Разработка и реализация способов мотивирования и стимулирования персонала закрепляются в программных кадровых документах, таких как кадровая политика или положение о персонале . Программы мотивирования персонала включают ряд экономических и социальных аспектов, основывающихся на психологических феноменах человека как индивида и члена группы. Полезно различать термины "стимулирование" и "мотивирование". Стимулирование - это вызов определенной реакции на определенный стимул (невропатолог знает, куда стукнуть своим молоточком, и знает, какую реакцию он ждет), мотивация - это вызывание силы, которая движет человеком в определенном направлении. Стимулирование - это состояние "быть", мотивирование - это состояние "стать". Когда мы говорим о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть как о заданном процессе, мы имеем в виду то обстоятельство, что поведение людей вполне предсказуемо. Это очень сильное допущение.
Всегда актуальны примеры, в которых поведение людей непредсказуемо, лишено всякой логики, да у каждого есть свой собственный опыт необъяснимых, по крайней мере на первый взгляд, поступков. Практика менеджмента, управления организационным поведением опирается на многие теории мотивации. Ни одна из теорий не может претендовать на всеобъемлемость, но, зная их, можно объяснить те или иные ситуации с некоторой долей достоверности. А для этого руководители должны знать закономерности, которые необходимы для построения своей мотивирующей функции.
Главными стимулами, мотивирующими сотрудников на достижение целей организации, являются экономические. Если система качественного обслуживания клиентов приносит компании большие доходы, то должно расти и материальное благополучие всех участников этого процесса (сотрудников компании).
Система экономического (материального) стимулирования компании должна строиться с учетом тех целей и задач, на достижение которых ориентируется персонал. Общими требованиями, предъявляемыми к системе экономического стимулирования, являются:
1. сочетание патернализма и коммерческого подхода, фиксированных форм оплаты с гибкой системой вознаграждений;
2. зависимость материального стимулирования всех участников бизнес-процессов от экономических результатов деятельности компании;
3. соответствие критериев, лежащих в основе материального стимулирования, характеру и содержанию выполняемой работы в ходе определенного бизнес-процесса;
4. обеспечение четкого контроля за количеством и качеством выполняемой сотрудниками работы;
5. поощрение персонала как за количественные, так и за качественные показатели.
Система экономического стимулирования может включать в себя следующие элементы:
1. твердые должностные оклады;
2. надбавки и доплаты;
3. премии за конкретные результаты;
4. льготы и социальные пакеты;
5. бонусы и участие в прибыли;
6. приобретение акций компании на льготных условиях.
Должностные оклады штатных сотрудников устанавливаются исходя из характера, содержания и объема функциональных обязанностей персонала. Доплаты к должностным окладам осуществляются за работу в выходные дни, сверхурочное время и т. п. Надбавки могут осуществляться за определенный стаж работы в должности, а также за исполнение выборных должностей. Построение эффективно премиальной системы компании зависит от многих факторов.
Однако независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать следующие позиции: условия и показатели премирования, источник и шкала премирования, контингент премируемых, размеры депремирования (штрафных санкций).
Общими принципами премирования являются вознаграждение за успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины премий, регулярный пересмотр критериев премирования в связи с изменениями условий деятельности компании и ее экономического положения. Во-первых, важнейшая задача компании заключается в выборе показателей и определение условий, а также экономическом обосновании премиальной системы. Суть обоснования сводится к расчету степени влияния системы на конечные экономические показатели работы организации (объем премий, рентабельность, расходы на ведение дела и пр.).
При этом центральное место на этом этапе занимает определение показателей и условий премирования, зависящих, в первую очередь, от тех целей и задач, которые стоят перед различными подразделениями.
Качество обслуживания клиентов в конечном итоге выражается в росте объемов премий. Поэтому для продающих подразделений основной показатель, за достижение которого могут вознаграждаться сотрудники является объем продаж. Однако выплачивать премии в процентном отношении от объемов продаж – стимул хороший, но не совсем корректный, так как при этом не учитываются затраты компании. Целесообразнее выстроить такую систему премирования, при которой продавцы будут поощряться за выполнение и перевыполнение бизнес- плана. При этом сами показатели бизнес- плана рассчитываются исходя из величины расходов на ведение дела, необходимых для содержания компании.
Например, все затраты компании в очередном году составят 25 млн. рублей. Основная доходная часть компании состоит из суммы расходов на ведение дела от полученных взносов, инвестиционного дохода и сумм возврата резервов, сформированных в предыдущие периоды. Если общая величина инвестиционного дохода и сумм возврата резервов составит 5 млн. рублей, то компания должна заработать 20 млн. рублей «расходов на ведение дела», что при их в структуре тарифной ставки равной 30 процентов соответствует 66 млн. рублей взносов.
Затраты на содержание компании отражаются в ее бюджете. На очередной год. Если при расходах на ведение дела в размере 30 процентов от полученной премии бюджет компании будет составлен исходя из того, что все ее затраты составят 25 процентов от полученных взносов, то при прочих равных условиях сумма премирования всей компании может составлять до 5 процентов от общей премии.
