Рассмотрим анализ расходов на оплату труда по данным ООО «Провайдер» (таблице 1).
Таблица 1 – Динамика расходов на оплату труда организации (тыс. руб.)
Вид оплаты Годы 2008 г. к 2006 г., (+,-)
2006 2007 2008
1. Фонд оплаты труда - всего 7570 9945 11153 3583
в том числе:
1.1 по сдельным расценкам 404 1463 1716 1312
1.2 по тарифным ставкам 4727 7940 3663 -1064
1.3 премии за производственные результаты 2271 298 5378 3107
1.4 доплаты за профессиональное мастерство 26 36 52 26
1.5 доплаты за работу в праздничные дни 8 12 16 8
1.6 оплата ежегодных и дополнительных отпусков 108 148 246 138
1.7 оплата труда совместителей 26 48 82 56
2. Выплаты из чистой прибыли- всего 495 466 873 378
в том числе:
2.1 премии (8 марта, 23 февраля) 261 281 580 319
2.2 материальная помощь 157 140 330 173
2.3 премии к юбилею 35 24 37 2
2.4 дополнительный отпуск 42 - - -
2.5 оплата путёвок на отдых и лечение - 21 - -
3. Выплаты социального характера - всего 132 149 80 -52
в том числе:
3.1 пособия по временной нетрудоспособности 111 141 68 -43
3.2 пособия матерям до 1,5 лет 12 - - -
3.3 стоимость проф. путёвок 9 8 12 3
ИТОГО расходов на оплату труда 8197 10560 12106 3909
Анализ общей величины средств, направляемых на потребление, позволяет констатировать, что в 2008 году по сравнению с 2006 годом расходы на оплату труда возросли на 3909 тыс. руб. (47,7%). В наибольшей степени увеличилась переменная часть – премии работникам – в 2,4 раза. Рост оплаты труда работников по сдельным расценкам составил 4,2 раза, а заработная плата по тарифным расценкам снизилась на 22,5%.
Объём выплат из чистой прибыли за анализируемый период вырос более чем в 2 раза, прежде всего премии, выдаваемые работникам по праздникам и средства на материальную помощь (более чем в 2 раза). Объёмы выплат социального характера уменьшились на 38,7% тыс. руб. В результате произошли изменения и в структуре общих расходов на оплату труда, где более 90% приходится на фонд заработной платы. Выплаты из прибыли в структуре средств на потребление возросли с 6 % до 7,2 %. На рисунке 1 и 2 наглядно представлена структура средств фонда оплаты труда и средств, выделяемых из чистой прибыли.
Рисунок 1 – Структура выплат из фонда оплаты труда 2008 год, %
Рисунок 2 – Структура выплат из прибыли 2008 год, %
В процессе анализа следует уделять внимание причинам изменения величины оплаты труда за отработанное и неотработанное время, единовременных выплат, включая средства, выделяемые на питание, жилье и другие услуги социального характера. Это позволит установить правомерность роста себестоимости товаров. Экономическую обоснованность расходов на заработную плату можно дать по показателям, предложенным Г.В. Савицкой, когда на рубль заработной платы рассчитывается стоимость произведенной продукции, выручка, чистая прибыль [4, с. 417]. А также по коэффициенту опережения, который определяется делением индекса производительности труда на индекс средней заработной платы, в части только фонда оплаты труда (то есть без учета доплат и премий из прибыли) [2, с. 249]. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста его оплаты, что создаст возможности для расширенного воспроизводства и роста доходности фирмы.
Бесспорно, указанные показатели необходимы для анализа эффективности использования затрат на оплату труда. Между тем, на наш взгляд, они требуют дополнения и незначительных корректировок. Предлагается рассчитывать:
Доля заработной платы в общих затратах = Затраты на оплату труда * 100% (8)
Сумма затрат на производство
и реализацию
Доля заработной платы в выручке = Затраты на оплату труда * 100% (9)
Выручка
В знаменателе отражается выручка за минусом НДС, в тоже время можно взять выручку и с учетом НДС в качестве дополнения.
Расчетное значение показывает, сколько приходится на оплату труда персонала из одного рубля выручки, а следовательно какой резерв остается для других видов затрат и будет ли обеспечена прибыль.
Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы = Прибыль до налогообложения (10)
Фонд заработной платы
В числителе должна быть прибыль до налогообложения, а не чистая прибыль, поскольку налог на прибыль, это часть дохода, полученная от выполненных работ персоналом предприятия, за которую заплатили заработную плату.
Чистая прибыль на 1 руб. затрат на оплату труда = Чистая прибыль (11)
Затраты на оплату труда
Размер доплат и премий на 1 руб. чистой прибыли = Сумма доплат и премий из чистой прибыли (12)
Чистая прибыль
Размер отчислений из фонда оплаты труда на 1 рубль выручки = Сумма отчислений из фонда оплаты труда (13)
Выручка
Размер отчислений из фонда оплаты труда на 1 рубль расходов на оплату труда = Сумма отчислений из фонда оплаты труда (14)
Расходы на оплату труда - всего
К дополнительным показателям следует отнести выручку и прибыль в расчете на одного работника. Сопоставление выручки на одного работника и среднегодовой заработной платы одного работника укажет на долю заработной платы в выручке. Например, по данным предприятий реального сектора экономики Кубани за 2008 год доля заработной платы в выручке составляла от 11,8% до 37,7%. По данным статистики края за 9 месяцев 2008 года доля заработной платы в консолидированных доходах составляет 12,5%.
Главным критерием эффективности затрат на оплату труда следует считать индекс соотношения темпов роста чистой прибыли и затрат на оплату труда (в составе себестоимости). Если, к примеру, темп роста чистой прибыли составил 16%, а затрат на оплату труда - 12%, то коэффициент составит 1,04. Следовательно, увеличение заработной платы способствовало достижению лучших результатов производства относительно прошлого периода и росту прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на дальнейшее развитие его бизнеса. В случае, когда данный коэффициент будет меньше единицы, повышение заработной платы не обеспечено прибылью, хотя при этом производительность труда может и повысится (индекс опережения производительности труда и его оплаты будет больше единицы). Однако за счет структурных сдвигов в себестоимости из-за преимущественного роста других затрат кроме оплаты труда (на материалы, содержание основных средств и др.) величина чистой прибыли снижается. Значит, в организации имеют место недостатки в системе управления себестоимостью. Таким образом, речь идет о системном и комплексном подходе в анализе эффективности затрат на оплату труда в сочетании с другими видами расходов фирмы. Межхозяйственный сравнительный анализ показателей эффективности использования затрат на оплату труда позволит определить конкурентные преимущества по формированию себестоимости. Хорошо известно, что чем ниже себестоимость, тем большая возможность маневрирования ценами реализации и ниже критический объем продаж (точка безубыточности). При прочих равных условиях продажа товаров по цене ниже конкурента обеспечивает за счет объема продаж более высокий уровень доходности.
Кроме того, расчетное значение индекса соотношения темпов роста чистой прибыли и затрат на оплату труда позволит дать экономическое обоснование величины доплат и премий из нераспределенной прибыли с учетом качества работы отдельных категорий работников.
На рисунке 3 представлены факторы и показатели эффективности затрат в авторской разработке, между факторами показана взаимосвязь.
Эффективность использования затрат на оплату труда во многом определяется планированием ее величины. Как правило, плановый фонд оплаты труда – это фактический фонд оплаты труда за отчетный период, увеличенный на индекс инфляции. Такой расчет экономически неправомерен, здесь не учитываются изменения в объемах производства и связанного с ним количества работников, а также перспективы развития бизнеса.
Рисунок 3 – Факторы и показатели эффективности затрат на оплату труда
Чтобы средства были эффективно использованы, они должны быть грамотно спланированы по всем направлениям. Достичь максимального эффекта позволит внедрение системы бюджетирования. Бюджет расходов на оплату труда разрабатывается по подразделениям организации (цеха, бригады, звенья) основного производства. Расходы на заработную плату работников технического отдела, служащих, специалистов и руководителя планируют в бюджете общепроизводственных и общехозяйственных расходов на основании штатного расписания.
