В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Выявление степени конгруэнтности использования кадровых ресурсов поможет:
• эксплицировать имеющийся деловой, профессиональный и личностный потенциал сотрудников;
• определить, насколько конгруэнтно в компании используются деловые, профессиональные и личностные ресурсы;
• каков неиспользованный профессиональный и личностный резерв и где предъявляемые требования апеллируют к отсутствующему человеческому ресурсу;
• наметить пути его максимального использования и развития в соответствии с тактическими и стратегическими задачами компании;
• повысить удовлетворенность сотрудников;
• поднять качество выполнения ими трудовых задач на новый уровень.
Показатели эффективности деятельности подразделений управления персоналом – это оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Критерии оценки деятельности подразделений управления персоналом группируются следующим образом: показатели собственно экономической эффективности (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; затраты на отдельные направления и программы деятельности в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала); показатели степени соответствия - численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); показатели степени удовлетворенности работников - работой в данной организации, деятельностью подразделений управления персоналом; косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции - процент брака, рекламаций и пр., количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).
Оптимизация бизнес-процессов, как правило, повышает стоимость компании двумя путями - снижением издержек на реализацию данного процесса и рисков, связанных с реализацией процесса. Кроме того, в некоторых случаях оптимизация бизнес-процесса способна существенно увеличить доход компании, например, повысив производительность труда менеджера по продажам при превышении спроса на продукт над воз-можностями его производства при старом бизнес-процессе.
Каждый бизнес-процесс состоит из сложной последовательности дей-ствий и принимаемых решений. Кроме того, каждый процесс характеризуется одним или несколькими объектами, над которыми совершаются действия, а также информацией, созданием, использованием и обработкой которой сопровождается реализация данного бизнес-процесса. Обычно информация имеет форму структурированных документов.
Переход к процессной организационной структуре компании значительно упрощает построение стоимостных моделей, так как, по определению, бизнес-процессы поставляют друг другу конечные продукты, на которые можно установить внутреннюю цену, которая и определяет стоимость, создаваемую внутри соответствующего бизнес-процесса.
На практике, удобнее вычислять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом, особенно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость. Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, используются два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, при этом в основе обоих лежит одна и та же идея. Она состоит в том, что ценность, стоимость, каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается коэффициент трудового участия (КТУ) по определенной методике, при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100% . Ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени: квартал, год и т.д. Затем вышеуказанная процедура повторяется для каждого подпроцесса и так - вплоть до отдельного сотрудника, что становится основой системы материальной компенсации персонала.
Первый метод, метода эталонного сравнения с аутсорсингом, основан на том, что любой бизнес-процесс может выполняться либо внутренними силами компании, либо внешними структурами на основе аутсорсинга. При этом на развитых рынках услуг имеет место ситуация, при которой рыночная цена аутсорсинга каждого бизнес-процесса примерно соответствует его ценности для компании - покупателя услуг по аутсорсингу. Поэтому можно утверждать, что вклад каждого бизнес-процесса в стоимость компании пропорционален рыночной цене аутсорсинга - реализации данного бизнес-процесса "третьей стороной", внешней компанией.
Далее для расчета КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:
• найти перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов;
• определить затраты на реализацию каждого бизнес-процесса сторонней компанией в случае аутсорсинга;
• просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов;
• установить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае "полного аутсорсинга".
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
• применение полученного КТУ для оценки доли каждого бизнес-процесса в создании экономической прибыли.
Практическое использование этой методики является более сложным, чем применение метода эталонного сравнения с аутсорсингом, так как для выявления результатов ошибок может потребоваться построение имитационных моделей процессов, что требует соответствующего программного обеспечения и квалифицированных специалистов. Структура стоимостной модели бизнес-процесса, построенной методом цены ошибки, полностью аналогична структуре модели, построенной методом эталонного сравнения с аутсорсингом.
Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.
|
обратная связь
