Экономический рост в отрасли определяется факторами, как непосредственно зависящими от предприятий, так и факторами, отражающими их взаимодействия с внешней средой. К последним относится весь комплекс внешних условий функционирования мебельных предприятий: инвестиционных, институциональных и социальных. К внешним факторам относятся: рост платежеспособного спроса населения; государственное регулирование стоимости минимальной потребительской корзины (в части непродовольственных товаров); уровень и динамика цен на мировом рынке; импортно-экспортная политика государства; оптимальный (фактический) срок службы мебели; объем вводимого жилья, объектов производственной, образовательной и социальной сфер; эффективность развития лесопромышленного комплекса; налоговая политика государства; место, занимаемое Россией в международном разделении труда в мебельном бизнесе; технико-технологический уровень станкостроения и машиностроительной отрасли, производящих оборудование для мебельной промышленности. Поэтому факторы, определяющие стратегии развития предприятий мебельной промышленности, можно разделить также на ценовые и неценовые. К рыночным факторам относятся возможность предприятия адаптироваться в конкурентной среде, оперативно учитывать изменение рыночной конъюнктуры, разрабатывать и использовать конкурентные стратегии. При формировании стратегий развития важным является учет специфики самой отрасли, стадии ее жизненного цикла ее продукции, влияние основных конкурентных сил (поставщиков, потребителей, действующих предприятий и т.д.). Определяющее влияние на стратегическое развитее в отрасли оказывают сопряженные и смежные отрасли (рис. 1).
Рис.1. Факторы, определяющие стратегии развития предприятий мебельной промышленности
Формированию основ устойчивого развития способствуют институциональные преобразования. При этом следует отметить, что одной из коренных проблем переходного периода в России оказалось несоответствие между изменением общих условий хозяйствования на макроуровне в сторону их либерализации и эволюцией предприятий в нестабильных условиях. На стратегии развития отрасли так же повлияла трансформация самих собственников, которая не сопровождалась массовым появлением стратегических инвесторов. Как показал опрос собственников и менеджеров ряда мебельных компаний, в настоящее время уже в достаточной степени сформировался класс эффективных собственников. Развитию их бизнеса способствуют накопленные позитивные моменты в развитии институциональной среды. Но институциональные рамки ведения бизнеса в разных регионах существенно различаются, поэтому эффективность реализации стратегии развития предприятий во многом будут определяться дальнейшим совершенствованием институциональной среды существования бизнеса в мебельной отрасли.
В настоящее время наиболее существенное влияние на развитие рынка мебели оказывают рост денежных доходов населения, относительное смягчение уровня социальной дифференциации, положительная динамика рынка жилья, а также сокращение срока эксплуатации мебели и значительное обновление офисной мебели различными организациями и учреждениями.
Для более глубокого понимания сущности контроллинга в торговле представляется целесообразным определить его структуру и функции в процессе управления торговой организацией. В современной теории управления существует разделение целей на долгосрочные (стратегические) и краткосрочные (оперативные). Поэтому при формировании структуры контроллинга торговой организации прежде всего следует исследовать два взаимосвязанных раздела контроллинга - стратегический и оперативный.
Стратегический контроллинг торговой организации должен обеспечить эффективное использование конкурентных преимуществ фирмы в настоящем, а также создание новых источников успешной деятельности в перспективе. Служба контроллинга оказывает информационную и консультационную поддержку руководству фирмы в процессе постановки стратегических целей, а также осуществляет планирование и контроль в процессе их реализации.
Основной задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих целей торговой организации, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.
сновной задачей оперативного контроллинга является создание системы эффективного управления достижением текущих целей торговой организации, которые, как правило, выражаются в виде определенного уровня рентабельности и ликвидности организации.
В процессе реализации краткосрочных и долгосрочных целей торговой организации стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимодействуют друг с другом. По мнению известного специалиста в области контроллинга Х.Й. Фольмута, "оперативное планирование сильно зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия" [1, с. 193]. Так, оперативные планы составляются в соответствии с принятой стратегией. В то же время анализ внутренней среды торговой организации, необходимый для формирования стратегических задач, производится на основе информации, предоставляемой оперативным контроллингом.
При определении структуры контроллинга в торговле необходимо основываться на том, что контроллинг должен обеспечивать соответствующую поддержку основных направлений управленческой деятельности в торговых организациях. К подобным направлениям относятся планирование, организация и контроль процесса реализации товаров; управление процессами товароснабжения; финансовый менеджмент организаций торговли; управление инвестиционной деятельностью и управление персоналом торговой организации.
