Выделим и рассмотрим основные этапы.
Этап 1: формулирование миссии организации
Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организации существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания.
Формулирование миссии представляется важным шагом для координации деятельности организации и основой для построения стратегического плана.
Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения.
Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, эти потребители обеспечат поддержку организации.
Классик современного менеджмента Питер Ф. Драккер сформулировал современную точку зрения на главную цель бизнеса и, соответственно, менеджмента следующим образом:
"Цель бизнеса должна лежать вне самого бизнеса. Фактически она должна лежать в обществе, поскольку коммерческое предприятие является частью общества. Поэтому существует только одно бесспорное определение цели предпринимательства - создание потребителя".
Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако в силу ряда обстоятельств практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы, - важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения во внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии.
Многие менеджеры российских компаний, только недавно получившие доступ к работе в реальном (пусть и далеко не совершенном) рынке, считают, что очевидной миссией их компании является получение прибыли. Однако прибыль - это чисто внутренняя проблема фирмы. Разумеется, это очень важная цель, но для ее достижения компания должна удовлетворять какую-то внешнюю потребность.
Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты-потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п.
Миссия существует у любой организации. Даже у такой, которая представляется любому нормальному человеку очевидно вредной или даже преступной.
Так, организации, занимающиеся производством, доставкой и торговлей наркотиками, в качестве миссии ориентируются на удовлетворение чрезвычайно сильной потребности своих клиентов в этом продукте и уделяют очень большое внимание формированию армии своих потребителей.
Пресловутая МММ, делавшая деньги "из воздуха", и другие финансовые компании, реализующие принцип "пирамиды", паразитируют на неистребимом стремлении людей обогатиться задаром, сохранить и по возможности преумножить свои, часто последние деньги.
Хотя сам термин "миссия" появился сравнительно недавно, успех выдающихся предпринимателей прошлого связан с правильным ее выбором. Так, Генри Форд, основатель автомобильной компании, положил в основу успешного функционирования своей компании предоставление людям общедоступного индивидуального транспортного средства. Он первым в мире перевел автомобиль из категории предметов роскоши в категорию предметов широкого потребления.
Формулирование, а тем более выбор миссии компании является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать:
1. Задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.
2. Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
Однако на выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективные факторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделить некоторые классификации основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям.
Во-первых, цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов.
Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели.
В-третьих, цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов.
Традиционно, в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классу зависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которых работает компания, и многих других факторов, но в соответствии со сложившейся практикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели с горизонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным - цели с горизонтом реализации менее одного года, а к среднесрочным - с горизонтом от года до пяти лет. Следует заметить, что для современных российских условий указанные временные периоды разумно укоротить в 1,5 - 2 раза.
В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, либо из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы.
Конкретный состав и ориентация целей очень сильно зависят от отраслевой принадлежности организации, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам.
1. Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения.
2. Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией.
3. Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п.
4. Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий.
5. Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п.
6. Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как квадратные метры производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей.
7. Цели, связанные с исследованиями и инновациями, могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д.
8. Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться в таких терминах, как "разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета" или "создать филиал в другом городе к концу следующего года".
9. Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п.
Можно выделить и другие группы целей коммерческих компаний.
Этап 3: оценка и анализ внешней среды
Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям:
- анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды;
- идентификация возможностей и опасностей.
Рассмотрим подробнее каждое из этих направлений.
Анализ общей ситуации в отрасли и рыночной среды. После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних отраслевых переменных компании могут быть разделены по следующим категориям:
- общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем;
- как работает отрасль; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции;
- аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы.
Анализ осуществляется с целью:
- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии;
- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы;
- определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей.
Для проведения анализа внешней среды часто используется метод написания сценариев.
