Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа (в англоязычной литературе – team spirit) и развитие навыков командной работы (team skills).
Действия, направленные на развитие командного духа являются неотъемлемой составляющей системы мотивации Компании и направлены на решение следующих задач:
• усиление чувства «мы»;
• повышение лояльности персонала к организации;
• создание неформальных содержательных и полезных для Компании отношений между сотрудниками;
• усиление неформального авторитета руководителей;
• создание опыта высокоэффективных совместных действий;
• повышение мотивации на совместную работу;
• более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;
• создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии Компании.
Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходимо обеспечить при их проведении:
• соответствие Философии Компании (при условии, что Философия Компании, является фундаментом для развития командного менеджмента);
• связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;
• активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).
К методам развития командного духа можно отнести корпоративные праздники, совместный активный отдых, проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, использование корпоративной символики и многое другое.
Программы по формированию и развитию навыков командной работы являются основой системы внедрения командного менеджмента и направлены на формирование и развитие следующих навыков:
• навык формирования общей цели и принятия ответственности за ее достижение;
• навык распределения лидерства под задачу и гибкого изменения стиля лидерства в соответствии с особенностями задачи;
• навык конструктивного взаимодействия и самоуправления;
• навыки эффективного использования сильных сторон состава Команды с учетом особенностей их ролевого поведения;
• навыки создания процедур и стандартов взаимодействия;
• навык передачи знаний и опыта командной работы своим подчиненным.
Особое внимание уделяется работе с руководителями всех уровней, что предполагает их последовательную подготовку, как в области регулярного менеджмента, так и в области командного лидерства.
Основным методом развития навыков командной работы является групповой тренинг, поскольку именно он максимально способствует созданию и коррекции установок сотрудников организации и выравниванию компетентности в области командного менеджмента. Стоит отметить, что речь идет не только о тренингах формирования команды в различных модификациях, но и о любой программе тренинга, в которой развиваются навыки совместной деятельности. То, насколько обучающая программа будет работать на развитие team skills, зависит не от названия, а от того, насколько она соответствует философии командного менеджмента (например, акцент не на личной эффективности, а на общей эффективности организации, не на внутренней конкуренции, а на внешней и т.д.).
Важно подчеркнуть то, что тренинг, даже эффективно разработанный и корректно проведенный, не даст долгосрочных результатов, если программой не предусмотрено адекватного закрепления навыков на рабочем месте. Для командного менеджмента это особенно критично. В практике командного менеджмента навык закрепляется только при соблюдении следующих условий:
• достижение общей цели невозможно (или сильно затруднено) без его использования;
• руководители, являясь организационными Лидерами, показывают пример использования закрепляемого навыка;
• руководители регулярно проводят обучение на рабочем месте и добиваются высокого среднего уровня профессионализма всех сотрудников в соответствии с программой аудиторного обучения.
Системный подход к развитию командных эффектов
Спонтанное или несбалансированное формирование отдельных команд в организации, как это зачастую происходит, может принести компании не пользу, а вред. Он выражается в том, что:
• формируется субкультура, противоречащая философии Компании, что снижает эффективность взаимодействия с представителями команды подразделения, может даже привести к организованному уходу сотрудников вместе со своим руководителем;
• развитие команд внутри организации приводит к развитию внутренней конкуренции и усилению межфункциональных конфликтов;
• топ-менеджеры не являются командными игроками и организационными лидерами и, соответственно, не могут являться примером желаемого поведения; в результате командные эффекты не развиваются, а временные и финансовые затраты приводят лишь к демотивации сотрудников.
Мы смотрим на процесс развития командных эффектов в организации системно, начиная с управленческой команды, проясняем корпоративную философию, формируем стратегию, развиваем лидерский потенциал руководителей и только после этого, рассматриваем возможность существенных вложений в развитие команд отделов и подразделений. Проектные команды и команды процессов – являются связующими элементами МЕТАКОМАНДЫ. Их развитие целесообразно в последнюю очередь.
Таким образом, речь идет не о деятельности по формированию отдельно взятой группы людей в команду единомышленников, а об определенном подходе в построении системы управления организацией, называемым командным менеджментом.
Условия внедрения командного менеджмента
В заключении перечислим ряд условий, наличие которых позволит компании двигаться в направлении развития командного менеджмента в организации:
• Первое Лицо Компании готово развиваться как командный Лидер и развивать свою управленческую команду.
• Члены Управленческой команды и топ-менеджеры развиваются как лидеры своих функциональных команд.
• Цели Компании (стратегические и оперативные) амбициозны и известны всем сотрудникам организации. Действуют процедуры обратной связи «сверху-вниз», «снизу-вверх» и по горизонтали.
• Система мотивации (материальной и нематериальной) прозрачна, ориентирует сотрудников как на личную результативность, так и общую результативность.
• Философия Компании является реальным инструментом управления.
• Отсутствует примеры использования «политического» стиля управления и традиция «двойных стандартов».
|
обратная связь