Таким образом, источником экономического стимулирования может быть либо часть расходов на ведение дела либо прибыль компании. Определив источник и объем премий, подлежащих выплате, необходимо четко разработать систему показателей, за выполнение которых будет поощряться персонал.
В разработке специальных критериев, по которым определяется эффективность работы обслуживающих подразделений, важная роль принадлежит эконометрическим методам. Рассмотрим применение этого метода на примере «Шанс авто».
Путем хронометрирования устанавливается средняя продолжительность времени на подготовку соответствующих договоров. Допустим, что среднее время подготовки одного договора составит 20 минут. Следовательно, в течение одного рабочего дня один специалист может подготовить 24 договора (за час – три договора, за восемь часов рабочего времени – 24 договора). Такие же нормативы и показатели могут быть разработаны и для других обслуживающих подразделений. Сделать это не просто, но возможно и нужно.
Таким образом, разрабатывается система показателей и нормативов, за выполнение которых премируются подразделения и конкретные сотрудники, объединенные в один бизнес- процесс. Например, в бизнес-процесс «продажи» входят: создание продукта, собственно продажи, и подготовка договоров продажи товаров.
Сумма премии, определенная в соответствии с указанными выше требованиями будет распределена между структурами и сотрудниками, участвующими в бизнес-процессе. При этом очень важно, чтобы премия «распределялась» самим клиентом, т.е. продавцом, который стоит в центре этого бизнес процесса. Очень важно отметить, что система премирования должна носить прогрессивный характер. Это означает, что за выполнение бизнес- плана может быть один размер вознаграждения, а за перевыполнение другой. Например, за выполнение бизнес-плана персонал будет поощряться в размере 1 процента от собранной премии, за перевыполнение на 50 процентов - в размере 1,5 процента от объема продаж и т.д.
Логично предположить, что стимулирование персонала может быть осуществлено как через поощрение (премии), так и через наказание (штрафные санкции). Поскольку план продаж формируется исходя из определенных расходов, его невыполнение влечет уменьшение бюджета компании. Следовательно, в этих условиях доходы персонала должны быть сокращены. Поэтому необходимо четко определить показатели, невыполнение которых влечет за собой депремирование, то есть уменьшение доходов сотрудников. Кроме того, целесообразно определить критерии, на основании которых могут быть введены штрафные санкции для определенных категорий персонала.
Система стимулирования персонала компании направлена на поощрение сотрудников. Она включает в себя как материальные (экономические), так и неэкономические методы. Однако помимо системы стимулирования важное значение в компании приобретают профессиональные качества (знания, навыки и умения) и система обучения персонала.
Предлагаем использовать способы поощрения и мотивации специалистов, которые одинаково выгодны как для работодателей, так и для сотрудников. Один из наиболее популярных и уже широко используемых на Западе - корпоративное страхование жизни сотрудников. Именно заключение такого договора может стать мультифункциональным управленческим инструментом, который может использоваться для удержания ценных сотрудников, сокращения текучести кадров, создания гибкой системы вознаграждения персонала, и что немаловажно - повышения лояльности специалистов и производительности их труда. Кроме того, правильно спланированные корпоративные страховые программы позволяют предприятию решить и целый комплекс своих собственных финансовых проблем, эффективно проводя затраты на социальное обеспечение.
Суть таких программ сводится к следующему. Работодатель определяет сотрудников, которых планирует застраховать. Для каждого из них определяется страховая сумма по риску «Смерть по любой причине» и страховая сумма по риску «Дожитие до срока», которая будет выплачена работнику по истечении определенного срока. После этого на «депозит» для каждого сотрудника ежегодно перечисляется определенная сумма, дополнительно к его заработной плате. Как правило, договор заключается на период, на который собственник компании заинтересован удержать специалиста. В то же время работник уверен, что, отработав на предприятии оговоренное контрактом количество лет, он получит дополнительно довольно значительный капитал. И чем дольше сотрудник работает, чем опытнее и ценнее для компании он становится, тем больше его накопительный счет и тем сильнее он «привязан» к предприятию. Если же он все же решит податься к конкурентам, работодатель может оговаривать в этом случае различные выходы из ситуации: он может принять решение о выплате застахованному сотруднику какой-либо части накопленной суммы; передать право Страхователя другому юридическому лицу, т.е. компании, в которую уходит сотрудник (такой механизм интересен для предприятий одного холдинга, например) либо оставить накопленную сумму на своем предприятии. Например, если условием получения суммы (накопленного капитала) для сотрудника было его обязательство проработать на предприятии оговоренный срок, и это условие сотрудником было нарушено, то распорядится накопленной суммой работодатель может по своему усмотрению.
Работодатель может вернуть ее на свой расчетный счет и потратить по своему усмотрению, например на подбор и обучение новых кадров, может перераспределить ее между другими застрахованными или переоформить на имя нового сотрудника.
Кроме того, условия договора могут включать выплату значительных компенсаций при наступлении несчастного случая, инвалидности, причем эта компенсация может реально возместить расходы на лечение, реабилитацию, приобретение человеком новой специальности. Программы могут также предусматривать страхование риска критических заболеваний, таких как рак, инфаркт, инсульт и многие другие. |
обратная связь