Сценарии - это описание возможного развития событий в будущем; они выявляют логику, стоящую за событиями, не поддающимися объяснению методами логического прогнозирования. Сценарии применяются для рассмотрения возможных вариантов развития событий на ключевых направлениях в таких сферах, как:
- факторы общей экономической ситуации, влияющие на бизнес;
- развитие технологии;
- социальная, культурная и демографическая обстановка;
- факторы, связанные с властями, политикой и законодательством;
- доступность сырья и прочие факторы, существенные для развития бизнеса;
- общая привлекательность отрасли и рынка, на котором оперирует компания;
- конкурентные силы рынка.
Риск или правдоподобие сценариев, по отношению к реально происходящим событиям, обязательно должны оцениваться.
Квалифицированный анализ внешней среды дает организации время для оценки перспектив и своевременного составления плана на случай непредвиденных обстоятельств. С целью осуществления стратегической диагностики внешней среды используются известные технологии:
1. SWOT-анализ.
В целом SWOT-анализ помогает понять:
- Использует ли компания свои отличительные преимущества для конкуренции, и если их пока нет, то какие сильные стороны компании могут стать ее отличительными преимуществами на рынке?
- Являются ли слабые стороны компании ее уязвимыми местами, и существуют ли возможности корректировки положения?
- Какие благоприятные возможности дают компании шанс на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
- Какие угрозы должны более всего беспокоить руководство и какие стратегические меры следует принять?
Технологии, используемые при проведении SWOT-анализа
┌───────────────────┐ ┌─────────────────┐ ┌─────────────────────────┐
│Отраслевой анализ │ │PEST-анализ │ │Анализ конкуренции │
│- 5 сил конкуренции│ │анализ │ │- стратегические группы │
│Портера издержки │ │политических, │ │- треугольник конкуренции│
│и кривая опыта │ │экономических, │ │и конкурентные │
│- жизненный цикл │ │социальных │ │преимущества │
│отрасли │ │и технологических│ │- стратегии конкурентов │
│- потенциал отрасли│ │факторов │ │- сильные и слабые │
│- ключевые факторы │ │макросреды │ │стороны │
│успеха │ └────────┬────────┘┌───┴─────────────────────────┘
└───────────────────┴──────────┐ │ │
┌─────────────────────┐ │ │ ┌───┘ ┌───────────────────────┐
│Анализ бизнес-системы│ │ │ │ │Анализ потребителей │
│- виды деятельности │ │ │ │ │- характеристики - │
│по созданию ценности │ │/│/ │/ │кто они │
│для потребителя ├──────>┌───────────┐<──────┤- мотивы покупок │
│- технологические │ │ │ │- неудовлетворенные │
│и иные изменения │ ┌─>│SWOT-анализ│<─┐ │потребности │
└─────────────────────┘ │ │ │ │ └───────────────────────┘
│ └───────────┘ │ ┌───────────────────────┐
┌─────────────────────┐ │ /│ /│ /│ │ │Заинтересованные группы│
│Портфель бизнесов │ │ │ │ │ │ │- акционеры, менеджеры │
│- портфельный анализ ├────┘ │ │ │ └────┤- персонал, профсоюзы │
│- сбалансированность │ ┌──────┘ │ └───────┐│- органы власти и т.д. │
└─────────────────────┘ │ │ │└───────────────────────┘
┌─┘┌──────────┴───────────┐└─┐
│ │7-S фирмы McKincey │ │
┌─────────────────────┤ │- стратегия │ ├──────────────────────┐
│Финансовый анализ │ │- система и стиль │ │Маркетинговый аудит │
│- прибыльность │ │- навыки и персонал │ │- маркетинг-микс │
│- рентабельность │ │- структура управления│ │- служба маркетинга │
│- коэффициенты и т.д.│ │- разделяемые ценности│ │- концепция маркетинга│
└─────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────────┘
Рис. 2.3
2. Метод М. Портера "5 сил".
Данный метод состоит в выделении шести основных сил, воздействующих на бизнес.