Особой актуальностью для торговых организаций является повышение качества оперативного управления хозяйственно-финансовой деятельностью. Поскольку оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, его инструментарии принципиально отличается от методов стратегического контроллинга.
Наиболее значимой инструментальной поддержкой оперативного контроллинга является система бюджетирования, которая позволяет руководству наметить пути развития фирмы, предвидеть кризисные ситуации и избежать их, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями фирмы.
Бюджет можно определить как план деятельности организации или ее подразделения, выраженный в натуральных и денежных единицах. Процесс разработки бюджетов носит название "бюджетирование".
На основе изучения указанных источников можно сформулировать универсальные принципы, которые лежат в основе бюджетирования организации любой сферы деятельности, в том числе торговой:
1. Выделение центров ответственности является необходимым условием составления бюджетов. Для каждой организационной единицы с определенной областью ответственности составляется отдельный бюджет. Центры ответственности могут выделять как по функциональному, так и по территориальному признаку.
2. Принцип согласования целей подразумевает, что процесс бюджетирования начинается "снизу вверх", т.е. с обсуждения предстоящих планов на нижестоящем уровне. Это связано с тем, что менеджеры низшего и среднего звена лучше знакомы со сложившейся ситуацией и существующими проблемами своих подразделений и, кроме того, именно они могут обеспечить реализуемость бюджетных величин. Как известно, работники любой организации с готовностью участвуют в реализации тех планов, в создании которых они принимали участие. Далее происходит согласование бюджетов различных подразделений организации со стратегическими целями, утвержденными на вышестоящем уровне. Таким образом, процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз".
3. Принцип непрерывности означает, что бюджетирование в организации должно осуществляться на постоянной основе.
4. Принцип ответственности предполагает, что каждому подразделению передается ответственность за исполнение бюджета лишь в части тех величин, на которые оно может оказывать влияние. В соответствии с этим принципом в бюджеты отдельных центров ответственности включаются лишь те показатели, величина которых зависит от деятельности работников конкретного подразделения. Таким образом, наряду с ответственностью за исполнение бюджета подразделение организации получает определенные полномочия вмешиваться в развитие ситуации с помощью корректирующих мероприятий.
5. Принцип гибкости, в соответствии с которым в бюджетах заранее закладываются резервы, учитывающие возможное повышение расходов и снижение доходов.
6. Принцип приоритетности обеспечивает использование дефицитных ресурсов в первую очередь для достижения наиболее важных задач.
Таким образом, бюджет создается на основе совместных усилий специалиста по контроллингу, ответственного за методы планирования, координацию и исходную информацию и менеджера подразделения, определяющего направление развития своего отдела и в конечном итоге исполняющего бюджет.
Как инструментальный аспект контроллинга бюджетирование нацелено на решение таких задач, как осуществление текущего (краткосрочного) планирования, позволяющее наиболее оптимально распределить имеющиеся в организации ресурсы; оценка деятельности организации, что позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и своевременно вносить корректирующие изменения в стратегию. В задачи бюджетирования входит также мотивация руководителей подразделений и оценка эффективности их работы; улучшение коммуникационных процессов в фирме, координация деятельности подразделений.
На отдел контроллинга возложены задачи разработки бюджетной модели организации. Под бюджетной моделью нами понимаются все виды составляемых в организации бюджетов, взаимосвязь между ними, а также последовательность их формирования. Представления о составе и классификации формируемых в системе контроллинга бюджетов существенно различаются в различных литературных источниках, однако в самом общем виде все бюджеты можно объединить в две группы: операционные и финансовые (табл. 2.10). При этом возможно выделение бюджетов капиталовложений, инвестиционных поступлений и выплат в отдельную группу инвестиционных бюджетов.
