Оценка эффективности работы команды будет проводиться посредством методики.
Используя соционические подходы к формированию руководящей группы, проведем анализ совместимости членов различных вариантов команд менеджеров, которые будут сформированы из трех постоянных членов команды и ряда кандидатов на должности заместителя бухгалтера и менеджера по продажам.
Цель исследования — на основе рассчитанной степени совместимости дать оценку эффективности команд (оценить эффект синергии) и сформировать команду, которая станет оптимальным вариантом сотрудничества. Для оценки эффективности работы команды необходимо произвести оценку синергии.
Синергия - это прирост эффективности взаимодействия созданного коллектива по сравнению с эффективностью, определяемой простой суммой эффектов от каждого отдельного работника.
Оценку синергии проведем с помощью соционических подходов.
Посредством дихотомического теста определяем социотип каждого члена команды, можно использовать текст, разработанный Н. Майере-Бриггс. Но в данном случае воспользуемся дихотомическим текстом, который наиболее приемлем для построения социотипа по К.Г. Юнгу, т.к. в нем аналогичное построение (определение) социотипа.
Для предварительной оценки совместимости социотипов используем метод средней величины с помощью формул:
где Р. - совместимость членов команды менеджеров с учетом самооценки;
где Р.= (число совместимых типов)/(общее число группы (п)МП.З)
Рг— ролевая совместимость членов внутри команды;Г KB СОЦ
Ркв — совместимость по ролям, распределенным в квадре;
Ркв= (Z отношений в i-ой квадре)/16,
Рсо — совместимость по ролям, распределенным в команде в соответствии с социотипом;
Рсоц = (число ролей в группе)/ 8,
Рм - совместимость по модельным отношениям социотипов в структуре социона;
Рм = (Z отношений социотипов в i-ой модели)/16,
Далее строим матрицу совместимости рассчитываем эффективность всей команды с учетом совместимости:
где Е1пг — эффективность взаимодействия руководящего коллектива путем суммирования средних значений личностных оценок (е.) совместимости социотипов друг с другом:
п — число членов в команде;
где Ег . — эффективность взаимодействия команды с точки зрения социотипа;
е(— оценка эффективности взаимодействия социотипа.
Заключительным этапом будет расчет эффекта синергии каждой команды по формуле:
Емах, EMin- зависит от количества членов группы с учетом того, что минимальное значение эффективности работы каждого члена равна 1.
Тогда коэффициент синергии рассчитывается по формуле:
К=(Есин/рЕ)%,
и показывает прирост эффекта работы команды за счет правильного подбора личностей для выполнения необходимых ролей и учета их интертипных отношений.
Рис. 4. Структура управления ООО «Интер-Мастер»
Структурные подразделения органов управления "Интер-Мастер" можно объединить в следующие группы:
- Руководство – это те работники, которые руководят всеми структурными подразделениями органа управления (руководитель, его заместители, коллегия и др.);
- Отраслевые структурные подразделения – руководят отдельными частями объекта управления;
- Функциональные структуры подразделения реализуют какую-либо одну функцию управления (управление отдела торговли: финансовые, кадров, социального развития, бухгалтерского учета, контроля и ревизий);
- Вспомогательные структуры подразделения, обеспечивающие работу органа управления (управление делами).
Руководители всех функциональных звеньев "Интер-Мастер" входят одновременно в систему линейного управления организацией, предприятием. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен одному лицу. Руководители функциональных служб "Интер-Мастер" осуществляют свое влияние на торговые, управленческие подразделения, формально не обладая распорядительскими правами.
Первоначальными задачами формирования команды проекта в условиях рынка является:
1. маркетинговые исследования, изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта услуг, определение предполагаемого дохода.
2. подбор и расстановка кадров.
3. обеспечение цикла продаж материальными ресурсами, учет и контроль рационального использования материальных ресурсов.
4. выбор оптимального варианта плана, обеспечивающего максимальный доход.
5. прогнозирование объема реализации и сбыта, оперативное реагирование на покупную способность заказчика.
2.4. Оценка трансформации команды проекта ООО "Интер-Мастер"
Следующим шагом нашей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Использование МРФ на разных этапах деятельности предприятия способно значительно облегчить работу менеджера по персоналу:
- помощь в определении качественной потребности в персонале;
- исключение дублирования функций или отсутствия исполнителей каких-либо функций;
- более рациональное использование трудовых ресурсов;
- основа для написания должностных инструкций,
МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.
Рассмотрим правила составления МРФ на примере двух бизнес-процессов магазина - "Поступление товаров в торговый зал" и "Продажа товаров".
Используется система обозначения функций:
• П - подготовка решения;
• Р - принятие решения;
• И - исполнение;
• К - контроль за исполнением решения;
Помимо этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:
• С - согласование решения;
• У - участие в реализации соответствующих функций.
В строке функций не должны повторяться функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".
Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция принятия решения. В этом случае решение принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответству-ющем элементе бизнес-процесса не подразумевается.
Матрица распределения функций.
Бизнес-процесс Исполнители
Кладов-щик Грузчик Прода-вец Менед-жер торг. зала Кассир Води-тель Марке-толог Бухгал-тер Дирек-тор
ПОСТУПЛЕНИЕ ТОВАРА В ТОРГОВЫЙ ЗАЛ
1. Получение заказа И П Р К С А
2. Формирование партии Р К И
3. Оформление док-тов И П
4. Доставка в торг. зал П И Р К
5. Выбор места для товара Р И К А
6. Установка цены П А И Р К
7. Раскладка товара И Р К А
8. Оформление ценников И Р К П
ПРОДАЖА ТОВАРА
1. Встреча покупателя И К
2. Выяснение запроса И К
3. Рассказ о товаре И К
4. Ответы на вопросы И У К
5. Помощь в примерке, выборе И К
6. Доставка со склада товара нужного цвета, размера (при временном отсутствии в торговом зале) П И Р К А
7. Предложение сделать заказ на отсутствующий товар И К
8. Оформление заказа И А
9. Звонок-приглашение (когда заказ получен) И
10. Передача покупки на кассу И К
11. Оформление покупки И К
12. Выдача дисконтных карт, подарков, сувениров К И П
13. Упаковка покупки И
14. Предложение доставки покупки И
15. Оформление доставки И А
16. Доставка покупки Р К И
Заполненная таким образом матрица дает представление о сфере обязанностей каждого работника, о сложности выполняемой им работы, наглядно демонстрирует уровень занятости работника. На основе этих параметров, а также описанного выше анализа целей можно приступать к определению качественных параметров для каждой должности.
После завершения второго этапа работ мы имеем практически полную картину того, как выглядят бизнес-процессы в рассматриваемом магазине. Для наглядности следует нарисовать схему этих бизнес-процессов.
Существует несколько подходов к построению таких цепочек. В данном примере мы используем способ построения цепочки бизнес-процесса на основе заполненной ранее матрицы распределения функций.
Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал»
Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара»
Для обозначения элементов бизнес-процессов использованы их порядковые номера в МРФ.
Используемые обозначения:
Вход – выход бизнес процесса (за пределами схемы он имеет свое продолжение, связи с другими процессами),
Возврат,
Продвижение от одного элемента бизнес-процесса к другому.
2.6. Выводы по главе 2
Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет".
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
• ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
• перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
• достижение проектом заданных результатов;
• прекращение финансирования проекта;
• начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
• вывод объектов проекта из эксплуатации.
Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным - лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки ("вехи"), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.
В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п. количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.
Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10-15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций - участников проекта.
Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
|
обратная связь