Пять сил Портера
┌───┐
│ П │
│ р │
│ о │
│ и │
│ з │
│ в │
│ о │
│ д │
│ и │
│ т │
│ е │
┘ л └
и /
/
┌──────────────────────────┘ ┌──────────────┐ /└─────────────────────────┐
│ Потребители │ ┌──────────┐ │ Новые игроки │
└──────────────────────────┐/ │ │ │ │ ┌─────────────────────────┘
│ │ Бизнес │ │
┌──────────────────────────┘ │ │ │ │ /└─────────────────────────┐
│ Субститулы │ └──────────┘ │ Поставщики │
└──────────────────────────┐/ └──────────────┘ ┌─────────────────────────┘
/
/
┐ ┌
│ Д │
│ р │
│ у │
│ г │
│ и │
│ е │
│ │
│ с │
│ и │
│ л │
│ ы │
└───┘
Рис. 2.4
3. GAP-анализ.
Цель GAP-анализа - выявить те рыночные возможности, которые могут стать преимуществами компании. Предполагаются такие методы проведения анализа, как интервью или тестирование.
По ходу GAP-анализа мы сравниваем текущее положение дел в бизнесе с его идеальными параметрами в будущем, также данный анализ поможет нам понять те задачи, которые следует поставить на данном этапе перед компанией.
Главные этапы анализа разрывов:
- Определение текущего значения показателя с помощью экспертных оценок или математических моделей, что позволяет понять, какое положение в будущем может занять компания при учете тех или иных управленческих решений.
- Затем мы определяем максимальное значение из перечня возможных и отмечаем разрыв.
- После чего нам необходимо сегментировать разрыв по функциональной, отраслевой, территориальной составляющим направлений деятельности, где будет вестись планирование. Так мы выделяем отдельные группы потребностей бизнеса (финансовые, организационные, технологические), которые нам необходимо удовлетворить.
- Составление набора планов (инициатив) по достижению заданных показателей. При этом источники и методы генерации новых идей могут быть самыми различными.
4. STEP-анализ.
Данный анализ направлен на выявление позиций компании на рынке и перспектив ее развития. Акроним STEP расшифровывается как совокупность Social (социальных), Technological (технологических), Economic (экономических), Political (политических) факторов, определяющих внешнюю среду компании. На практике данный вид анализа применяется для изучения окружающей среды и доступных ресурсов.
Содержание STEP-анализа.
Таблица 2.1
┌───────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐
│ Социокультурные тенденции │ Технологические новшества │
├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Базовые ценности │Финансирование НИОКР │
│Тенденции поведения │Конкурентные технологии │
│Имидж компании и бренд │Потенциал инноваций │
│Событийная картина │Проблемы интеллектуальной │
│Потребительские предпочтения │собственности │
│Демография │Зрелость технологий │
│Законодательство относительно │Производственная емкость │
│социального регулирования │ │
│Структура расходов и доходов │ │
│Связи с общественностью │ │
├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│ Влияние экономической конъюнктуры │ Политическое влияние │
├───────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤
│Общая экономическая ситуация │Законодательство │
│Основные издержки (энергоносители, │Регулирующие органы и нормы │
│транспорт, сырье, коммуникации) │Торговая политика │
│Уровень инфляции │Финансирование, гранты и инициативы │
│Тенденции экономического роста/ │Лоббизм │
│спада │Экологические проблемы │
│Структура налогообложения │ │
│Инвестиционный климат │ │
│Динамика ставки рефинансирования │ │
│Специфика спроса │ │
└───────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘
Идентификация возможностей и опасностей. С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Какова текущая рыночная позиция организации?
2. Какой, по мнению высшего руководства, должна быть рыночная позиция организации в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы рыночная позиция организации переменилась желательным образом?
При анализе угроз и возможностей, с которыми сталкиваются организации, прежде всего рассматривают общие факторы, влияющие на будущее отрасли. Это экономические факторы, перспективы технологического развития, демографические и социальные факторы, факторы, связанные с политикой, государственным управлением и законодательством, доступность сырьевых ресурсов, состояние конкуренции.
