенческой гармонизации.
На практике все эти стадии проявляются в разных формах, и очень часто Команды "разваливаются", так и не дойдя не только до эффективного исполнения проекта, но и до стадии нормализации деятельности. Это зависит от общего уровня управленческой профессиональной культуры как в организации, так и вокруг нее. Искусство управляющего (руководителя, лидера) Команды состоит в том, чтобы обеспечить конструктивный переход команды проекта из одной жизненной фазы (стадии) проекта в другую в рамках проектной деятельности и довести проект до успешного завершения.
 
2. Оценка формирования и трансформации команды проекта на ООО "Интер-Мастер"
2.1. Характеристика ООО "Интер-Мастер"
В 1992 году в нашей стране было открыто представительство американской компании «Mrs.Doors». «Mrs. Doors» - одна из крупнейших компаний на мировом рынке, занимающаяся проектированием и изготовлением мебели по индивидуальным размерам. С течением некоторого времени возникла острая необходимость открытия при вышеуказанной фирме цеха по производству пластиковых окон, так как при приобретении новой мебели у клиентов часто возникало желание заменить старые окна на пластиковые. Было закуплено импортное оборудование и укомплектован штат сотрудников высококвалифицированными специалистами. Цех являлся высокодоходным производством около четырех лет. За это время на российский рынок пришли крупные иностранные фирмы-изготовители пластиковых окон. Содержание небольшого цеха стало нерентабельным, в то время как мебельный рынок был недостаточно развит. Поэтому руководством компании было принято решение о создании дочерней мебельной фирмы на базе существующего цеха. С этой целью цех был оснащен новейшим оборудованием производства Германии, отличающимся высокой производительностью и качеством производимых деталей. Мебель, изготавливаемую ООО «Inter-Master» , отличает современный дизайн, высокое качество, надежность механизмов. Компания предлагает широкий выбор мебели на заказ: шкафы-купе, прихожие, гостиные, спальни, библиотеки, в том числе многослойные, межкомнатные перегородки, мебель-трансформер, позволяющую максимально использовать небольшое пространство жилого помещения. Специалисты компании постоянно повышают свою квалификацию. ООО «Inter-Master» способно удовлетворить любые требования самого взыскательного клиента, предлагая ему огромный выбор мебельных материалов и фурнитуры от ведущих производителей. За время своей работы компания превратилась в достаточно крупную фирму, что позволяет ей удерживать конкурентоспособные цены. ООО «Inter-Master» по праву пользуется доверием и любовью среди покупателей.

Генеральный директор