При всем разнообразии форм и методов мотивирования персонала на уровне организации роль системы вознаграждений остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной. Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды .
В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери. Стимулирующая функция вознаграждений реализовывалась слабо.
Сейчас ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требуются квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах может быть охарактеризована как "кадровый голод", что, в частности, находит выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска - к технологиям хедхантинга). Не хватает рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.
Можно выделить следующие цели разработки системы вознаграждений в организации:
- привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала;
- мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);
- стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);
- формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.
Обобщенно целью формирования системы вознаграждений можно назвать формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации.
Необходимо отметить, что и цели, и средства системы вознаграждений дифференцируются в отношении отдельных категорий работников. По ряду должностных позиций, как правило, не требующих высокой квалификации, проблема привлечения и удержания персонала не стоит. Это, как правило, наиболее массовые группы персонала "низового" уровня, например операционисты в банках, торговый персонал и др. Компании предпочитают мириться с высокой текучестью, не пытаясь разрабатывать более совершенные (и более затратные) системы мотивации. На наш взгляд, в перспективе актуализируется задача привлечения и удержания и этих категорий персонала. Это связано с тем, что данные категории работников по роду деятельности связаны с непосредственным взаимодействием с клиентами, поэтому от качества их работы зависит имидж организации. Развитие рыночных отношений и усиление конкуренции заставит работодателей более внимательно относиться к проблеме мотивации труда этих работников.
Разнообразие видов и форм вознаграждений обеспечивает гибкость и адаптивность систем вознаграждений. Более подробно экономические вознаграждения рассмотрены в Прил. 1.
Необходимо отметить, что прямое мотивационное значение (воздействие на реальную трудовую отдачу) оказывают только первые три элемента системы экономических вознаграждений. "Надстройка" этой системы оказывает, прежде всего, косвенное мотивирующее влияние через удовлетворение потребностей в безопасности, укрепление лояльности работников, формирование чувства справедливости.
Анализ мотивирующей роли экономических вознаграждений в рамках основных мотивационных моделей позволяет сделать следующие выводы:
- Экономическое вознаграждение в первую очередь является средством удовлетворения базовых потребностей работника. Кроме того, экономическое вознаграждение может являться средством удовлетворения многих высших потребностей, но только в том случае, если его размер выше уровня, необходимого для физического выживания работника и его семьи. С ростом размера денежного вознаграждения его "поле мотивационного воздействия" расширяется.
- Вознаграждение воспринимается и оценивается работником в комплексе, включая все его формы. При этом виды вознаграждений тесно связаны между собой. Например, ограничение заработка может компенсироваться статусными вознаграждениями или гарантиями занятости, неблагоприятные условия труда могут компенсироваться заработком и пр. Применение менеджментом широкого спектра вознаграждений снижает собственное мотивационное значение денег.
- В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. С развитием системы социальной помощи растет значение иных форм вознаграждения.
- Мотивационное значение внутреннего вознаграждения для работника выше, чем любой формы внешнего вознаграждения. Несмотря на то что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена и во многом зависит от места денег в общественной и личностной системе ценностей (что определяет валентность денег).
- Мотивирующая роль экономического вознаграждения прямо зависит от сложившейся в организации системы оценки трудового вклада работников и принципов организации системы стимулирования. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивационного значения экономических вознаграждений.
- На мотивационное значение экономического вознаграждения (особенно в условиях рынка) оказывает значимое влияние соотношение уровней оплаты данного вида труда (а также его количества и качества) как в рамках организации, так и на внешнем рынке труда.
- Мотивационное значение денег индивидуально и зависит не только от системы оценки и стимулирования труда в организации, но и от восприятия этой системы работником, его самооценки, личностных качеств, особенностей ценностного сознания, отношения к труду. Практически даже самая совершенная система стимулирования не может в полной мере учесть индивидуальные особенности всех работников.
- Система экономических вознаграждений должна развиваться и совершенствоваться. "Привыкание" работников к положительным денежным стимулам и необходимость расширения их спектра увеличивает затраты организации на персонал. Поэтому огромное значение (как для работников, так и для организации) имеет обеспечение реальной связи роста оплаты с результатами деятельности.
- Ограниченность денежных стимулов требует усиления внимания менеджмента к развитию внутренних форм вознаграждений через программы обогащения труда.
Таким образом, на мотивационное значение экономического вознаграждения влияют различные факторы, прежде всего - сам уровень вознаграждения и способ его связи со сложностью труда, квалификацией и результатами труда работника.
Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность. Необходимо отметить, что в практике отечественных компаний много примеров нарушения ряда важных принципов при формировании систем экономических вознаграждений (Прил. 3).
Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы, осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.
Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "самые плохие" системы - это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда традиционной системой считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда. Главный недостаток оплаты по результатам - это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата "с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте" или "оплата за квалификацию", которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.
В то же время традиционные системы вознаграждений обладают рядом достоинств: простота, объективность, низкие издержки по администрированию. Представляется эффективным "дополнение" традиционной системы элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и премирование по результатам работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (отдельные категории и подразделения). Необходимо отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальную результативность.
Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).
Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования .
При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы (рис. 1).
┌─────────────────────┐
│Факторы внешней среды│
└────┬───────────────┬┘
│/ │/
┌───────────┴───────────┐ ┌┴───────────────────────┐
│ Стратегия организации │<─┤Факторы внутренней среды│
└───────────┬───────────┘ └────────────────────────┘
│/
┌───────────┴───────────┐
│Политика вознаграждений│
└───┬──────────────┬────┘
│/ │/
┌──────────────────────┴─────┐ ┌────┴─────────────────┐
│ Внутренние вознаграждения │<->│Внешние вознаграждения│
│(программы обогащения работ)│ └───┬──────────────┬───┘
└────────────────────────────┘ │/ │/
┌──────────────────────────┴─┐ ┌────────┴─────────────────────┐
│Экономические вознаграждения│<->│Неэкономические вознаграждения│
└──────────────────────────┬─┘ └──────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение уровня заработной платы и всей системы вознаграждений: │
│- описание и оценка работ; │
│- грейдинг; │
│- определение рыночной "цены" рабочего места; │
│- определение политики организации в установлении уровня оплаты │
│(на уровне рыночной цены, выше или ниже этого уровня) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение способа дифференциации оплаты в зависимости от сложности │
│труда и квалификации работников: │
│- использование тарифной системы или бестарифных систем; │
│- системы оценки сложности труда и квалификации, оплата за квалификацию │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение характера связи оплаты с результатами труда: │
│- нормирование труда; │
│- выбор форм и систем заработной платы (повременные/сдельные, │
│индивидуальные/коллективные) для отдельных категорий работников; │
│- разработка премиальных систем и показателей премирования; │
│- системы оценки результатов труда (индивидуальные и коллективные │
│результаты труда) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение структуры, размеров и дифференциации выплат, не связанных │
│с квалификацией и результатами труда: │
│- выплаты за стаж (надбавки, учет стажа при распределении вознаграждения │
│по итогам работы за год); │
│- компенсационные выплаты; │
│- социальные выплаты и льготы │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Формирование общей структуры экономических вознаграждений (включая │
│участие в прибылях) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│ Индивидуализация вознаграждений │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1. Этапы формирования системы экономических вознаграждений
в организации
Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
1. Мотивация это процесс стимулирования отдельного работника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей всего предприятия. Поэтому знание динамики мотивации труда условие обязательных требований, предъявляемых к работнику, и ожиданий от него соответствующей отдачи в разное время, правильного выбора методов стимулирования на конкретном этапе трудовой деятельности.
2. Изучение систем мотивации предприятий выявило ряд уязвимых мест применяемого на практике мотивирующего комплекса. В сформированной системе, как правило, особенно развито денежное стимулирование и весьма слабо - нематериальное. Нередко социально-психологические характеристики трудового коллектива слабо увязываются с применяемыми инструментами мотивации.
3. Исследуемые системы мотивации не всегда отвечают всем вышеизложенным требованиям. Применяемые методы стимулирования и мотивирования должны быть направлены прежде всего на реализацию социально-психологических запросов человеческого фактора предприятия, тесно увязываемых с трудовыми функциями персонала.
Вместе с тем, как показали исследования, эффективность и целенаправленность работ по созданию действенных мотивационных систем, их реализации зависит, прежде всего, от уровня управленческой культуры, квалификации, профессиональной подготовки и личной инициативы, активности менеджеров по управлению персоналом различного уровня. Именно они формируют в работниках мотивацию к достижению поставленной цели, призваны чутко реагировать на меняющуюся ситуацию как в положении предприятия, так и в отношении к труду каждого сотрудника, группы, а в конечном счёте и всего коллектива. |
обратная связь