После того как информация об отрасли и рынке собрана, отсортирована и структуризована, должны быть определены главные зоны возможностей и угроз.
Возможности и угрозы. Во многих отраслях определение общих возможностей осуществляется относительно просто. Например, реорганизация системы экономических отношений на территории бывшего Советского Союза и бурное создание сотен тысяч самостоятельных компаний на месте относительно небольшого числа государственных предприятий натолкнуло группу предприимчивых учредителей компании "ДДД" на мысль о перспективности организации производства сейфов и другого металлического оборудования для офисов. Выявление таких общих перспективных областей полезно для понимания тенденций и характеристик отрасли.
Определение конкретных перспектив обычно значительно сложнее. Для небольших компаний это может включать в себя определение или выделение прибыльной рыночной нити, которая не представляет интереса для основных конкурентов, но вполне достаточна для рассматриваемой компании.
Этап 4: управленческое обследование внутренних переменных организации.
Следующий этап, с которым сталкивается руководство в процессе стратегического планирования, - это определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабостей, которые могут усложнить использование возможностей и преодоление внешних опасностей. Процесс, при помощи которого осуществляется диагностика внутреннего состояния организации, часто называется управленческим обследованием.
Управленческое обследование представляет собой последовательную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.
Обследование обычно охватывает маркетинг, финансы и учет, операции (производство), персонал, внутрифирменную культуру и имидж организации, хотя в конкретных случаях могут выделяться и другие зоны.
При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания ряд общих областей для анализа и исследования.
1. Доля рынка и конкурентоспособность продукции. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, которая устанавливается и контролируется высшим руководством. Вопреки общераспространенному мнению, чтобы обеспечивать прибыльность, нет необходимости контролировать рынок или даже занимать там преобладающее положение.
Конкурентоспособность продукции должна быть оценена фактически. Она может определяться высоким качеством, низкой ценой, особыми потребительскими свойствами, престижем торговой марки компании, удачной упаковкой, эффективной рекламой и другими факторами.
2. Разнообразие и качество выпускаемых изделий. Многие фирмы довольствуются продуктом или ограниченным ассортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни моделей изделий. Так, компания "ДДД" производит более двух десятков модификаций сейфов различных размеров, формы, назначения и комплектации, оборудование для банковских бронехранилищ, модульные пункты для обмена валюты и комплекс оборудования для сооружения встроенных кассовых помещений, а также металлическое оборудование для садовых детских площадок. При установлении краткосрочных и долгосрочных целей высшее руководство должно постоянно контролировать и оценивать ассортимент предлагаемых потребителям изделий.
3. Рыночная статистика. Трудную проблему для руководства представляет контроль изменений в составе и в интересах потребителей. Например, "постарение" Америки создало проблемы для производителей безалкогольных напитков, которые преуспевали на молодежном рынке, но оно означало также большие возможности для производителей витаминов, которые обслуживают более пожилых потребителей. Компания "ДДД" столкнулась на российском рынке сейфов со смещением спроса от более дешевых низкокачественных сейфов к более дорогим, с высокой степенью защиты и хорошим внешним видом.
4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой для руководства являются исследования и разработка новых товаров и изучение новых рынков. В конкурентной среде бизнеса существенно необходимыми представляются отслеживание и анализ появляющихся у конкурентов новых товаров и услуг, а также разработка новых и лучших продуктов для поддержания необходимой конкурентоспособности.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Одним из наиболее слабых мест для отечественных компаний является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслуживание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраняет лояльность клиентов. Компания "ДДД", например, осуществляет доставку и установку своих тяжелых изделий на любой этаж здания, их гарантийное и послегарантийное обслуживание, но только в зоне действия компании и ее иногородних филиалов. Многие фирмы могут устанавливать высокие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий. Отдел сбыта "Ай Би Эм", может быть, является непревзойденным по своей компетентности и успеху. Работа по рекламе на фирме "Кока-кола" подняла изделия этой фирмы на выдающийся мировой уровень. Координация сбыта, рекламы и продвижения товара является существенной управленческой функцией.