Расчет прямых расходов на оплату труда основного производственного персонала осуществляется в следующей последовательности:
- определяется количество рабочих часов, необходимое для производства конкретного вида товара (работ, услуг) путем умножения нормы часовой выработки единицы продукции на планируемый объем производства в натуральном выражении (из бюджета производства);
- рассчитывается общее количество рабочих часов (фонд часового рабочего времени) для выполнения производственной программы (суммируются полученные значения по каждому виду товару, оказанным работам, услугам);
- определяется фонд заработной платы (фонд часового рабочего времени умножается на средний уровень почасовой оплаты).
Таблица 2 – Бюджет прямых расходов на оплату труда на 1 квартал 2010 г.
Показатель Товар А Товар Б Товар … Итого
1. Объем производства, ед. 2500 3450 х
2. Затраты труда, чел-час / ед 0,43 0,80 х
3. Фонд часового рабочего времени (затраты труда), чел-час (1 • 2) 1075 2760 ∑
4. Оплата 1 чел-час, руб. 75 75 х
5. Расходы на оплату труда, руб. (3 • 4) 80625 207000 ∑
В связи с тем, что затраты труда являются определяющим фактором при расчете расходов на заработную плату, то необходимо спрогнозировать риски потерь рабочего времени, вызванные простоями из-за неисправности оборудования, отсутствием материалов и других ресурсов, недостатками в организации труда, отклонениями от технологического процесса, устранением брака и др. Последние два вида потерь рабочего времени относятся к непроизводительным затратам труда.
Следует отметить, что если на предприятии имеет место задолженность по оплате труда, тогда необходимо составить график ее погашения. Кроме того, если бюджетирование проводится помесячно или поквартально, то расчетная сумма и сумма денег, которая должна быть уплачена будут не совпадать, так как оплата производится в начале месяца следующего за отчетным.
В бюджете расходов на оплату труда необходимо предусмотреть затраты на повышение квалификации и переподготовку кадров.
Порядок оплаты труда, премирования и утверждения премий, оплата труда за совмещение профессий и исполнение обязанностей временно отсутствующего работника, поощрения работников и определение вознаграждений регламентируются Положением об оплате труда, утвержденным руководителем организации.
В условиях усиления конкурентной борьбы между товаропроизводителями, роста безработицы из-за финансового кризиса практическую значимость представляет совершенствование самой системы оплаты труда. Критерии оплаты должны включать основные показатели, отражающие результаты деятельности конкретного работника. Например, заработная плата бухгалтера будет зависеть от своевременности сдачи отчетности, уровня выполнения договорных обязательств, погашения дебиторской и кредиторской задолженности, включая налоговые отчисления в бюджеты, результатов аудиторской проверки и др. Могут быть установлены персональные надбавки работникам предприятия за личный вклад в развитие предприятия, внесение конструктивных предложений, способствующих повышению эффективности производства, за высокое профессиональное мастерство, установление стратегических партнёрских отношений.
Таким образом, расходы на заработную плату являются слагаемой себестоимости и результатов финансовой деятельности компании. Увеличение оплаты труда повышает мотивацию персонала в достижении наилучших показателей развития бизнеса их фирмы, от которых будет зависеть в ближайшей перспективе доходы работников. Рост зарплаты приводит к увеличению налогооблагаемой базы, вследствие чего повышается роль организации в пополнении регионального и федерального бюджетов. Оптимальный уровень расходов на оплату труда должен устанавливаться по показателям их эффективности, а разработка бюджета даст экономическое обоснование их общей величины по организации.
Использование системы стратегического управления для собственника предоставляет:
- эффективный инструмент для постановки целей и контроля за их достижением (наемному руководителю);
- менеджменту - четкую "программу действий" и понятные количественные ориентиры в виде KPI;
- эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения;
- эффективную систему ориентиров для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.
Выгода для сотрудника заключается в том, что:
- он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;
- менеджеры знают, за что работают, система мотивации построена на долговременной основе;
- понятен механизм оценки эффективности его деятельности, то есть при оценке отсутствует субъективный фактор.
Мотивация (денежное стимулирование) на базе KPI является материальным мотиватором, построенным на стратегических целях компании.
В отличие от фиксированной заработной платы (оклада) переменная часть на базе KPI стимулирует как более качественное выполнение "Плана работ", то есть функциональных обязанностей, так и выполнение стратегических целей компании.