Таблица 2.10. Классификация бюджетов
Операционные бюджеты Финансовые бюджеты
1. Бюджет продаж
2. Бюджет запасов готовой продукции
3. Бюджет производства
(производственная программа)
4. Бюджет запасов сырья и материалов
5. Бюджет закупок
6. Бюджет прямых материальных затрат
7. Бюджет прямых затрат на оплату
труда
8. Бюджет общепроизводственных
расходов
9. Бюджет цеховой себестоимости
продукции
10. Бюджет коммерческих расходов
11. Бюджет управленческих расходов
12. Бюджет прочих доходов и расходов 1. Бюджет капиталовложений и
инвестиций
2. Бюджет реализации внеоборотных
активов
3. Бюджет инвестиционных поступлений
4. Бюджет инвестиционных выплат
5. Бюджет прибылей и убытков
6. Бюджет движения денежных средств
7. Прогнозный баланс
В ООО «Море мебели» рассматривается следующий порядок бюджетирования: процесс формирования бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании этого плана специалисты по контроллингу определяют производственную программу предприятия, а также потребность в сырье и материалах, трудовых ресурсах, производственных мощностях, рассчитывают затраты на содержание вспомогательных и обслуживающих подразделений. На следующем этапе происходит формирование бюджета себестоимости производимой продукции, бюджета закупок и других операционных бюджетов. На основании данных операционных бюджетов отдел контроллинга составляет бюджет прибылей и убытков, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс организации.
В таблице 2.11 представлены показатели производственных мощностей ООО «Море мебели».
Таблица 2.11. Расчет показателей парка оборудования
Единицы оборудования, модель Норма штучного времени, мин. Полезный годовой фонд времени, ч. Fп Количество единиц оборудования Пропускная способность, шт.Mj Площадь, приходящаяся на единицу оборудования, Общая площадь, кв. м
tj шт. mj кв. м
1. Сушильное оборудование 485,00 3176 1 393 10,35 10,35
2. Торцовочный станок ЦКБ-40 65,00 3212 1 2965 5,34 5,34
3. Круглопильный станок ЦДК-5 48,00 3212 1 4015 3,44 3,44
4. Четырехсторонний станок С-150 122,00 3212 1 1580 1,62 1,62
5. Шипорезный станок ФСШ-1А 39,00 3212 1 4942 1,51 1,51
6. Сверлильный станок КСМ-1А 20,00 3212 1 9636 2,72 2,72
7. Ручной эл.инструмент 35,00 3244 1 5561 - -
8. Шв.машина с пром.столом 240,00 3244 1 811 3,75 3,75
9. Эл.ножницы 55,00 3244 1 3539 - -
Итого 9 28,73
Следующим этапом построения системы планирования является расчет затрат на основные материалы (табл. 2.12).
Материал, марка Масса деталей, изготавливаемых из данного материала Норма расхода Цена материала за шт., руб. Затраты, руб.
1 3 4 5 6
1. Фанера кв.м. 1,46 206,50 301,49
2. ДВП лист 3,00 245,00 735,00
3. Древесина куб.м. 0,12 2 100,00 252,00
4. Болты кг 0,70 70,00 49,00
5. Гвозди кг 1,00 42,00 42,00
6. Шурупы кг 0,30 70,00 21,00
7. Гобелен п.метр 12,50 770,00 9 625,00
8. Нитки б. 0,20 21,00 4,20
9. Клей кг 0,25 52,50 13,13
10. Картон коробоч. кг 3,00 42,00 126,00
11. Полиэтилен кв.м. 20,00 31,50 630,00
12. Ватин п.метр 6,00 98,00 588,00
13. Поролон кг 0,50 157,50 78,75
14.Фурнитура - - - 105,00
15. Подушки шт. 10,00 280,00 2 800,00
16. Ткань м 1,50 315,00 472,50
Динамика объема продаж (выручки)
Тип Выручка в предшествующем году, млн. руб. Выручка в отчетном году, млн. руб. Изменение выручки, млн. руб.
1. Мягкая мебель 69,00 83,00 14
2. Офисная мебель 78,00 86,00 8
3. Мебель для спальни 45,00 42,00 -3
4. Кухонная мебель 65,00 75,00 10
5. Встроенная мебель 25,00 45,00 20
Определение фазы ЖЦТ
Тип Сравнение Bi с граничными условиями Фаза ЖЦТ
1. Мягкая мебель 14 13,6 Роста
2. Офисная мебель 6 8 13,6 Зрелости или насыщения
3. Мебель для спальни -3 < 6 Спада
4. Кухонная мебель 6 10 13,6 Зрелости или насыщения
5. Встроенная мебель 20 13,6 Роста
Сделанный анализ дает возможность рекомендовать
предприятию осваивать производство мягкой или встроенной мебели,
так как именно эти модели находятся в стадии роста и,
следовательно, наиболее перспективны. |
обратная связь