7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль за прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления. Для некоммерческих организаций первостепенной целью является эффективность операций, т.е. снижение уровня затрат на единицу оказываемых услуг.
Анализ организации финансовой деятельности и учета - второе направление управленческого обследования. Прошлая и настоящая финансовая деятельность компании - в особенности с точки зрения представлений собственников или руководства о том, какой она должна быть - изучается с тем, чтобы оценить, насколько хорошо обстоят финансовые дела компании. Один из способов проделать это заключается в применении метода анализа финансовых коэффициентов. Эти коэффициенты дают некоторое представление о том, как действует компания в таких областях, как рост, прибыльность, формирование капитала для расширения компании, управление использованием заемных средств, состояние запасов, анализ состояния кредиторской и дебиторской задолженности, эффективность использования других активов компании.
Такие способы анализа полезны для определения доступности ресурсов для потенциальных стратегических мероприятий, а также для определения текущей эффективности использования активов компании. Анализ используется также для оценки текущей деятельности компании и ее способности противостоять конкурентному давлению и экономическим спадам.
При формулировании стратегий полезно взглянуть на компанию с точки зрения перспективы капиталовложений, то есть вложений, ценность которых измеряется в терминах возможной величины приведенного общего дохода, как он измеряется на финансовом рынке. Этот доход может быть любой комбинацией потока поступлений или доходов от роста рыночной стоимости активов в течение инвестиционного периода или же другой меры, базирующейся на стоимости компании по оценке на финансовых рынках.
В процессе анализа финансовой ситуации в центре анализа находится отчет о прибылях, бухгалтерский баланс и анализ денежного потока, и используются финансовые коэффициенты и другие аналитические средства. Творческая задача состоит в выходе за пределы этих коэффициентов и применении финансового анализа для выявления скрытых ресурсов и финансовых слабостей, а затем в изобретательной разработке плана их использования.
Третье направление управленческого анализа - оценка производства или, в широком смысле, анализ операций организации в сфере ее основной деятельности.
Анализ цепочки создания ценностей является одним из наиболее действенных инструментов анализа механизма полезности и стоимостного дифференцирования, а также выявления связи между ними. Этот анализ показывает вклад каждого вида деятельности в решении основных задач компании. Анализ цепочки создания ценности подсказывает направление усилий в отрасли, позволяющие увеличить степень удовлетворения потребителей без дополнительных издержек.
Для формирования конкурентных преимуществ компании проводится сравнительный анализ всей цепочки создания ценности с цепочками создания ценностей конкурентов. По итогам анализа устанавливается возможность определения издержек посредством отказа от видов деятельности, не участвовавших в создании ценности. Следует заметить, что любой элемент цепочки создания ценности может стать источником конкурентного преимущества.
В процессе анализа выявляется, на какие этапы создания ценности приходится наибольшая доля суммарных издержек. Уменьшение издержек на основных этапах создания ценности означает создание высокого конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цены или укрепление имиджа. Главной целью анализа цепочки создания ценности является необходимость сосредоточения усилий на бизнес-процессах, создающих стоимость, а остальные бизнес-процессы передать на аутсорсинг.
Анализ сильных и слабых сторон компании в этой сфере: во-первых, обеспечивает представление о текущем положении компании; во-вторых, предлагает сферы, в которых можно провести основные улучшения в работе; в-третьих, помогает найти пути для более эффективной конкуренции.
В рамках этого направления анализа рассматриваются такие факторы, как производственные мощности, рабочая сила, качество, запасы, источники снабжения, исследования и разработки.
