Тщательный анализ мотивов поведения работников и эффективное использование результатов мониторинга с целью мобилизации их энергии, способностей, интересов и т.д. для достижения конечных целей предприятия, организации становится в современных условиях одной из главных задач управления персоналом, как важной составной части управления предприятием в целом, так и организации труда, в частности. Однако управление персоналом в этой системе занимает особое место из-за специфики объекта – человеческих ресурсов . В этих условиях управление персоналом, как экономическая категория, выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевые изменения мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно и достижения высоких производственных результатов.
Организация труда должна сочетать интересы человека, его развития с требованиями постоянного совершенствования производства . В тоже время спектр мотивов трудовой деятельности нынешнего работника довольно разнообразен. Поэтому оказать влияние на его поведение можно, лишь зная индивидуальные потребности каждого сотрудника и подбирая в соответствии с ними стимулирующие меры. Исходя из этого, труд необходимо организовать таким образом, чтобы могли развиваться индивидуальные качества человека, а все его потенциальные возможности были востребованы.
Рассмотрению проблемы взаимодействия мотивации и демотивации, их взаимосвязи с деятельностью и поведением человека посвящена теоретическая часть работы. Выделяется стержневая проблема системы управления: как, каким образом организовать эффективную систему мотивации, чтобы работники предприятия были заинтересованы в конечных результатах деятельности и работали с учетом своих физических сил и психологических возможностей.
Любая деятельность человека, включенного в систему управленческих функций и целей организаций, тесно связана с мотивацией поведения. В психологии управления различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с актуализацией положительных эмоций и чувств.
К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неудачи. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. Следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности. В работе анализируется роль мотивации и демотивации с точки зрения возможностей управления экономическим поведением, трудовой деятельностью человека.
Отсутствие адекватной мотивационной модели снижает эффективность действующих систем управления, а, следовательно, и социально-экономическую деятельность групп, трудовых коллективов на предприятиях. Существуют различные теории мотивации, но универсальной модели мотивации не существует по то простой причине, что все предприятия различны, к ним должен быть индивидуальный подход. В дипломной работе приводится критический и сравнительный анализ различных теорий зарубежных учёных. Однако, как известно, эффективность внедряемой мотивационной модели можно проверить только путем ее апробации на практике с учетом условий организационной среды .
Если мотивация ориентирована на организационный процесс, то демотивация направлена на дезорганизацию и по сути своей имеет энтропийный характер. В работе раскрывается роль демотивации сотрудников как дополняющей и неразрывной части процесса мотивации. Выделяется система демотиваторов материального и нематериального направления, из которой следует, что менеджерам необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния, то есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации, учитывая условия их реализации.
Истоки проблемы демотивации лежат в недостаточной внимательности к ведущим мотивам персонала в момент найма, трудовой деятельности, оценки их деятельности и др. Первопричина будущей демотивации чаще всего «включается» в процесс найма, когда было проигнорировано расхождение между основными мотивами потенциального сотрудника и возможностями предприятия. Менеджер должен быть готов к действиям по перепрофилированию сотрудников, а значит уметь так перестроить иерархию мотивов и ценностей, чтобы сформировать новое отношение к труду.
Среди факторов демотивации, которые оказывают ключевое воздействие на персонал, можно выделить следующие: 1) нарушение негласного контракта; 2) игнорирование каких-либо навыков сотрудника, которые особенно ценны для него; 3) отрицательное отношение к нововведениям; 4) отсутствие чувства принадлежности к предприятию; 5) отсутствие ощущения в достижениях, результатах личного и профессионального роста; 6) отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; 7) отсутствие изменений в статусе сотрудника. Поэтому если появились первые симптомы демотивации в социальной организации, то менеджеру необходимо начать поиск глубинных причин поведения сотрудников. Методы воздействия во многом зависят от "запущенности" стадии демотивации. Потеря внутренней мотивации сотрудниками, препятствие их творческой самореализации болезненно сказываются как на ежедневной работе предприятия, так и на перспективах его стратегического развития.
В социально-психологических исследованиях, влияющих на экономическую мотивацию сотрудников, выделяют шесть основных стадий потери мотивации: растерянность, игнорирование, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству, заключительная стадия. Они могут привести или к блокировке эффективной деятельности, или, наоборот, явиться переломным моментом в появлении новой мотивации. В связи с этим раскрываются особенности демотивации управленческой подсистемы, определяются типичные признаки для каждой из стадий.
Проанализировав различные теории мотивации, можно придти к выводу, что на сегодняшний день одной мотивационной модели для всех предприятий не может быть, так как нивелируются условия среды, индивидуальные характеристики руководства и особенности самого предприятия, что, в конечном счете, делает применение подобной «универсальной» системы мотивации неэффективной. В зависимости от уровня развития предприятия существует индивидуальная модель многоуровневой мотивации, приводящая к экономической стабилизации. Поэтому в своей концепции от универсальной модели мы переходим к многоуровневой, которая обусловлена организацией взаимодействующих подсистем предприятия.