Для облегчения определения возможных KPI для каждой цели консультанты нашей компании разработали сборник используемых на практике показателей - издание "Библиотека KPI". Издание поможет быстро найти тот или иной показатель к цели, быстрее разработать или обновить существующую систему KPI.
Система мотивации сотрудника, ориентированная на стратегию, в конечном итоге состоит из набора KPI, за которые он отвечает, и оценка их выполнения влияет на итоговую премию.
Рекомендуемое количество KPI для разных категорий сотрудников:
- 7 - 12 - на уровне руководства компании и подразделений (у каждого);
- 5 - 7 - для руководства отделов;
- 3 - 5 - для каждого сотрудника, одним из которых, как правило, является "Процент выполнения плана работ" и "Выполнение стандартов компании".
Для того чтобы детально разобраться в вопросе влияния достижения цели на премию, которую сотрудник получит, необходимо подробно рассмотреть типовую формулу премирования за результаты достижения KPI (без учета подоходного налога):
Совокупный доход = Оклад + 30% x Оклад (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + ...),
где (К1 x Вес К1 + К2 x Вес К2 + ...) - данная формула является интегральным выражением, и ее итоговое значение информирует о проценте или коэффициенте выполнения целей через KPI.
К1 - поправочный коэффициент, зависящий от степени выполнения сотрудником KPI, рассчитывается на основе шкалы премирования;
Вес К1 - это вес, зависящий от степени важности показателя в общем количестве показателей одного ответственного. Сумма весов KPI в формуле расчета составляет 100%;
Оклад - базовая заработная плата согласно штатному расписанию;
30% x Оклад - это база для расчета максимальной премии. Для разных групп сотрудников значение базы варьируется от 25% до 100% от оклада (для данного примера взят 30-процентный размер премии, который умножается на базовый оклад сотрудника).
Для того чтобы определить целевые значения, при которых будет выплачиваться премия за каждый KPI, используют шкалу премирования. Она устанавливает, при каком проценте или коэффициенте выполнения KPI получает значение поправочный коэффициент К1, К2, К... для типовой формулы премирования. Шкала премирования дает возможность избежать необходимости выплачивать часть премии за выполнение KPI, если его значения недопустимы, и в то же время позволяет повышать значение, если план перевыполнен.
Таблица 1. Пример шкалы для оценки выполнения каждого KPI
Формула Название KPI: выполнение плана отгрузок
Факт/План x 100% до
92% от 92%
до 95% от 95%
до 98% от 98%
до 100% от 100%
до 105% от 105%
до 125% от 125%
и далее
К1 0 0,4 0,7 1,0 1,2 1,3 1,0
К1 - поправочный коэффициент, зависящий от процента или коэффициента выполнения сотрудником KPI.
Процент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое. Коэффициент выполнения KPI определяется как деление фактического значения KPI на плановое без умножения на 100% (применяется, когда сам KPI определяется в %) Определение % соотношения переменной (премии по результатам KPI) и постоянной частей (оклада) в структуре совокупного дохода сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах (табл. 2).
Таблица 2
Бизнес-процесс/Элемент совокупного дохода Оклад Переменная часть
(по результатам
KPI)
Основные бизнес-процессы 30% 70%
Поддерживающие бизнес-процессы 50% 50%
Управленческие бизнес-процессы 70% 30%
Топ-менеджмент 70 - 90% 30 - 10%
Как показывает практика, свыше 80% участников обучения по Balanced Scorecard и KPI не знают или не до конца понимают, как правильно ставить и контролировать цели, чем цель отличается от задачи или проекта. Данная проблема эффективно решается путем проведения корпоративного обучения, рабочих встреч и прочих мероприятий для ключевых сотрудников по данному вопросу.
Еще одним острым вопросом является выбор и определение конкретных KPI к цели, как измерять эффективность процессов и проектов. Для этого мы рекомендуем своим клиентам упомянутую выше "Библиотеку KPI", которая содержит KPI не только по стратегическим целям, но и по процессам и по проектам.
Хотелось бы отметить, что, имея четко выстроенный стратегический план, механизмы реализации стратегии через мотивацию на базе KPI и желание его реализовать, успешная реализация стратегии - абсолютная реальность для любой компании.
Применение концепции стратегического управления значительно повышает ее стоимость на рынке. |
обратная связь