Производственные мощности. Производственные мощности исследуются с различных точек зрения: удобство расположения по отношению к потребителям и поставщикам; адекватность производственных возможностей и выпуска; эффективность производства; издержки и контроль; используемые технологические процессы и, наконец, степень интеграции операционного/производственного процесса. Разрабатывается профиль эффективности производства товаров и услуг. В зависимости от ситуации это может привести к значительным стратегическим изменениям.
Рабочая сила. Качество и гибкость трудовых ресурсов часто также могут иметь стратегическое значение. Кроме того, большое значение имеют качество и уровень использования рабочей силы и состояние трудовых отношений.
Качество. Во многих отраслях качество больше не является отличительной чертой компании, но просто необходимым условием для того, чтобы выжить в условиях рынка 1990-х годов. Поэтому эффективная система управления качеством - обязательный компонент конкурентоспособной компании.
Запасы. Поскольку они могут оказывать воздействие на способность компании к стратегической конкуренции, изучается и управление запасами, и их использование. Они могут влиять на способность компании вовремя реагировать на поступающие требования основных потребителей. Успешное управление и использование запасов может также увеличить способность компании эффективно конкурировать в области цен или полностью взять на себя поставки широкого ассортимента продукции основным потребителям.
Источники снабжения. Поскольку в ряде отраслей на стратегическую позицию компании потенциальное влияние оказывают источники снабжения, они также изучаются в процессе внутреннего аудита компании. Например, ситуация может вынудить осуществлять закупки сырья и других исходных материалов у ограниченного круга поставщиков. Эти поставщики в свою очередь ограничивают возможности компании в замене источников снабжения и сохранении конкурентных цен. С другой стороны, благоприятные контракты по снабжению могут содействовать формированию конкурентной силы компании.
Исследования и разработки. В тех ситуациях на конкурентном рынке, в которых исследования и разработки являются важным фактором, например, в фармацевтической промышленности, изучаются возможности этой области. Такие исследования могут привести к новаторским стратегическим действиям.
Следующее направление управленческого анализа - человеческие ресурсы. Они являются источником самых серьезных проблем в организациях, поэтому их обследование должно дать ответ не только на вопрос, как наличие и качество персонала влияют на эффективность организации, но и какими должны быть основные направления изменений в составе и качестве различных категорий работников. Только наличие квалифицированного и хорошо мотивированного персонала дает организации возможность свободно выбирать и реализовывать различные стратегии.
Обследование персонала должно затрагивать все основные группы, в частности обеспечить оценку и анализ:
- общего уровня персонала по группам;
- компетентности и подготовки высшего персонала;
- системы вознаграждений и эффективности ее использования;
- системы оценки деятельности персонала;
- системы повышения квалификации и продвижения специалистов и менеджеров;
- причин увольнения ведущих специалистов и менеджеров и т.п.
Также в качестве одного из определяющих факторов рассматривается организационная структура компании. Здесь стратегический анализ подвергает исследованию бюрократический аппарат компании, способ взаимодействия отделов, сотрудников, подчиненных и начальства, эффективность использования управленческого ресурса.
Внутрифирменная культура и имидж организации. Под культурой понимают обычно психологическую атмосферу или климат, стиль отношений, сложившихся внутри организации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания, стимулирует определенный тип поведения для членов организации, определяет основные характеристики людей, привлекаемых для работы в организации.
Имидж или образ организации отражает внешнее впечатление, которое формируется в окружающей среде под влиянием как реального поведения организации, так и других многочисленных факторов.
На основе проведенной стратегической диагностики, собранного объема фактических данных, миссии и видения компании формируются стратегические альтернативы.
Технологический подход к формированию перечня альтернатив может базироваться как на основе SWOT-анализа, так и собственно на основе анализа возможностей.
Механизм формирования альтернативных сценариев на основе SWOT-анализа.
Процесс формирования портфеля в данном случае включает два этапа.
Формирование четырех групп альтернатив:
- формирование альтернатив использования возможностей;
- формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;
- формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;
- формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия. |
обратная связь