Современная технология по реализации мотивационной модели позволяет в процессе управления успешно задействовать факторы организационной системы мотивации предприятия. Анализ показывает, что среднестатистическое российское предприятие, как правило, проходит три этапа развития системы мотивации. На первом, начальном, этапе, когда предприятие пытается закрепиться на рынке и занять свою нишу в бизнесе, очень сильна демотивация персонала, и, соответственно, преобладает большая текучесть кадров. Кадровый вопрос рассматривается только с позиции найма специалистов: лишь бы они были в наличии и выполняли производственные и трудовые задачи.
На втором, промежуточном, этапе, когда предприятие начинает наращивать мощности и расширять рынки сбыта, менеджеры в управлении людьми отдают предпочтение в основном экономическим инструментам. Однако, упущенными звеньями управления являются быстро формирующийся трудовой коллектив, динамичные группы с разными векторами организационных культур и обилием конфликтов. Успех деятельности предприятия всецело определяется состоянием человеческих ресурсов, профессиональной состоятельностью его сотрудников.
На третьем, заключительном, этапе управление сотрудниками приобретает качественно новые черты – наряду с экономическими, всесторонне используются моральные и психологические методы. Акцент смещается на поддержание организационной культуры и межличностных отношений, улучшение психологического климата в коллективе и стимулирование творческих талантов работников. При таком подходе складывается целостная мотивационная система на уровне предприятия, коллектива (групп), личности. Управление мотивационной системой осуществляется на основе комплекса показателей многоуровневой мотивационной модели.
Рассмотренные этапы мотивационного развития выведены исходя из практического анализа действующих мотивационных систем на ряде и их эволюции. Опыт показывает, что для достижения производственных и предпринимательских целей современного предприятия многие менеджеры формируют систему мотивации на уровне организации, не вникая глубоко в сущность управления эмоциями и мотивацией работников, а тем более в регуляцию общего настроения коллектива. Такое отношение руководства соответственно сказывается на отношении персонала к предприятию.
Данный этап характеризуется тем, что у персонала могут быть несколько причин ухода из компании. Среди них факторы демотивации имеют ключевое значение. Довольно часто по вине менеджеров у сотрудников происходит смена внутренней, позитивной мотивации на остро текущую демотивацию. Здесь для изучения факторов демотивации персонала компании были выявлены различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда. Оказалось, что наиболее важными мотивами для респондентов являются 4 «гигиенических» и 2 «мотивационных», ранжированных по степени убывания следующим образом:
- иметь хорошие условия труда;
- получать хорошую зарплату;
- делать стоящую, интересную работу;
- быть по достоинству оцененным руководством;
- иметь хорошие отношения с коллегами;
- иметь возможность для профессионального роста.
Выявилось, что ключевой проблемой, указывающей на серьезные недостатки в управлении людьми и соответственно снижающей эффективность предприятия, была высокая текучесть кадров. Она составляла 14 %. Компания несла большие потери, связанные с недостаточным уровнем квалификации сотрудников, а также рядом упущений в сформировавшейся системе мотивации персонала. Это соответственно снижало уровень удовлетворенности работников трудом, вело к снижению его производительности.
Так, в процессе исследования была выявлена прямая зависимость размера месячной оплаты труда сотрудников от квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Но это уже не удовлетворяло персонал, нужна была новая система премирования, дополнительные стимулы к высокопроизводительному труду. Важна была разработка системы не только материального, но и морального стимулирования, оказывающего активное воздействие на сотрудников. Поэтому в системе мероприятий, повышающих мотивацию персонала, были выделены следующие факторы: обучение персонала, оптимальные условия труда, корпоративные и спортивные мероприятия и др.
Рис. 2. Основные направления затрат на мотивацию персонала
В течении двух лет с помощью коэффициента ранговой корреляции Спирмена изучались связи между наиболее значимыми мотивационными факторами различных категорий персонала компании. В результате исследуемый контингент подразделился на три группы:
1. Сотрудники, для которых на первом месте стоят престиж и интересы компании. Они берут на себя большую ответственность за свою деятельность, способны самостоятельно принимать решения. К этой категории относятся руководители.
2. Сотрудники, которые желают карьерного роста, хотят приобрести новый опыт и знания, но в то же время их особо не интересуют финансовое вознаграждение и сложность поставленных перед ними задач. К таким, в основном, относятся специалисты компании.
3. Сотрудники, которые заинтересованы в хорошем финансовом вознаграждении, но их почти не интересует продвижение по службе. Они не хотят брать на себя никакой ответственности. К этой категории относятся производственные работники компании.
Применяемая методика основывалась на мотивационной теории Ф.Герцберга и была предназначена для определения того, какие факторы (гигиенические или мотивационные) актуализированы у испытуемых. В исследовании приняли участие разные категории персонала. Результаты исследования показали, что уровень гигиенических факторов довольно средний, а мотивационных - высокий. Это дало возможность более целенаправленно и эффективно воздействовать на мотивацию в процессе управления.
Один из важнейших индикаторов состояния трудовой мотивации персонала - удовлетворенность работников условиями и ресурсами для работы. А внедрение модели дает возможность менеджерам высшего звена определить наиболее важные стимулирующие факторы и эффективно использовать их при формировании удовлетворенности персонала. В результате реализации данных предложений потери предприятия сократились с 63 % до 37 %.
|
обратная связь
